UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERIA

¿Qué Facultad de Ingeniería Industrial y de

es la cultura?
Sistemas

CULTURA ORGANIZACIONA

PROFESORA : Dra. Gloria Valdivia Camacho.

PROFESORA : Mg. Gloria Valdivia Camacho.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 ¿Qué es la cultura?

La cultura a través del

tiempo ha sido una mezcla de
rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período
determinado.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 ¿Qué es la cultura?
Las organizaciones poseen
una cultura que le es
propia: un sistema de
creencias y valores
compartidos al que se
apega el elemento
humano que las
conforma.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

"... la forma característica de

Pensar y hacer las cosas en
una empresa... por analogía
es equivalente al concepto de
personalidad a escala
individual...".

Personalidad = Individuo
Cultura = Organización

García y Dolan (1997)

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten
todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa
interacción compleja de los está grupos sociales de una empresa
determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “...un
modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización.”(p. 464)
Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “... fruto
de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman
las creencias, los valores y las asunciones de éstas.”(p. 96).

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura de una organización describe la parte de su
ambiente interno que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros de una
organización y que usan para guiar su funcionamiento.

La cultura puede afectar la forma en que las personas

interpretan las circunstancias, e incluso puede influir en sus
esquemas para organizar y retener la información.

La cultura también se refiere a los significados o a las

interpretaciones que se comparten y que, en gran medida,
están tácitas y son exclusivas de los miembros de un grupo o
una organización, y que les permiten enfocar sus actos.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Varias son las maneras en que los administradores
utilizan la cultura: 
 Apoyar la estrategia comercial de la organización
 Prescribir medios aceptables para que los
administradores interactúen con públicos externos.
 Tomar decisiones de personal.
 Establecer criterios para el desempeño.
 Guiar el carácter de las relaciones interpersonales
aceptables dentro de la compañía.
 Elegir los estilos administrativos correctos

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 La cultura brinda consistencia a la organización porque integra
diversos elementos para formar una serie congruente de creencias,
valores, supuestos y comportamientos consecuentes.

Investigaciones recientes sugieren que la COR podría ser un

“mosaico de incongruencias” con un significado que sólo se
comparte en las subculturas, como los departamentos, las
divisiones o, incluso, los equipos de trabajo, en lugar de
compartirse a lo largo y ancho de una organización.

 Por otra parte, podrían no existir significados ni suposiciones

compartidos; en estos casos, la cultura se referiría a la amalgama
de lo que experimentan los elementos individuales de la
organización.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 COMO REVELAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Uno de los primeros modelos (Schein, 1985). analizaba la cultura organizacional
en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2), y supuestos
(nivel 3).

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 FUNCIONES
OPINIONES

“La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

Trelles comportamiento hacia los modos de acción que convienen a
la organización y a sus objetivos“.

 En primer lugar, cumple la función de definir los limites

hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
 Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Robbins (1991)
 Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con
algo más amplio que los intereses personales.
 Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y
malas interpretaciones .
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Niveles de Cultura y su Interacción. Fuente: Schein, 1985, 30 .

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Hatch, en 1993 describe la cultura de la organización como algo dinámico,
que muestra a los supuestos, valores, artefactos y los símbolos
interactuando en cuatro procesos culturales:

La manifestación. Se revelan en las percepciones, los conocimientos

y las emociones de los miembros de la organización.
La realización. Las percepciones, los conocimientos y las emociones
se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir
ritos, rituales, mitos y relatos.
El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado
simbólico.
La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está
determinado por las personas que están dentro y fuera de la
organización.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La mayoría de las veces vemos la COR por medio de la observación
de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1
En este nivel, los componentes de la cultura de una organización
incluyen :
El Enunciado de la Misión: La cultura de una compañía refleja la
filosofía organizacional básica de sus líderes.
Los Héroes y las Heroínas: Los héroes y las heroínas transmiten
la cultura porque personifican los valores de la empresa.
Los Mitos y los Relatos: Los mitos son relatos de héroes y
heroínas de la empresa que sirven para transmitir y arraigar la
cultura.
Los Rituales y las Ceremonias.
Las disposiciones físicas: La selección y la disposición de las
oficinas y los muebles, muchas veces revelan información
importante de la cultura de la empresa y de sus valores
subyacentes.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
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Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
 Cómo crear y cambiar la cultura de la
organización
Se puede diagnosticar la CO para determinar
si respalda las metas organizativas, si fomenta
las mejoras constantes de la calidad o si crea
una organización aprendiz.
Si no lo hace, se puede cambiar.

Según Schein:
"Cambiar la cultura de una organización es cambiar las
actitudes básicas que los miembros han desarrollado con
el correr de los años, por eso las culturas se resisten al
cambio."
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
 Cómo crear y cambiar la cultura de la
organización
Un modelo sugiere que se sigan cinco lineamientos para instituir los cambios de
cultura:

1. Desarrollar una visión clara de rumbo futuro de la organización y de la

cultura que se requiere para cumplirlo.

2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.

3. Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva ante los
subalternos, con un comportamiento que represente los valores, las
expectativas y los comportamiento deseados.

4. Operar los cambios en la estructura de la organización, en los sistemas

de RRHH y en los estilos y las prácticas administrativas que sustentan el
cambio de cultura.

5. Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva

cultura. Conversar o despedir a los empleados existentes que no encajen.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
¿Cómo la cultura tiende a perpetuarse?

