UNIVERSIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEÓN

  
CARRERA: Licenciatura en Administración con Acentuar en Empresas
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: Desarrollo de habilidades directivas
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: GANAR PODER E INFLUENCIA
TUTORA: Sandra Correa Cadena
ALUMNO: Inri Miroslava Torres Flores
MATRICULA: 27821
 
 
 
 
LUGAR Y FECHA: Monterrey Nuevo León, 01 de Julio del 2020
 INTRODUCCION

El poder es la capacidad para que otras personas hagan nuestra voluntad, aunque en ocasiones
esto es algo efímero, aunque también, puede ser algo eterno, ejemplo de esto son algunos de los
políticos de México, quienes al parece ser su poder será perpetuo, , y en este caso el poder no es
usado de manera efectiva sino que solamente ve por sus intereses y no por los del país.

Cuando se quiere tener el poder personal, se deben tomar en cuenta ciertos aspectos que son
relevantes, en primer lugar se debe tener el conocimiento y la experiencia de las funciones que se
realizaran, por otro lado debemos de tener carisma para que de esta manera nos podamos ganar
la confianza de la gente a nuestro alrededor, así mismo debemos ser responsables y
comprometidos en todo lo que realicemos para que la gente confié en nosotros y de esta manera
nos de su entero apoyo.
No es suficiente que un líder lo correcto debe ser capaz de hacer lo correcto el líder sin juicio ni
percepción para tomar decisiones correctas falla al carecer de visón quien conoce lo correcto pero
no puede lograrlo fracasa porque es ineficaz.
.
Incremento de la motivación y mejoramiento
del desempeño
 La tendencia actual en las empresas es querer cultivar y mantener trabajadores motivados y
comprometidos con la empresa, así se consigue un alto rendimiento y como contrapartida un mejor nivel
de beneficios que se traduce en una mejora de ganancias finales.
 El problema es que el compromiso con los empleados es difícil de alcanzar y hay que ser conscientes de
ello e involucrar a los directivos en la tarea trazando unos objetivos y una planificación para la
consecución de los mismos.
 El fin de la motivación es la creación de un ambiente de trabajo donde los empleados sean altamente
productivos y estén muy motivados.
  Los elementos fundamentales para la motivación de los trabajadores incluyen:
Elegir mejor el personal de cada puesto
Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor.
Entrenamiento continuo.
Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía.
Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al éxito de la
empresa en general, escuchar e informar.
Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización para actuar de forma independiente.
Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad.
Enriquecer el trabajo al máximo.
 Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien.
 Manteniendo secreto información crítica para el éxito del trabajo.
 La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores.
 Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores.
 Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática.
 Criticando en vez de críticas constructivas.
 Reuniones poco productivas.
 Objetivos poco claros.
 Reglas innecesarias.
 Permitir la política dentro de la empresa.
 La inflexibilidad de los jefes.
Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportación es importante dentro del trabajo de
la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada
trabajador ayudará a ajustar el mensaje que será más efectivo para su motivación y su
satisfacción. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfacción y compromiso en el
trabajo, aumentando la productividad.
Diagnóstico de problemas en el desempeño
laboral
Los supervisores tienden a atribuir las causas del desempeño laboral deficiente a la
baja motivación y culpan al esfuerzo insuficiente por falta de interés o compromiso.
Esto es un problema, ya que se prestan soluciones simplistas.
Para evitar pecar de simplistas, los diagnósticos mal informados de problemas en el
desempeño laboral son de rechazo. Los directores necesitan un modelo o marco para
guiar su proceso de indagación
 DESEMPEÑO=HABILIDAD*MOTIVACION (ESFUERZO)
Donde:
 HABILIDAD=APTITUD*ENTRENAMIENTO*RECURSOS
 MOTIVACIÓN= DESEO*COMPROMISO
La primera pregunta de diagnóstico que se debe hacer el supervisor acerca de un
individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeño de la persona
radican en la falta de habilidad o en la falta de motivación mediante estas
preguntas
1. ¿qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. ¿qué tan capaz es el individuo?
3. ¿con cuanto ahínco está el individuo tratando de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?
Si la dirección cree que su trabajador no rinde porqué le faltan habilidades y lo
presionan, el trabajador puede responder de forma contraproducente a cualquier
táctica con objeto de incrementar su esfuerzo, ya que consideran que el superior es
insensible a sus problemas y así el superior viendo esto puede creer que el trabajador
directamente no tiene ningún compromiso con la empresa convirtiéndose en un
círculo vicioso que hay que romper.
Mejoramiento de las habilidades de los
individuos
La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeño por múltiples
razones. Los directores deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la
habilidad de los individuos. Tres señales de peligro para las posiciones directivas:
1. Refugiarse en una especialidad
2. Enfocarse en el desempeño pasado.
3. Exagerar los aspectos de la función de liderazgo.
Hay 5 herramientas principales disponibles para superar los problemas de
desempeño deficientes debido a la falta de habilidad:
1.Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajador, las cuales incluyen personal,
presupuesto y autoridad política.
2. Reentrenamiento: se refiere a la actualización de la formación de los trabajadores, la tecnología está
cambiando tan rápido que las habilidades de los empleados pueden volverse obsoleta pronto. Los
empleados por lo general cubren una cantidad de diferentes posiciones a lo largo de sus carreras, cada
una de las cuales demanda diferentes competencias.
3. Reajuste: en caso de que las dos alternativas anteriores no funcionen y el trabajador siga en el puesto
de trabajo, se analizan los componentes de su trabajo, así como las diferentes combinaciones de
actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizacionales y proporcionan un trabajo
gratificante y significativo.
4. Reasignación: si las anteriores alternativas no funcionan, se reasignara a la persona con bajo
rendimiento a una posición de menor responsabilidad o a una que requiera menor conocimiento técnico o
habilidades interpersonales.
5. Liberación: en último lugar quedaría la liberación del empleado de la organización (despido)
Promoción de un ambiente laboral motivador

