Teoría de restricciones

Lo que espero que logren

 Que se interesen en estudiar y conocer más el
tema, y así,
 Exploren y desarrollen formas de aplicación en la
dirección de sus empresas y en su vida diaria, para
 Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo
personal, familiar, empresarial y social
 Lo que miraremos
 Los conceptos
 Orígenes
 Su desarrollo
 Su situación actual
 Los recursos bibliográficos
 Dónde, cómo, y para qué utilizarla
 Un pequeño ejemplo integrador
 Orígenes

 Eli Goldratt y Robert E.Fox

 The Goal: Excellence in Manufacturing
 Alrededor de1975
 OPT ™ (Optimizad Production Technique)
 Estados Unidos
 Los aspectos básicos
 Llegar a comprender la organización como una
cadena o un conjunto de cadenas de eslabones
unidos
 Como la cadena tiene eslabones interconectados, la
organización tiene numerosas funciones y
circunstancias interdependientes
 Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón
más débil, la fortaleza de una organización depende de
unos pocos factores críticos
 Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de
apoyo del sistema – llamados también de Arquímedes
 ¿Cuál es la capacidad del sistema para
atender el mercado?
Mat.
prima
10 14 9 11 10
A B C D E

Prod.
• A requiere de 10 minutos por unidad Term.
• B requiere de 14 minutos por unidad
• C requiere de 9 minutos por unidad
• D requiere de 12 minutos por unidad
• E requiere de 10 minutos por unidad
• El mercado recibe hasta 45 unidades por día
• No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos
La organización como sistema

influencias
influencias M
externas
externas procesamiento

E
insumos productos/servicios

T
retroalimentación A
 Las restricciones permiten
1. Reconocer que todo sistema tiene su
restricción, y como toda organización es un
sistema, toda organización tiene su
restricción
2. Reconocer que una organización dada tiene
muy pocos puntos de Arquímedes asociados
3. Verbalizar el papel de las que no son
restricciones
 Las restricciones permiten …
4. Reconocer que las restricciones no tienen
que ser de carácter físico
5. Reconocer las restricciones como
herramientas estratégicas de largo plazo
como también determinantes tácticas del
corto plazo
6. Reconocer el poder dinámico del concepto y
la existencia de un punto de Arquímedes
como restricción global
 El proceso de mejoramiento
continuo
 Los cinco pasos de mejoramiento continuo de la
teoría de restricciones:
 Fije la meta del sistema y utilice los medidores
correctos
 1 - Identifique la restricción del sistema
 2 - Decida como explotar la restricción
 3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión
 4 - Eleve la restricción del sistema
 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción,
vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva
la restricción del sistema
 Premisas …
 El menor costo del producto es lo más
importante para asegurar las metas financieras
porque …
 Cada parte de un sistema debe trabajar a su
máxima eficiencia porque …
 El margen de contribución del producto es la
clave para garantizar la utilidad del negocio
porque …
 ¿Las tres premisas anteriores son válidas?
 ¿Por qué respondió que sí?
 ¿Por qué respondió no?
 Conteste antes de ver la página siguiente.
 Pero …
 Los mejoramientos hay que definirlos con
relación a la meta global y no con relación a
metas parciales o de un área o componente del
sistema
 Recuerde que el producto más rentable es el
que produce más utilidad por unidad del
recurso más escaso
 Revise sus respuestas a las tres premisas
anteriores a la luz de estas notas adicionales.
 Los recursos bibliográficos
 Libros de Goldratt que se consiguen en español en
www.piensalo.com
 La meta
 El síndrome del pajar
 La carrera
 No fue la suerte
 La cadena critica
 Necesario mas no suficiente
 Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com
 La contabilidad del truput, por Thomas Corbett
 Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen
 Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones, por
Mark J. Woeppel
 Soluciones genéricas
 Presentadas por Goldratt desde Holanda para
el mundo en diciembre de 2001
 En las finanzas y en las operaciones
 En logística

