Crisis Management ESPAÑOL

Seminario Manejo de Crisis
Manejo
de Crisis
Pastor Leon Wellington
Inter-American Division
Miami, Florida,
Leon Wellington - División Interamericana - 2012

No hay buen
momento para una
crisis. llega cuando
menos la
esperamos

1 Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere

debajo del cielo tiene su hora...
7 tiempo de romper, y tiempo de coser; tiempo de
callar, y tiempo de hablar; 8 tiempo de amar, y
tiempo de aborrecer; tiempo de guerra, y tiempo de
paz.
Eclesiastés 3

Si tu no manejas a la crisis
LA CRISIS TE
MANEJARÁ A TI

¿ PORQUÉ
TENEMOS
MANEJO DE
CRISIS?

ALGUNAS RAZONES:
Protejer el buen nombre y la reputación
Protejer la seguridad de nuestra gente
Prevenir o reducir una crisis
Reducir o evitar la probabilidad de litigios
Evitar/reducir fraudes de empleados
Abuso sexual por empleados

ALGUNAS RAZONES:
Críticas en la iglesia y fuera de la iglesia

Noticias negativas e historias falsas, información
mal interpretada y asociación falsa.
Malinformación que resulta en chisme.
Comportamiento inapropiado de líderes,

危
PELIGRO OPORTUNIDAD
机
OPORTUNIDADES:
Proveer una imagen positiva de la iglesia.
Construir confianza con el liderazgo
Tener una infraestructura para cuando la crisis llega.
Contar con personal capacitado para enfrentar crisis.
Anticiparse a la crisis antes que aparezca.
Tener respuestas listas antes que la crisis llegue.
No manejar una crisis solo, sino con un equipo de
trabajo.

TIPOS DE
CRISIS

TIPOS DE CRISIS:
Acusación de empleados
Conflictos
Protestas de grupos
Confrontación Iglesia-Estado

TIPOS DE CRISIS:
Desastres naturales
Ataques terroristas
Huelgas

TIPOS DE CRISIS:
Usurpación de funciones
(alguien hablando en
nombre de la Iglesia).

TIPOS DE CRISIS:
Litigación
Cobertura de prensa
equivocada
Problemas de salud

TIPOS DE CRISIS:
Ataques
cibernéticos

¿CÓMO NOS
ORGANIZAMOS
PARA EL MANEJO DE CRISIS?

1 RECONOCER
LA NECESIDAD

ESTABLECER
2 UNA
COMISIÓN

COMISIÓN DE MANEJO DE CRISIS:
Elegir a un presidente de la
comisión
Esta persona debe de tener un
conocimiento completo de la
organización


En una organización pequeña, el
mismo presidente puede ser quien
presida la comisión,
Sin embargo, es mejor dejar libre de
esta responsabilidad al presidente,
permitiéndole que se ocupe de otros
asuntos en la organización, y buscar a
una persona calificada para el comité.

Prepare ¨términos de referencia¨ para

esa comisión de trabajo.

ESTABLECER
3 UN EQUIPO
DE TRABAJO
EL EQUIPO DE TRABAJO:
No es lo mismo el equipo de

trabajo y la comisión de manejo
de crisis.
El equipo de trabajo es
establecido por la comisión.

EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo puede variar

dependiendo de el tipo de crisis.
Defina los miembros del
equipo y agregue personas con
experiencia, conforme sea
requerido.

MIEMBROS DE BASE DEL EQUIPO:
Vocero oficial
Director de Comunicación
Asuntos legales
Otros conforme la necesidad.

PROTOCOLO
Citar a junta a la comisión
Procedimientos a seguir en
una crisis

ENTRENAMIENTO
Entrenamiento básico y
comprensión de cómo manejar
una crisis.Entrenamiento
especializado para gente que
atenderá a los medios.

CENTRO DE
4 OPERACIONES

CENTRO DE OPERACIONES
Lugar accesible, planta
eléctrica de emergencia y
comunicación.
Equipo
Materiales
Manual de procedimientos
COMUNICACIÓN DE CRISIS
Conozca bien a la organización:
Fortalezas y debilidades
Equipo de crisis
Plan de crisis
Definición de públicos
Desarrolle relaciones
CONOCIENDO
NUESTRAS
FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES

¿CUÁN BIEN CONOCES A TU

ORGANIZACIÓN?
Su estructura,
Declaración de Misión
Su historia
Desafíos pasados, presentes y
futuros

¿CUÁN BIEN CONOCES A TU

ORGANIZACIÓN?
¿Quién eres?
¿Porqué existes?
¿Quiénes son tus ¨clientes¨?