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 Subculturas dentro de la Organización

Existen tres subculturas fundamentales en las

organizaciones, aunque pueden existir más: la
de los trabajadores que ejecutan la acción
principal en la organización, la de los
trabajadores del conocimiento, analistas,
diseñadores, ingenieros y la de los especialistas
en economía y finanzas.

 Esto es más frecuente en la medida que las organizaciones

son mas complejas y menos planas sus estructuras.
 El propósito debe ser alinear estas subculturas.
 Se requiere de transformaciones de la estructura de la
organización y de los modelos mentales.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
 ¿Cómo cambiamos o redefinimos la cultura
organizacional?
El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias,
expectativas y valores de las personas, sino que los de toda
la organización por otros que sean más eficaces para
cumplir los objetivos y misión.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 ¿Cómo se logra el Cambio Organizacional?
Creando un sistema coherente de creencias y valores
que predominen sobre los demás, donde se destaquen
las filosofías administrativas de la empresa, y que sirvan
como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos
en la organización.

“Modificar la estructura organizacional no es suficiente

para cambiar la organización, sino que la única forma de
cambiar la organización es modificando su cultura”.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 ¿Qué es el clima organizacional?
Clima organizacional es el medio interno y
la atmósfera sicológica particular de la
organización. Este clima es percibido
distintamente entre los miembros de la
organización, pero hace que la organización
sea única e influya sobre los miembros.

El CO, está conformado por factores

tecnológicos, políticas internas, metas
operacionales, reglamentos (Factores
estructurales); asimismo, están las actitudes
y formas de comportamientos sociales
estimulados o reprimidos (Factores sociales).

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 Caso: “United Parcel Service”
A principios de los años noventa, United Parcel Service estaba
perdiendo muchos negocios a manos de competidores como Federal
Express y Roadway Package System. Por consiguiente, la empresa
emprendió un ambicioso esfuerzo a L Plazo para cambiar su COR y sus
procesos, con el propósito de concentrarse en el servicio al cliente.
Ahora la empresa tiene una cultura corporativa de “Sí se puede”,
ye ofrece precios flexibles, información inmediata para la
localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de los
empleados.

UPS ha cambiado su punto focal, de entregas residenciales a

comerciales, y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos,
horarios flexibles de recogida, entrega y planes de envíos diseñados
especialmente para ellos. Ahora todos los clientes pueden elegir entre
entregas a 1,2 y 3 días, a precios que compiten con los de Federal Expres
La compañía también ha sufrido una enorme transformación en la
forma de usar la TI. Una infusión de 2 mil millones de dólares, así como
planes para una inversión adicional de $3.2 millones han permitido a la
empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece
información actualizada sobre la Gloria
Dra. Ing. situación de cada embarque..
Valdivia Camacho
 Caso: “United Parcel Service” (cont..)
Los choferes llevan tableros computarizados y computadoras en las
camionetas de entrega, a fin de proporcionar de inmediato información
sobre la localización. Los administradores han recibido mucha preparación
para poder respaldar la nueva cultura orientada hacia el cliente.

La importancia que UPS da al servicio ha dado frutos. Por ejemplo,

Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su lista de
transportistas autorizados, debido a la poca respuesta de la transportista.
Ahora UPS tiene un representante de servicio a tiempo completo asignado
a Kodak, quien sugiere formas mediante las cuales las empresas que son
sus clientes pueden reducir los costos de envío y mejorar las entregas. UPS
ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio
de un día conducía a recogidas más tempranas, procedimientos de
clasificación nuevos, horarios de entrega más tempranos y flujos de
trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero, al mismo
tiempo que ofrece un servicio mas expedito
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
 Análisis del Caso: “UPS”
En UPS, los trabajadores son socios y viven en paz y armonía.
UPS es la orgullosa poseedora de trabajadores absolutamente
comprometidos con los objetivos de la organización. ¿Cómo lo logró?

Los cambios estratégicos de gran escala no son sencillos. Modificar la

"manera de hacer las cosas" de una organización genera fricciones
que pueden hacer fracasar el proceso. Sin embargo, en otras
empresas, estos cambios se dan con toda naturalidad.

En los últimos años, UPS se propuso cambiar su modelo de negocio,

antes basado exclusivamente en el transporte y distribución de
paquetes. El objetivo del cambio: colocar mayor énfasis en las
relaciones con los clientes y las soluciones integrales personalizadas.
Una reorientación estratégica de semejantes proporciones habría sido
extremadamente difícil si no fuera por la poderosa cultura corporativa
que siempre ha distinguido a la empresa.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

 Análisis del Caso: “UPS”
UPS ha implementado una serie de medidas tendientes a la construcción de una
identidad corporativa con fuertes lazos de unión entre sus miembros:
1) UPS contrata estudiantes universitarios y les asegura un marco para
desarrollar su carrera. Así, los trabajadores van "mamando" la cultura de la
empresa desde los primeros pasos de su carrera profesional.
2) Los managers de UPS son salidos de la casa y han llegado a sus puestos
a través de la política de promociones internas. UPS rara vez contrata a un
manager que no se haya formado en la empresa.
3) UPS ofrece acciones dentro de los paquetes salariales. Se estima que
un 53 % de los trabajadores son accionistas de la empresa. Entre un 50 y un 80 %
de la riqueza personal de los mandos medios tiene acciones de UPS. ¿Qué mejor
incentivo para pensar en el largo plazo y alinear sus intereses con los de la
organización?
No fue necesario convencer a los trabajadores de que el cambio era para mejor ni
que no había planes de despidos masivos. Así, se evitaron las fricciones típicas de
los ambientes de escasa confianza.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho