Appa 2finale

APPA
• Anatra Andrea 714825

• Aresi Gianbattista 714130
• Artoni Massimiliano 714798
• Bonini Andrea Maria 714766
• Cavallin Irene 719064
Business Game 2010 Strategia di gioco

Struttura del documento
EXECUTIVE SUMMARY
2.1 – ANALISI DI PROCESSI AZIENDALI E INDIVIDUAZIONE DELL
LE 2.2 – RIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI DI INTE

EXECUTIVE SUMMARY

Executive summary
Dall’analisi iniziale sono emerse diverse criticità in tutte le
fasi del macro processo order to cash. In particolare abbiamo
riscontrato alcune criticità trasversali.

EXECUTIVE SUMMARY

Valutazione determinanti: Flusso delle attività
SCARSA LINEARITA’ DEI FLUSSI

Il problema principale sono i ricicli nel processo di previsione della domanda
e nella negoziazione, oltre che l’eccessiva frammentazione delle attività nella
raccolta ordini.
ASSENZA DI COORDINAMENTO TRA ATTIVITA’

La mancanza di integrazione tra le unità organizzative, ancora molto legate a
una logica funzionale, porta a problemi di coordinamento con conseguente
dilatazione dei tempi.
ATTIVITA’ DOVUTE A CARENZA E NON COMPLETEZZA DI

INFORMAZIONI
Spesso accade che le informazioni non siano accessibili alle persone che ne
hanno bisogno realmente, raggiungendo invece chi non è in grado di
sfruttarle. Ciò comporta ulteriori scambi, aumentando la complessità dei
flussi informativi e incrementando i lead times.

Valutazione determinanti: Organizzazione
MACROSTRUTTURA
•I processi che interessano più di un’unità organizzativa presentano spesso criticità riguardanti la
collaborazione e lo scambio di informazioni trasversali; questo è dovuto alla logica funzionale
ancora presente all’interno dell’azienda.
Ad esempio nel processo di post fatturazione alcune pratiche rimangono ferme all’ufficio vendite
per 12 mesi. Anche nel processo di previsione domanda vi sono problemi a reperire le
informazioni necessarie dagli altri uffici.
•La gestione delle promozioni è gestita in parte dall’unità di raccolta ed evasione ordini e in parte
dall’ufficio fatturazione. Ciò causa una frammentazione del processo.
PROCESS OWNERSHIP
Non esistendo un vero e proprio process owner in nessuno dei processi aziendali analizzati si
riscontrano costantemente problemi legati alla frammentazione delle attività e una mancanza di
integrazione. In particolare vengono a mancare figure che abbiano visibilità sui processi nella
loro interezza, punto di riferimento unico sia per il cliente finale che per le risorse umane allocate
al processo.
MICROSTRUTTURA
•Le gerarchie aziendali non permettono sufficiente autonomia, in particolare il rapporto tra LAM e
RAM, causando allungamenti nelle tempistiche e scarsa soddisfazione da parte del cliente.
•I controlli utilizzati non sono adeguati in quanto incentivano le risorse a comportamenti
opportunistici e non volti a soddisfare maggiormente il cliente (sia esso esterno o interno).

Valutazione determinanti: Competenze&Risorse
PREVISIONE DOMANDA
Le competenze non sono adeguate, spesso infatti gli addetti sbagliano a eseguire alcune
operazioni: questo causa importanti errori nella previsioni. Inoltre i modelli utilizzati per la
previsione sono arretrati e non vengono rinnovati per l’inadeguata preparazione nell’adottare di
nuove procedure.
RACCOLTA ED EVASIONE ORDINI

Le capacità di contrattazione del RAM non sembrano sufficienti per un ottimale negoziazione in
quanto spesso non riesce a risolvere i problemi con un’unica visita.
FATTURAZIONE
Il problema principale di questo processo è la saturazione dei dipendenti causata dalla mole di
lavoro (è ad esempio impossibile aggiornare i listini per mancanza di tempo). Inoltre, data la
semplicità dei compiti, tutti hanno una preparazione generica che limita però l’efficienza nello
svolgimento delle varie operazioni.
POST-FATTURAZIONE
Non vi sono evidenti problemi di competenze e saturazione risorse. Tuttavia il potenziale del
personale potrebbe essere sfruttato di più, motivandolo e affidandogli compiti adeguati (es. una
stagista che fa solo fotocopie).
ØLe competenze informatiche dei dipendenti sono inoltre piuttosto limitate.