Las acciones de motivación diaria de los directivos a sus subordinados es vital. Los
directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivación de
sus subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e interés.
Los directivos se deben preocupar tanto del estado de la productividad como del
estado de ánimo de sus empleados, estos dos factores son totalmente compatibles.
La estrategia adecuada e motivación es integrante, enfatiza por igual el desempeño y
la satisfacción, se consigue mediante programas integradores y sinérgicos.
Para crear un ambiente de trabajo motivador podemos trabajar sobre:
– Hágale saber a las personas que se interesa por ellas.
Conozca a cada miembro de su equipo, conozca sus metas y aspiraciones particulares. Hable con ellos acerca
de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral.
Cuanto más conozca a las personas, más fácil le será identificar qué es lo que las motiva.
– Ayude a las personas a entender cómo su trabajo se relaciona con las metas de la empresa.
Es natural querer contribuir y marcar una diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante que los
gerentes expliquen claramente de qué forma cada persona del equipo agrega valor al panorama total. Al explicar
cómo cada miembro ayuda al avance del negocio, usted contribuye a incrementar el compromiso y la confianza.
– Asegúrese que su equipo fije metas realistas.
Las metas amplias inspiran a las personas a destacarse. Pero hay una gran diferencia entre metas amplias y
objetivos visionarios. Asegúrese de que su equipo se fije metas que puedan ser alcanzadas. Generalmente la
sobredimensión de metas explota cuando los empleados toman conciencia de la inutilidad de sus esfuerzos.
– Indique a las personas de qué forma se beneficiarán al tener una alta performance.
Cada vez que rendimos buenos resultados para la empresa, nuestro prestigio mejora. Las recompensas pueden
consistir en una mayor compensación financiera, una invitación a unirse al club de ejecutivos, o un
reconocimiento publicado en el boletín de la empresa. Depende de usted que su equipo entienda por qué mejores
resultados rendirán sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.
– Escuche las sugerencias, opiniones e ideas. Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa,
anulan toda motivación.
Como líder, su trabajo es fomentar un ambiente en el que las personas se sientan libres de expresarse.
Abra su mente a todas las perspectivas. Explore todos los aspectos de una propuesta antes de tomar una
decisión. Esto demuestra que usted respeta los puntos de vista de todos y al mismo tiempo, genera confianza.
– Exprese aprecio y reconocimiento.
Todos deseamos ser valorados por nuestras contribuciones y eso pesa mucho más que el cheque
que recibimos a fin de mes. De hecho, hay estudios que demuestran que para las personas, la
aprobación y el aplauso son mucho más significativos que sus ganancias financieras. Por eso,
cuando un miembro del equipo merezca reconocimiento, déselo de corazón.