 En distribución, mercadeo, ventas

 En la estrategia

 En las relaciones de las personas

 En la visión viable del negocio

 Conceptos
 Meta de un negocio
 El ciclo del mejoramiento continuo
 La solución tambor-amortiguador-cuerda
 Truput
 La cadena critica
 La distribución
 La oferta no rechazable
 Los árboles lógicos
 Meta de un negocio
 La meta de una empresa lucrativa es la
generación, ahora y en el futuro, de dinero
para la satisfacción (ahora y en el futuro) de
las expectativas de los socios, el mercado, el
personal, y la sociedad en general.
 La meta de los negocios
 Generar hoy y en el futuro
 más unidades de meta
 satisfaciendo
 el personal
 el mercado
 los dueños - “stakeholders”

18
 La meta del negocio

El personal

Los dueños El mercado

Generar hoy y en el futuro

más unidades de meta
satisfaciendo dueños, mercado y personal
19
 Los indicadores globales

Materiales,
equipos, edificios, ventas
etc.
I Transforma I en T
por medio de GO
T
Dinero para adquirir Valor de ventas
lo necesario para la menos gastos
estrategia del directamente
negocio: relacionados con la
Materiales, equipos, venta
edificios, etc.

Directivos, personal GO
administrativo y operativo, Dinero para pagar los gastos
arrendamientos, gastos Periódicos de la operación
periódicos, etc.
 Los indicadores globales
 T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero
a través de las ventas y es igual a la diferencia, en el
período, entre las ventas y los gastos directamente
relacionados con las ventas
 I (inventario/inversión) es el dinero que se invierte en
adquirir los recursos necesarios para establecer la
capacidad operativa para llevar a cabo la estrategia
del negocio.
 GO (gastos de operación) es el dinero que se gasta
periódicamente para llevar a cabo la estrategia de
operación (es decir, para convertir la I en T).
 Los cinco pasos
 Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos
1. Identificar la restricción del sistema
2. Decidir cómo explotar la restricción del
sistema
3. Subordinar todo lo demás a las decisiones de
la explotación
4. Elevar la restricción del sistema
5. Si en el paso anterior se rompe la restricción,
volver al paso 1
 El ciclo corto del mejoramiento
continuo
 Qué cambiar
 Identificar la restricción
 Hacia qué cambiar
 Hallar una buena solución
 Cómo realizar el cambio
 Realizar el cambio con el compromiso de todos
 Los árboles lógicos
 Árboles de causa necesaria
 Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube
 Árbol de prerrequisitos

 Árboles de causa suficiente

 Árbol de transición
 Árbol de realidad futura

 Árbol de realidad presente

 Evaluación de alternativas
 ¿Cómo evaluamos los efectos económicos de
un curso de acción potencial?
 Criterios
 Las evaluamos en términos de sus efectos en
el renglón de utilidades y rentabilidad
 Necesitamos un puente que relacione las
acciones con la utilidad del negocio
 El menor costo de producción
 ¿Costo estándar del producto?
 Con indicadores globales
 Truput, inventario/inversión, gastos de operación
 Planta Adminículos S.A
Depósito
101 102 103 104
15 25 10 5
M.P
minutos minutos minutos minutos
$80 Cliente
por
unidad
Ventas actuales 3.500 unidades por año a $ 400 cada unidad
La materia prima para fabricar una unidad cuesta $80, cada trabajador
gana $18 por hora, trabaja 40 horas por semana, 52 semanas al año.
Tiene gastos generales de $900.000 anuales
Cada unidad se procesa sucesivamente en cada puesto de trabajo, y al salir
del centro 104, pasa al depósito o se despacha a un cliente.

El ingeniero de planta ha decidido invertir $5.000 en un implemento que

puede modificar el tiempo de proceso en las diferentes estaciones.
 Factor de distribución de mano de
obra directa y gastos generales
Elemento Cálculo Rata por minuto
del costo de mano de
obra directa
Mano de $18 / hora / 60 minutos / hora $0,3000
obra directa
Gastos (4 empleados directos) * (2.080 horas / año)
generales = 8.320 horas de mano de obra directa por año
(8.320 horas de mano de obra directa por año) * (60
minutos / hora) = 499.200 minutos de mano de obra
directa por año
$900.000 (gastos generales) / (499.200 minutos de
mano de obra directa) = $1,8029
Resumen $2,1029
 Costo estándar por unidad
Elemento del costo Costo

Materia prima $80,00

Mano de obra directa (55 minutos @ $16,50

$0,3000
Gastos generales (55 minutos @1,8029) $99,16

Costo estándar por unidad $195,66

 Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenarios 1, 2, 4)
Tiempo de Tiempo de
proceso original proceso
propuesto
101 15 minutos 10 minutos
102 25 minutos 27 minutos
103 10 minutos 10 minutos
104 5 minutos 5 minutos
Tiempo total 55 minutos 52 minutos
 Costo revisado después de
implementar la propuesta
Elemento del costo Costo

Materia prima $80,00

Mano de obra directa (52 minutos @ $15,60

$0,3000
Gastos generales (52 minutos @1,8029) $93,75

Costo estándar por unidad $189,35

 Reducción en costo estándar
(Escenarios 1, 2, 4)
Costo estándar original $195,66

Nuevo costo estándar $189,35

Economía en costo por unidad $6,31

Economía anual en costos (Escenario
1)
Economía en costo por $6,31
unidad
Volumen anual de ventas x 3.500 Unidades

Economía anual total $22.085

Menos: costo del implemento $5.000

Economía en costo el primer $17.085

año
 Tasa interna de retorno
(Escenario 1)
Economía en costo (el flujo neto de caja $22.085 Por año
resultante de la inversión)

Inversión inicial requerida $5.000

Valor aproximado de la TIR* (economía en 4,417 = 442%

costo/inversión) o (el inverso del retorno*)

*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 3 meses (5.000/22.085)=0,226 años

 ¿Es la anterior propuesta un mejoramiento?
 Elementos de análisis de un cambio
1. ¿Qué le impide a la empresa incrementar su
truput?
2. ¿Cambiará el truput?
3. ¿Cambiarán los gastos de operación?
4. ¿Cambiarán los inventarios/inversiones del
negocio?
5. ¿Cuál es efecto económico real de esta
propuesta de cambio?
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 1)
Indicador global Primer año Años
subsiguientes
T No cambia No cambia

I + $5.000 No cambia

GO No cambia No cambia

Flujo de caja (=T-I-GO) - $5.000 No cambia

Economía anual en costos (Escenario
2)
Economía en costo por $6,31
unidad
Volumen anual de ventas x 4.992 Unidades

Economía anual total $31.500

Menos: costo del implemento $5.000

Economía en costo el primer $26.500

año
 Tasa interna de retorno
(Escenario 2)
Economía en costo (el flujo neto de caja $31.500 Por
resultante de la inversión)
año
Inversión inicial requerida $5.000

Valor aproximado de, y límite superior de 6,3 =

la TIR* (economía en costo/inversión)
(el inverso del retorno) 630%
*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 2 meses
(5.000/31.500)=0,159 años
 Pérdida de truput (Escenario 2)

Pérdida en volumen de ventas

Capacidad original 4.992 unidades/año
Capacidad si se implementa la -4.622 unidades/año
propuesta
Reducción en capacidad productiva 370unidades/año
Truput por unidad
Precio $400 por unidad
Costos variables - 80 por unidad

Truput $320 por unidad

Pérdida de truput (el truput por unidad $320 por unidad
multiplicado por el número de unidades x 370 unidades
perdidas) $118.400 por año
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 2)
Indicador global Primer año Años
subsiguientes
T -$118.400 -$118.400