COMPRENDIENDO A TU
ORGANIZACIÓN
Te ayuda a enfrentar adecuadamente

los desafíos e una crisis.
Conocer realmente quién es tu
audiencia y el impacto potencial en tu
organización.

CONOCIMIENTO CRÍTICO
Áreas vulnerables
your “skeletons in a cupboard,” or
some unfinished business…,
Debilidades
Algo del pasado...

1800´s
mediados de los años
Los adventistas
definen una fecha
para el fin del mundo
ENTÉRATE
DE LO QUE ESTÁ
SUCEDIENDO
QUÉ SUCEDE:
En el mundo religioso

En la comunidad
En los negocios y el mundo político

Algunas crisis
pueden prevenirse Otras no.

Sede mundial de la Iglesia (Asociación General)


NECESIDAD URGENTE:
identificar áreas vulnerables en

tu área, donde puedes prevenir una
crisis.Debes empezar a corregir el
problema AHORA MISMO

LA CLAVE:
No te esperes hasta que ocurra

una crisis.
Prepara al personal y equipo con
anticipación.

MIEMBROS DEL EQUIPO
NO TRABAJES SOLO

Rodéate de gente capaz,
dispuesta a ayudar.

MIEMBROS DEL EQUIPO
AdministradoresConsejeros legalesSegmentos
importantes de tu organizaciónMiembros del equ
“No tradicionales” Operador de las
telecomunicaciones

Dependiendo de el
tamaño de la organización
y su cultura, el número
ideal del equipo podría ser
de cuatro o cinco
miembros.

Cada miembro con

responsabilidades
específicas

PREGUNTAS PARA HACER
¿Quién será el vocero?

¿Quién atenderá los arreglos físicos?
¿Quién administrará los asuntos financieros o
legales?
¿Quién será el responsable de reunir la
información?

Los miembros del equipo

proveerán números
telefónicos de
emergencia

Asignación de
personal de
respaldo
(viajes extensos, etc.)

PLAN DE
CRISIS
ASUNTOS A CONSIDERAR
Cómo controlar y manejar el mensaje.

Cómo controlar y manejar los asuntos
relacionados a la comunicación.Cómo
manejar y controlar la crisis en sí misma.

EL PLAN DE CRISIS
Determinará los roles de los miembros

del equipo.
Definir qué información será diseminada
y a quién.Designar a quienes activarán e
implementarán el plan de crisis

¡IMPORTANTE!
Considere que si la atención de
los medios de comunicación es
implacable, una sola persona no
puede trabajar todo el día.

ASUNTOS IMPORTANTES
Apoyo interno al plan desde la alta
administración.
Comparta con toda la organización el
plan de comunicación en crisis.Sea
proactivo.
VERIFIQUE Y CONSULTE

PÚBLICOS
CLAVE
ALGO ESENCIAL
Comunicación efectiva con todos tus

públicos.
Se consciente de quién(es) necesitan
¨mantenerse en el circuito¨Sea consciente
de las sensibilidades o sensibilidades
potenciales de cada audiencia

El equipo de crisis
deberá desarrollar
una lista de
públicos
potenciales
Usted está tratando

con la percepción
tanto o más que con
las realidades

Públicos Potenciales (INTERNOS)

AdministraciónManejo de Crisis /
Asuntos legales
Directores y gerentes
Empleados
Voluntarios
Miembros de la Junta

Públicos Potenciales (EXTERNOS)
Líderes cívicos y de la
comunidadVecinosAgencias de Gobierno
o regulatoriasClientes/SociosProveedores
de serviciosCiertos competidoresColegas
en la industriaMedios de comunicación

DESARROLLANDO
RELACIONES

Las relaciones con la comunidad y con

los medios, deben ser un proceso continuo.
Participa activamente en las
organizaciones de la comunidad.Cuando la
crisis ocurra, esto te ayudará al llamar a tus
“amigos” por apoyo.

Tu sabes de dónde obtienen información

tus públicos.
Envía regularmente boletines de prensa e
historias a los medios de comunicación.
Invítalos a eventos y actividades (open
houses, etc).

No cometas el error
de pensar que
ignorar a la prensa
los mantendrá
alejados.
NO SUCEDERÁ
Una buena y proactiva

relación con los medios y
con la comunidad, puede
construir un ambiente de
gana-gana no solo durante
la crisis, sino en el día a día.

ENTRENAMIENTO
DE LOS PORTAVOCES
Entrenar a uno o más voceros
oficiales antes de una crisis,
generará confianza

EL PORTAVOZ OFICIAL
Manejará las preguntas

Presentará los puntos clave de la
organización
Debe ser y reflejar sinceridad y
credibilidad.