– Tenga en mente que el logro en sí mismo, es un gran motivador.

Nada incentiva más la auto-confianza que la experiencia del éxito. Es un poderoso estímulo que
lleva a las personas a esforzarse aún más para alcanzar logros mayores.

– Cambie de puesto a las personas que no están aportando.

Algunos líderes cometen el error de mantener en el equipo a personas que no están aportando
demasiado al esfuerzo del grupo. Frecuentemente se espera que la presión del equipo los inspire a
mejorar su desempeño. A veces este enfoque funciona. Pero lo malo es que la presencia de
miembros vagos o perezosos, puede causar resentimiento. A largo plazo, esto puede dañar el
espíritu del equipo y obstaculizar la productividad.
Elementos de un programa eficaz de
motivación
Este programa se basa en la creencia de que los empleados de manera simultánea pueden tener
un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos.
Cuando los autores tomaron sus primeros cursos académicos en esta materia, se les enseñó el
modelo:
Satisfacción=motivación= desempeño
Más tarde cambió a:
Motivación=desempeño=satisfacción
Y el modelo se ha mejorado a:
Motivación=desempeño=resultados finales= satisfacción
El desempeño conduce a la satisfacción cuando es claro que las recompensas están basadas en
el desempeño, según comparó con la antigüedad o la asociación.
Hemos visto que el desempeño de las personas es una función tanto de su motivación como de
su habilidad. Esto sugiere que necesitamos añadir habilidad al modelo básico como segundo
factor (además de la motivación) que contribuye al desempeño.
1. Establecimiento de expectativas claras de desempeño. (Motivación=desempeño)
Los empleados por lo general comienzan motivados. Por lo tanto, una falta de motivación es una
respuesta aprendida, muchas veces fomentada por malos entendidos o expectativas no
realistas.
Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas
¿Los subordinados comprenden y aceptan mis expectativas de desempeño?
Las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas si se quiere que sean eficaces. La
investigación ha mostrado que es más probable que los subordinados apoyen metas si siente
que son parte del proceso de establecimiento de metas. Y aunque no participen, pueden aceptar
igualmente el reto, que por lo general ocurre cuando la dirección demuestra una actitud general
de comprensión y apoyo.
2. Eliminación de obstáculos para el desempeño
El rol del directivo es crear un ambiente de trabajo de apoyo, que resuelva conflictos, en el que
el valor preponderante sea la facilitación y no el control
Eliminar los obstáculos personales y organizacionales al desempeño.
¿Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta o expectativa?
3. Consolidación del desempeño y mejora del comportamiento (Desempeño=Resultados).
Las recompensas deben impulsar el alto rendimiento del personal que es consistente con los
objetivos de la dirección.
Utilizar recompensas y disciplina en forma apropiada para extinguir el comportamiento
inaceptable y alentar el desempeño excepcional
¿Los subordinados sienten que tener un alto rendimiento es más reconfortante que tener
rendimiento bajo o promedio?
A tener en cuenta:
-Empleo de recompensas como refuerzos del alto rendimiento. Cuando las recompensas
están vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan ese comportamiento pero si una
organización recompensa a todas las partes por igual, o sobre alguna base distinta el
desempeño, entonces  es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están
recibiendo menos recompensa de las que merecen.
–Rol de las acciones directivas como refuerzos: los directivos deben reconocer que sus
interacciones diarias con los subordinados constituyen una fuente importante de motivación.
-Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiada: Este enfoque utiliza una
amplia variedad de estrategias motivacionales que implican la presentación o eliminación de
reforzadores positivos o negativos o el uso de ninguno de éstos en absoluto.
Una vez el comportamiento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas
negativas no impulsaran el comportamiento hacia el nivel excepcional.
-Estrategias para moldear el comportamiento: Existen nueve pasos para mejorar el
comportamiento:
Amonestación: (transformar comportamientos inaceptables en aceptables)
1. Identificar el comportamiento específico inapropiado, dar ejemplos, indicar que la acción debe
ser detenida
2. Señalar el impacto del problema en el desempeño de otros, en la misión de la unidad…
3. Formular preguntas acerca de las causas y explorar los remedios
Redirección: (transformar comportamientos aceptables  en excepcionales)
4. Describir los comportamientos o estándares esperados. Asegurarse de que el individuo
entiende y está de acuerdo en que son razonables
5. preguntas si el individuo cumplirá
6. Ser un apoyo de manera apropiada