I + $5.000 No cambia

GO No cambia No cambia

Flujo de caja (=T-I-GO) - $123.400 -118.400

 Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenario 4)
Tiempo de Tiempo de
proceso original proceso
propuesto
101 15 minutos 10 minutos
102 25 minutos 25 minutos
103 10 minutos 12 minutos
104 5 minutos 5 minutos
Tiempo total 55 minutos 52 minutos
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 4)
Indicador global Primer año Años
subsiguientes
T No cambia No cambia

I + $5.000 No cambia

GO No cambia No cambia

Flujo de caja (=T-I-GO) -$5.000 No cambia

 Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenario 3)
Tiempo de Tiempo de
proceso original proceso
propuesto
101 15 minutos 20 minutos
102 25 minutos 23 minutos
103 10 minutos 10 minutos
104 5 minutos 5 minutos
Tiempo total 55 minutos 58 minutos
 Costo estándar por unidad revisado
(Escenario 3)
Elemento del costo Costo

Materia prima $80,00

Mano de obra directa (58minutos @ $17,40

$0,3000
Gastos generales (58 minutos @1,8029) $104,57

Costo estándar por unidad $201,97

 Aumento anual en costos (Escenario 3)

Aumento en costo por unidad $6,31

Volumen anual de ventas x 4.992 Unidades

Economía anual $31.500

Más costo del implemento $5.000

Aumento en costo el primer $36.500

año
 Truput adicional (Escenario 3)

Volumen adicional de ventas

Capacidad si se implementa la 5.426 unidades/año
propuesta
Capacidad original -4.992 unidades/año

Incremento en capacidad productiva 434 unidades/año

Truput por unidad
Precio $400 por unidad
Costos variables - 80 por unidad

Truput $320 por unidad

Truput adicional (el truput por unidad $320 por unidad
multiplicado por el número de unidades x 434 unidades
ganadas) $138.880 por año
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 3)
Indicador global Primer año Años
subsiguientes
T +$138.800 +$138.800

I + $5.000 No cambia

GO No cambia No cambia

Flujo de caja (=T-I-GO) +$133.800 +$138.880

 Resumen de escenarios propuestos
Tiempo de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
proceso original,
capacidad 4.992
propuesto, propuesto, propuesto, propuesto,
u/año y vende escenario 1 y escenario 2 y escenario 3 y escenario 4 y
3.500 u/año vende 4.622 4.622 u/año 5.426 u/año 4.992 u/año
u/año
101 15 minutos 10 minutos 10 minutos 20 minutos 10 minutos

102 25 minutos 27 minutos 27 minutos 23 minutos 25 minutos

103 10 minutos 10 minutos 10 minutos 10 minutos 12 minutos

104 5 minutos 5 minutos 5 minutos 5 minutos 5 minutos

Tiempo 55 minutos 52 minutos 52 minutos 58 minutos 52 minutos

total
 Resumen del primer año de
operación
Menor costo Indicadores ¿Cuál técnica
del producto globales (T, I, analítica refleja más
GO) correctamente la
realidad?
Escenario 1 $17.085 ($5.000)

Escenario 2 $26.500 ($123.400)

Escenario 3 ($36.500) $133.800

Escenario 4 $26.500 ($5.000)

Rango de estimativo $63.000 = $257.280

de efecto en la 26.500 – 133.800-
utilidad (36.500) (123.400)
 Final
 ¿Qué preguntas tienen?
 ¿Qué comentarios quieren hacer sobre el
contenido?
 ¿Qué aplicaciones le ven en su negocio?
¡Muchas gracias por su
participación!
 Un ejemplo sencillo
Producto = P Producto = Q
Mercado = 100 U / S Mercado = 50 U / S
Precio = $ 90 / U Precio = $ 100 / U

Gastos de operación
$ 6.000 / s
D D Tiempo de operación:
Compra 15 min. / u 5 min.. / u 2400 min. / s
$5/u Personal: A,B, C,D

C C B
10 min.. / u 5 min.. / u 15 min.. / u

A B A
15 min.. / u 15 min.. / u 10 min.. / u

M.Prima 1 M.Prima 2 M.Prima 3

53
$ 20 / u $ 20 / u $ 20 / u