PREPARE A MÁS DE UN PORTAVOZ
A un miembro de la alta administraciónA

expertos en el temaIncluso a un cliente
regular

Todos los portavoces potenciales

deben estar conscientes de los
¨mensajes específicos¨.

ELIGIENDO A LOS PORTAVOCES
Evalúe su capacidad de comunicaciónSu

conocimiento de la situaciónSu
comprensión de la organización
Su presentación personalSu capacidad de
mantener el profesionalismo y no
involucrar su ego personal.

Las telefonistas y
recepcionistas
REQUIEREN DE
CAPACITACIÓN

Organice regularmente sesiones de

entrenamiento para la atención con
medios.
Para mantener frescas las habilidades del

portavoz
Mantener el nivel de confianza

PUNTOS PARA LOS MENSAJES
Prepare con anticipación algunos puntos

que le permitirán tener el control de la
entrevista a usted y no al reportero.Los
mensajes deberán incorporar los objetivos
de la organización, y respuestas
anticipadas a algunas preguntas.Prepare
mensajes diferentes para diferentes tipos
de públicos.

NO RESPONDAS
“NO TENEMOS
COMENTARIOS”

NO RESPONDAS “SIN COMENTARIOS”
Se interpreta como: "Yo soy culpable de

cualquier cargo que ustedes me inculpen.”Es
contraproducente al crear una actitud adversa de
los medios. Ser atento y colaborativo te llevará por
un largo camino.Ofrece algo más de lo que es
apropiado.Si en realidad “no tienes comentarios”,
piensa en otra forma de decirlo.

Cualquier persona no autorizada

como portavoz deberá decir
efectivamente “yo no tengo
comentarios” y referir todas las
preguntas a la sala de prensa.

Intenta siempre turnar

las situaciones
negativas en
situaciones positivas.

NUNCA MIENTA.
No utilice jerga técnica u

organizacional.
Los públicos no comprenderán.

Sea moderado al utilizar

estadísticas.
PUEDEN SER MUY
ABURRIDAS

Siempre reserve alguno

de los puntos de su
mensaje para que sea
un mensaje “pastoral”.

Defina mensajes
breves, claros y
coherentes

RELACIONES PROACTIVAS con medios
Ser proactivo le dará una mejor

oportunidad de controlar el mensaje.Mayor
oportunidad de corregir
malinformación.Prepare comunicados de
prensa con los hechos más relevantes.
Actualice regularmente los boletines con
información nueva.

RELACIONES PROACTIVAS con medios

Considere la posibilidad de una rueda de
prensa en vivo.En la rueda de prensa reserve
espacio para preguntas y respuestas.
Modere ese período de preguntas y
respuestas.
No no concentre toda su atención en la
cobertura de la prensa. Recuerde que los
medios es uno más de sus públicos.

TÉCNICAS
PARA ENTREVISTAS

TÉCNICAS PARA ENTREVISTAS
Siempre vea al entrevistador y mantenga el

contacto visual.Anticcipe respuestas a posibles
preguntas y tenga los puntos de su mensaje
listos.No descuide su atenciónal reportero.
Conozca claramente los puntos de su mensaje.
Tome la iniciativa para dar a conocer sus objetivos
con anticipación.

TÉCNICAS PARA ENTREVISTAS (cont.)
Si usted lo dijo, espere verlo muy pronto en la prensa

o escucharlo al aire. No rompa el formalismo, a menos
que usted tenga una muy buena relación con el
reportero. Evite siempre la especulación o
exageración.Sea personal.Sea concisoUtilice un
lenguaje sencillo. Evite palabras rebuscadas.

Respuestas (Tu controlas la historia)
Tú eres el experto. Por eso el reportero se acercó a ti.Tú

eres la persona que tiene el control de la entrevista.Dos
elementos importantes para recordar en una entrevista:
1. Los puntos de tu mensaje. (preparados y memorizados)
2. Piensa en la audiencia, no en el reportero.
Manten la calma y la compostura. Nadie gana un

argumento al reportero.

Respuestas (Tu controlas la historia)
No tomes la entrevista como algo personal.Evita ataques

personales.Reconoce las preguntas como importantes,
incluso si son hostiles, pero aprovecha guiarlas a los puntos
clave de tu mensaje.Habla con voz, palabras y manerismos
convincentes.Nunca mientas.Toma tu tiempo en la
entrevista.