Refuerzo:
7. Identifique las recompensas que son importantes para el individuo
8. Vincule el logro de los resultados deseables con la mejora incremental y continua
9. Recompensar todas las mejoras en el desempeño en forma oportuna y honesta.
-Fomento de resultados intrínsecos: incluye sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo
de nuevas habilidades.
-Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo: es el proceso de hacer
coincidir las características del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores. Se ha
encontrado en diferentes investigaciones empíricas que cinco dimensiones centrales laborales
(variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonomía y
retroalimentación) están relacionadas de manera positiva con la satisfacción laboral.
Este análisis del diseño laboral sugiere cinco guías de acción directiva que pueden ayudar a
incrementar los resultados deseables del personal y del trabajo:
Combinar actividades
Formar unidades de trabajo identificables
Establecer relaciones con clientes
Cargar trabajos en forma vertical
Abrir canales de retroalimentación
4. Suministro de recompensas prominentes (Resultados finales-Satisfacción).
La motivación funciona mejor cuando está basada en el autocontrol. Proporcionar incentivos
importantes internos y externos
¿Los subordinados sienten que las recompensas utilizadas para impulsar el alto rendimiento merecen
el esfuerzo?
Tenemos que ser conscientes de que grado satisface a los individuos con los resultados relacionados
con el trabajo y como podemos distinguir entre una recompensa y un refuerzo.
La probabilidad de que una recompensa refuerce el comportamiento especifico de mejoramiento de
desempeño depende de la medida en que el destinatario de la recompensa
-En verdad valore el resultado específico
-Crea que el proceso de distribución de la recompensa fue manejado de manera justa
-Reciba recompensa en forma oportuna
Tenemos que tener en cuenta las necesidades personales y motivación personal.
5. Ser justo y equitativo
Los individuos deben ser tratados en forma equitativa.  Distribuir recompensas de forma equitativa
¿Los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo están siendo distribuidas
de manera justa?
La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas.
Las evaluaciones de equidad están basadas en un proceso de comparación social en el que los
trabajadores individualmente comparan que están obteniendo de la relación laboral (resultados) y que
están aportando a su relación laboral (insumos).
Si los trabajadores experimentan sentimientos de inequidad, ajustarán de manera conductual o
cognitiva sus propis insumos o los de sus compañeros de trabajo, sus resultados o ambos. En
algunos casos, esto puede llevar a un descenso en la motivación y el desempeño.
La trascendencia de este aspecto de la motivación subraya la necesidad para los directivos de
verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad.
6. Suministro de recompensas oportunas y retroalimentación precisa.
Los individuos merecen retroalimentación oportuna y honesta en el desempeño del trabajo.
Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación precisa y honesta acerca del desempeño.
¿Los subordinados saben donde se ubican en términos de desempeño actual y oportunidades de
largo plazo?
El suministro de recompensa se basa en dos conceptos clave:
1. la duración del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseable y la recepción de la
recompensa
2. la especificidad de la explicación de la recompensa
Como regla general, cuanto más largo sea el retraso en la administración de recompensas menor
valor de refuerzo tendrán.
Los directivos de la actualidad tienen numerosas herramientas tecnológicas que se pueden utilizar
como aceleradores de la retroalimentación
Existe el reforzamiento continuo y el reforzamiento parcial o intermitente, cada sistema tiene sus
ventajas y desventajas. El más utilizado en las organizaciones es el reforzamiento intermitente, ya
que para el primero, tendríamos que tener establecida una mecánica de refuerzos para cada acción
de los subordinados.
 CONCLUSION

Definimos el poder como el potencial para influir sobre un comportamiento los do factores
básicos que determinan el poder de una persona dentro de una organización son; los atributos
personales y las características del cargo o posición.
Los directivos con alto capital social se encuentran en mejor posición par capitalizar su capital
humano debido a que sus conexiones sociales les permiten apalancar sus conocimientos y
habilidades personales.
Por último para poder tener influencia sobre las personas de forma más sencilla, se deben tomar
en cuenta las siguientes estrategias: retribución (obligar a otros a hacer lo que decimos);
reciprocidad (ayudar a los demás a hacer lo que nosotros decimos); y razón (mostrar que
nosotros tenemos la razón).