EVALUACIÓN

Evaluación
Cuando la crisis ha terminado, es tiempo de evaluar lo que

ocurrió y hacer planes para comunicaciones futuras
requeridas. Aún cuando ha terminado cansado física y
emocionalmente, debe llevar a cabo la evaluación lo antes
posible.Evalúe cómo respondió la organización durante la
crisis. ¿Estaba preparado?, ¿había un plan definido?,
¿funcionó?, ¿fué útil?. ¿Puede ser mejor la próxima
ocasión?, ¿cómo?.¿Cómo fueron transmitidos los mensajes y
cómo afectaron tu imagen pública?. ¿Funcionaron los
esfuerzos de comunicación de acuerdo al plan?.

Evaluación
Revise los the recortes de prensa, hojas de registro de
teléfono, videos y reportajes difundidos, etc., para analizar si
sus percepciones fueron correctas o incorrectas. Haga
encuestas entre sus públicos afectados. Encuestas formales e
informales.Si identifica errores que durante la crisis
generaron una mala percepción de los mensajes, desarrolle
un plan para corregir esos mensajes y clarificar cualquier
problema.
Ahora es un buen momento para crear e implementar un
nuevo plan de relaciones con los medios y con la
comunidad, que impulsará la imagen positiva de la
organización.

AGRADECIMIENTOS
Asegúrese de reconocer y agradecer a aquellos que le

ayudaron.
De nuevo, no olvide a los públicos internos.Dependiendo
de la duración y el tipo de crisis, solicite reconocimientos
públicos apropiados a líderes de gobierno, líderes de la
comunidad, etc.
Esto también puede realizarse durante la crisis, o justo
después de terminada.

ASUNTOS
LEGALES

ASUNTOS LEGALES
Mantener buenas relaciones de trabajo con abogados

ayuda.Franqueza con el asesor legal.Establezca relaciones
antes de la crisis.Pida al abogado su ayuda al NO decir “Si
comentarios”.Evalúe las metas del manejo de crisis.Asegure
mantenerse en los límites legales aceptados.

POST CRISIS
Mantenga siempre en mente las dimensiones

espirituales y humanas, así como el impacto de la
gente involucrada en una crisis.Considere a aquellos
que experimentaron situaciones de trauma y
“heridas” causadas por la crisis.

POST CRISIS
Mantenga siempre en mente las dimensiones

espirituales y humanas, así como el impacto de la
gente involucrada en una crisis.Considere a aquellos
que experimentaron situaciones de trauma y
“heridas” causadas por la crisis.

INCIDENTES CRÍTICOS
Situaciones de crisis con patrones similares.Camino

a la recuperación.
Involucre a personal entrenado.Enfóquese a la
sanación.

SERVICIOS FÚNEBRES
Si hubo alguna pérdida humana debido al evento de

crisis ... reconózcalo.Trate de ayudar a cerrar la
realidad.Un servicio fúnebre puede ayudar en ese
proceso de cierre.Deben observarse con atención las
sensibilidades culturales.

SEGUIMIENTO
¡El seguimiento no es una opción!Es un ingrediente

esencial en el proceso de sanación.Designe a algún
consejero profesional para atender casos específicos
en esta tarea.
Contacto personal (llamadas telefónicas, tarjetas,
etc.).

ASUNTOS DE SEGURIDAD
¿Quién está a cargo?Establezca números de teléfono

para emergencia.
Defina puntos de encuentro.
Establezca protocolos de seguridad.¡Asegure el área!
Monitorear el progreso y la dirección del plan.

LA CRISIS DE WACO
(Caso de Estudio)

LÍNEA DE TIEMPO (Caso Waco)
Domingo 28 de Febrero, 1993: Oficiales de policía

atienden la orden de allanamiento a Vernon Howell
(David Koresh).La policía tiene evidencia que el
grupo está involucrado en venta ilegal de
armas,Howell se resiste al arresto.
Disparos dejan a cuatro oficiales muertos y 16
heridos.
La prensa nacional tiene un día de campo.La espera
tarda 51 días.

ALGUNOS ASUNTOS
Los medios noticiosos reportan que Howell y su

grupo están conectados con la Iglesia Adventista.
Periodistas entrevistan a empleados de la Iglesia.
Muchos de ellos no están entrenados para hablar con
los medios.La Iglesia no es muy conocida en los
Estados Unidos.
La Iglesia enfrenta una situación que puede
seriamente afectar su imagen y por lo tanto retardar
su misión.

¿QUÉ SE HIZO?
 Un plan de manejo de crisis en la Asoc. general y la

División Norteamericana.
Hubo concenso para definir una sola voz.Una
compañía de relaciones públicas asistió en el manejo
de la crisis.Se desarrollaron tres puntos de
conversación.Los líderes de la iglesia y el portavoz,
definieron no hablar for ... Koresh.La iglesia local en
Waco anima a unirse a los demás en el
establecimiento del Fondo Interreligioso
Conmemorativo de Waco.

PUNTOS DEFINIDOS
Con todas las demás personas de buena voluntad,

expresamos nuestro más sentido pésame. . . El grupo
no está afiliado a la Iglesia Adventista del Séptimo
Día.
La Iglesia Adventista del Séptimo Día es una
institución mundial (mainstream).

RWANDA 1994(Caso de Estudio)

DETALLES (Caso Rwanda)
6 de Abril, 1994 El presidente de Rwanda falleció en un

accidente aéreo.
El incidente desata una guerra civil.
Todos los segmentos del país son afectados.La Iglesia
Adventista es una de las denominaciones religiosas más grandes
en el país, con una gran estructura.
Miembros de iglesia incluyen Tutsis y Hutus.Hay misioneros
extranjeros sirviendo en Rwnda.Medios internacionales muestran
imágenes de misioneros extranjeros afectados por el conflicto.

DECISIONES DE LA IGLESIA (Caso Rwanda)
Se consideran rutas de evacuación y medios de transporte.

Se identifican líderes de equipos.
Se considera un sistema de comunicación confiable.La
necesidad de cooperación entre las autoridades nacionales, la
División y el liderazgo de la Asociación General.La Asociación
general define un portavoz oficial.Se toma la decisión de
establecer asistencia en consejería de estrés post traumático.Se
consideran temas de seguridad laboral.

UN EJEMPLO
DE SITUACIÓN
DE CRISIS

UN EJEMPLO
DE SITUACIÓN
DE CRISIS
El periódico matutino te trae una sorpresa inesperada:
Un anuncio de página completa por un grupo religioso (de un

ministerio independiente o de una denominación) "advierte"
a los lectores acerca de los llamados de los últimos tiempos a
los acontecimientos y denuncia a la Iglesia Católica y a su
liderazgo como el Anticristo bíblico.
El anuncio incluye el nombre "Adventistas del Séptimo Día"
en su firma.
Además, el material es mezclado con citas de la literatura de
la Iglesia Adventista, incluyendo el conflicto de los siglos. ...

UN EJEMPLO
DE SITUACIÓN
DE CRISIS
... Los teléfonos empiezan a timbrar.

Algunas llamadas son de amigos de la iglesia,
otras provienen de la Iglesia Católica.
El día siguiente, una carta del editor denuncia a
la Iglesia Adventista del Séptimo Día y pregunta,
porqué “nosotros” publicamos ese “odioso”
material en el periódico.

UN EJEMPLO
DE SITUACIÓN
DE CRISIS
Al día siguiente, el periódico publica un artículo

muy crítico contra la Iglesia Adventista, firmado
por el obispo local de la Iglesia Católica. El
comunicado nos presenta como un grupo religioso
intolerante.
En una entrevista de radio, el obispo amplía el
asunto.
Ahora los medios empiezan a llamar a nuestras
oficinas.

UN EJEMPLO
DE SITUACIÓN
DE CRISIS
¿Qué Hacer?
 Divídanse en grupos.
 Evalúen todo el caso.
 Diseñen un Plan de Crisis.
 Definan a un portavoz
 Definan los puntos de su mensaje.
 Sugieran un manual de procedimientos.

Pastor Leon Wellington, Vicepresident and Communication Department

GENERAL CONFERENCE OF THE SEVENTH-DAY ADVENTIST CHURCH, INTER-AMERICAN DIVISION
WellingtonLe@interamerica.org

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1 Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere

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Críticas en la iglesia y fuera de la iglesia

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COMISIÓN DE MANEJO DE CRISIS:

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COMISIÓN DE MANEJO DE CRISIS:

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COMISIÓN DE MANEJO DE CRISIS:

Prepare ¨términos de referencia¨ para

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No es lo mismo el equipo de

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El equipo puede variar

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MIEMBROS DE BASE DEL EQUIPO:

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¿CUÁN BIEN CONOCES A TU

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¿CUÁN BIEN CONOCES A TU

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Te ayuda a enfrentar adecuadamente

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En el mundo religioso

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Sede mundial de la Iglesia (Asociación General)

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identificar áreas vulnerables en

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No te esperes hasta que ocurra

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MIEMBROS DEL EQUIPO

NO TRABAJES SOLO

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MIEMBROS DEL EQUIPO

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