Valutazione determinanti: Pianificazione&Controllo
ØA livello di macro-processo order to cash non esiste alcun monitoraggio delle

prestazioni che consenta di comprendere quale sia il livello di efficienza dei
processi allo stato attuale e di confrontarli in seguito a miglioramenti.

Il sistema di incentivazione non è adeguato e coerente con la logica di processo:
•Il territory manager viene valutato sul fatturato realizzato nell’area, anche se questo
valore è fortemente influenzato da fattori esogeni.
•Il LAM viene valutato in base alla soddisfazione del cliente, sebbene solo il RAM
possa realmente influenzarla.
•Il RAM viene valutato sulle negoziazioni andate a buona fine, senza avere i mezzi
necessari per influenzarle in modo sostanziale.
•
POST-FATTURAZIONE
Una grave criticità consiste nelle difficoltà dell’ufficio vendite nell’inviare le
autorizzazioni affinché l’ufficio post fatturazione proceda poi nella gestione della
pratica. Tale criticità è causata anche dalla mancanza di valutazioni, incentivi e
operazioni di monitoraggio in questa fase del processo. Si crea così un collo di
bottiglia che impedisce la risoluzione della pratica in tempi brevi e inficia sul servizio
offerto al cliente finale.

Valutazione determinanti: Tecnologia
ØL’aspetto tecnologico è certamente tra i più rilevanti dell’intero processo order-to-cash.
L’infrastruttura ICT presente è totalmente inadeguata nel gestire la complessità di ogni singolo
sottoprocesso e non permette l’interazione tra i diversi processi.
In particolare la presenza di 3 sistemi informativi crea una frammentazione delle informazioni e
rende praticamente impossibile reperire e utilizzare in tempi brevi i dati necessari.
PREVISIONE DOMANDA
La previsione di domanda è gravemente danneggiata dalla frammentazione delle informazioni in
quanto aggregare dati passati giacenti su sistemi diversi per la formulazione di modelli previsionali
risulta laborioso.
La raccolta ordini è effettuata in modalità differenti a seconda del canale e ciò rende difficoltosa
l’aggregazione dei dati da trasferire poi alle altre unità che li utilizzano (ad es. fatturazione).
FATTURAZIONE
Il processo di fatturazione è ancora troppo legato a documenti cartacei, sia a causa di fattori
endogeni (scarsa propensione al cambiamento), sia di fattori esogeni (clienti che non utilizzano il
sistema di fatturazione elettronico).
POST FATTURAZIONE
Particolarmente critica è la situazione della post – fatturazione: essendo infatti necessario il
reperimento delle informazioni da altre unità, la frammentazione dei sistemi informativi porta alla
dilatazione dei tempi nella risoluzione dei reclami.

Analisi di Pareto
Stato di avanzamento % % cumulata
In analisi da parte dell’Ufficio Post Fatturazione 44 44
In attesa di autorizzazione da parte del commerciale 38 82
In attesa della copia cartacea della Bolla per 18 100

verifica
Dall’analisi di Pareto svolta sui dati di post

fatturazione emergono tre aspetti:
•Le risorse dell’Ufficio Post-Fatturazione sono
insufficienti rispetto all’ elevato numero di
fatture in analisi, creando un collo di
bottiglia.
•L’attesa per l’autorizzazione da parte del
commerciale rallenta l’intero processo: si
evidenzia qui un problema di
comunicazione fra i molti presenti all’ interno
del processo.
•L’attesa per la copia cartacea della bolla
sembrerebbe una criticità scarsamente
rilevante, data la presenza di un addetto
incaricato di questa specifica attività.

Matrice Macrostruttura-Macrovariabili
Dati Previsione Ordini clienti Dati Anagrafica Fatture Reclami Accordi Listini Sistemi
Domanda Promozioni Clienti Informativi
SUPPLY CHAIN A A ST ST
DIREZIONE A* A* ST
VENDITE
FATTURAZIONE A A ST ST SV ST
POST- A SV ST
FATTURAZIONE
*:complessivamente il livello delle risorse informative è adeguato; relativamente ai singoli attori si notano
però delle carenze che causano inefficienze e ricicli nel processo. In particolare il RAM ha accesso a dati
sulle promozioni ma non sugli ordini, che sono invece noti al LAM. Vi è quindi l’ assenza di un soggetto con
visibilità sull’ intero processo promozionale.
ØANALISI PER RIGHE

La fatturazione è il processo il cui vi sono presenti più criticità a livello di trasmissione e
reperimento informazioni.
ØANALISI PER COLONNE
La principale criticità riguarda i sistemi informativi, che coinvolge trasversalmente tutta la
macrostruttura.

Diagramma Fishbone
FLUSSO ATTIVITA ’ ORGANIZZAZIONE
Duplicazione di alcune Assenza ownership
attività operativa/strategica
Mancanza di logica cliente-
fornitore Basso livello di delega (microstruttura)
Colli di bottiglia nel
passaggio di informazioni
tra unità organizzative
(interdipendenze )
INEFFICIENZA INTER
Scarsa Incentivi e
propensione al obiettivi non in
cambiamento ottica di Utilizzo moduli
No cartacei
Scarsa culturacultura processo
Mancanza
informatica inprocesso controllo No Sistema Informativo
alcune unità avanzamento unico
Manca un responsabile
unico
COMPETENZE
PIANIFICAZIONE CONTROLLO PRESTAZ .
TECNOLOGI
A

Valutazione determinanti
Determinante Criticità Impatto su indicatori principali
% Tempo % # ordini Tempo Tempo Puntual # Livello Tempo Precisi Comple Tempo Livello Livello
reclami risoluzi reclami conseg formula raccolt ità di Fatture sistemi del one tezza e emissio di compet
one risolti nati zione a conseg da ICT ciclo di della traccia ne comuni enze
reclam con previsio ordine na evader negozi previsio bilità fattura cazione
o succes ne ed e azione ne info interna
so evasion
e
Flusso delle
attività
Non linearità di flussi
X X X X X
Non coordinamento
attività X X X X X X X X X X
Attività dovute a
carenza e non X X X X X
completezza info
Organizzazione Mancanza di
un’ottica di processo X X X X X X X
Assenza ownership
operativa/ strategica X X X X X X
Basso livello di
delega X X X X

Valutazione determinanti
Determinante Criticità Impatto su indicatori principali
% Tempo % # ordini Tempo Tempo Puntual # Livello Tempo Precisi Comple Tempo Livello Livello
reclami risoluzi reclami conseg formula raccolt ità di Fatture sistemi del one tezza e emissio di compet
one risolti nati zione a conseg da ICT ciclo di della traccia ne comuni enze
reclam con previsio ordine na evader negozi previsio bilità fattura cazione
o succes ne ed e azione ne info interna
so evasion
e
Competenze e
Risorse
Scarsa propensione al
cambiamento X X
Competenze
inadeguate/errori X X X X X
umani
Scarsa cultura
informatica X X X X X X X
Pianificazione e
controllo delle
Incentivi e obiettivi
non in ottica di X X X X X X X X
processo
prestazioni Mancanza controlli
X X X X X X
Tecnologia Utilizzo moduli
cartacei X X X X X
Sistemi Informativi
non integrati X X X X X X X X X X
Mancanza di un’unità
ICT X X X X X

EXECUTIVE SUMMARY
BLE 2.2 – RIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI DI INTE

Definizione Configurazione Obiettivo
Determinante Principio della gestione per Criteri di riprogettazione
processi
Aggregazione processi
FLUSSO DELLE •Ottimizzazione dei flussi di frammentati •
ATTIVITA attività Eliminazione ricicli dovuti

•
a errori commessi in fasi

•Job redesign
Riduzione del middle
•precedenti
ORGANIZZAZIO ••Ownership dei processi management
NE Applicazione
•Job redesign logica •
Individuazione di case
•
cliente-fornitore manager
Introduzione
PIANIFICAZIONE •Misurazione dei processi owners
Creazione di process
di incentivi
• legati al
raggiungimento di obiettivi in
E CONTROLLO Logica cliente fornitore
• Job enrichment
ottica di processo
•
Introduzione di nuovi KPI per

•
•
monitorare prestazioni
precedentemente ignorate

Definizione Configurazione Obiettivo
Determinante Principio della gestione per Criteri di riprogettazione
processi
COMPETENZE E •Pervasività •Miglioramento delle competenze

delle risorse
RISORSE dell’orientamento ai •Diffusione di cultura di processo
TECNOLOGIA processi
•Documentazione dei
•Job Enrichment
•Integrazione dei sistemi
•Job redesign informativi

processi •Introduzione di nuovi SI
•Elaborazione paperless
(eliminazione di documenti cartacei

prodotti a supporto del processo ma
in realtà inutili)
•Dialogo trasversale fra unita
organizzative

Verifica sinergie o contraddizione tra i criteri
Aggregazion Eliminazione Riduzione Introduzione Introduzione Job Incentivi in Introduzione Migliorament Diffusione di Integrazione Elaborazione Dialogo
e processi ricicli middle Case process Enrichment ottica di nuovi KPI o cultura di SI paperless trasversale
frammentati management manager owner processo competenze processo
Aggregazione
processi frammentati
Eliminazione ricicli
0
Riduzione middle
management + 0
Introduzione Case
manager 0 + 0
Introduzione process
owner + + + +
Job Enrichment
++ 0 ++ 0 0
Incentivi in ottica di
processo + 0 0 + + +
Introduzione nuovi KPI
0 0 0 0 0 0 +
Miglioramento
competenze + ++ ++ 0 0 ++ 0 0
Diffusione cultura di
processo + + + ++ ++ + ++ + 0
Integrazione SI
0 ++ ++ 0 0 0 + ++ + +
Elaborazione
paperless 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ++
Dialogo trasversale
0 ++ + + + 0 0 0 0 + ++ 0

Alternativa A
• Vision: L’azienda del futuro
• La nuova Milky dovrà essere caratterizzata da un sistema informativo centralizzato dal quale sarà
possibile reperire ogni dato.
• Tutte le fasi del processo saranno quanto più automatizzate possibile in modo da ridurre gli errori
umani.
• I documenti cartacei verranno aboliti in favore di quelli elettronici. Questo permetterà uno snellimento
delle risorse e una riduzione dei tempi.
• Cliente come risorsa: è il cliente stesso che, inserendo gli ordini nel nostro ERP tramite un’intranet
sicura, dà inizio al processo.
•
Principi:
•
• Ottimizzazione dei flussi

• Implementazione logica cliente fornitore
• Misurazione dei processi
• Documentazione dei processi
•
Leve:
•
• Flusso delle attività

• Organizzazione
• Tecnologia del processo
• Competenze e risorse
• Pianificazione e controllo
•
• Business Game 2010 Strategia di gioco
Alternativa A: Flussi attività
Criticità AS IS
•Non linearità dei flussi
•Non coordinamento attività
•Attività dovute a carenza e non completezza informazioni
TO BE
•Flussi lineari, senza ricicli
•Fasi di processo interconnesse tramite strumenti informatici
•Unicità e disponibilità informazione
AZIONI/LEVE DA UTILIZZARE
•Eliminazione delle riunioni della previsione domanda, sostituite da una
correzione di previsione ad opera di un responsabile senior
•Standardizzazione processo raccolta ordini per migliorarne l’efficienza
•Aggiornamento dell’evasione ordini e della fatturazione per abbracciare
le nuove tecnologie.
•Semplificazione raccolta dati post-fatturazione
•Comunicazione repentina delle promozioni per togliere ricicli

Correzione della previsione
Le riunioni, non più necessarie, sono state eliminate. Grazie al sistema ERP infatti i
responsabili della previsione avranno costantemente a disposizione tutti i dati rilevanti,
rendendo perciò molto più improbabile la necessità di revisione.
Tale revisione è comunque presente: una nuova attività è stata infatti aggiunta, la Correzione
della previsione. Essa, gestita da uno specialista di previsione, controllerà semplicemente che
le previsioni siano state fatte in modo corretto. In caso contrario si occuperà direttamente di
correggerle


La gestione dei contatti coi clienti e delle
promozioni è stata riallocata al Marketing, in
quanto non ritenuta parte integrante del
macro-processo order to cash.
Il punto focale della ristrutturazione è la raccolta ordini

attraverso la nuova Intranet aziendale. Questa dovrà
diventare la via principale per l’invio ordini da parte dei
clienti, anche attraverso sconti e promozioni da parte di
Milky
RACCOLTA ORDINI METODO TRADIZIONALE
I “vecchi” metodi quali telefono e fax sono stati raggruppati in questa attività. Essi andranno tuttavia
disincentivati in quanto non ottimali, ne per Milky ne per il cliente stesso.
ORDINE CON RICHIESTA DI NEGOZIAZIONE
In qualsiasi caso il cliente voglia richiedere una negoziazione (possibile solo per grandi clienti GDO)
egli potrà seguire una “via preferenziale” per velocizzare i tempi di processo.
RACCOLTA ORDINI VIA INTRANET
Quella che dovrà diventare la modalità standard di invio ordini da parte del cliente: attraverso
l’interfaccia on-line sarà possibile piazzare un ordine di qualsiasi tipo, conoscendo in tempo reale le
tempistiche di invio e avendo garantita una completa tracciabilità del prodotto.
Attività automatizzata dall’ERP e quindi

non più necessaria

RACCOLTA ORDINI METODO TRADIZIONALE
La ricezione ordini effettuata secondo i canali tradizionali richiede ancora un

addetto dell’Ufficio Vendite per l’inserimento di tali ordini nell’ERP aziendale.

RACCOLTA ORDINI VIA INTRANET
Questo sistema è totalmente automatizzato. Il cliente ha anche una funzione di

controllo a monte, controllando il corretto inserimento dell’ordine. Grazie al codice di
tracciabilità generato può inoltre visualizzare in ogni momento lo stato del suo ordine.

RACCOLTA ORDINI CON NEGOZIAZIONE 1/2
La prima contrattazione del LAM avviene direttamente per via telematica, senza
necessità di essere in loco, con videochiamata.
RACCOLTA ORDINI CON NEGOZIAZIONE 2/2

EVASIONE ORDINI PICCOLE DIMENSIONI
Anche questa attività è stata quanto più automatizzata possibile: la stampa della
bolla si rende necessaria solo nel caso i clienti non utilizzino il sistema di
fatturazione elettronica.
EVASIONE ORDINI GRANDI DIMENSIONI

FATTURAZIONE
La fatturazione
EDI non fiscale
non sarà più
disponibile. Tutti i
clienti che se ne
avvalgono
saranno
fortemente
incentivati a
passare a una
gestione EDI
fiscale.
L’intera fase operativa non è più necessaria, in

quanto il sistema ERP tiene automaticamente
conto di tutte le promozioni attive e degli
accordi speciali con il singolo cliente
FATTURAZIONE: DALLA VECCHIA ALLA NUOVA SINCRONIZZAZIONE
Come si può notare la nuova gestione della fatturazione

elimina tutte le attività non più necessarie (grazie
all’automatizzazione permessa dall’ERP). Il modello non è
stato comunque stravolto e la gestione delle fatture è
ancora affidata all’esterno

POST-FATTURAZIONE
La post fatturazione sarà il processo meno colpito dalla ristrutturazione, in quanto

crediamo che esso sia fondamentalmente gestito nel modo corretto. L’unica novità
introdotta riguarderà il reperimento dati esterno: esso sarà sostituito da una rapida
ricerca dei dati nell’ERP, che dovrebbe permettere di risolvere i reclami con una
rapidità nettamente superiore

Alternativa A: Organizzazione
Criticità AS IS
•Mancanza di un’ottica di processo
•Assenza di ownership operativa/strategica
•Basso livello di delega
TO BE
•Abbandonare la logica funzionale per abbracciarne una di processo
•Presenza di process owners
•Creazione di un’unità ICT guidata da un ICT Manager
•Visibilità sull’intero processo grazie all’ERP da parte del process owner
•Comunicazione orizzontale semplificata
•Semplificazione dei compiti grazie ai sistemi informativi per permettere
una diminuzione delle risorse necessarie

Data l’ampia
rilevanza affidata
alla tecnologia
nella nostra vision,
abbiamo deciso di
creare un’unità
dedicata all’ICT.
Questa unità ha il
duplice compito di
risolvere tutte le
problematiche
legate ai sistemi
informativi e di
incentivare il
cambiamento
tecnologico
all’interno di Milky.

Questa unità organizzativa si L’ufficio Tecnico Risoluzione

dovrà occupare Problemi avrà il compito di
dell’implementazione del sistema risolvere ogni problematica
ICT; una volta terminato questo hardware e software della
compito il suo focus principale piattaforma, oltre che supportare
sarà di tenere sempre aggiornata gli utilizzatori del sistema in ogni
la piattaforma con tecnologie problematica da loro riscontrata.
“state of art”

Alternativa A: Competenze e risorse
Criticità AS IS
•Scarsa propensione al cambiamento
•Competenze inadeguate/errori umani
•Scarsa cultura informatica
TO BE
•Competenze aziendali al passo coi tempi
•Limitato inserimento manuale di dati
•Competenze tecniche adeguate ai nuovi sistemi adottati
•Corsi di formazione informatici
•Utilizzo di una piattaforma intranet per permettere direttamente al cliente
di inserire gli ordini
•Corsi di aggiornamento su competenze aziendali

Alternativa A: Competenze e risorse
Corsi di aggiornamento su competenze aziendali
Al fine di sviluppare continuamente le competenze dei dipendenti Milky si è
deciso di implementare un sistema di corsi di aggiornamento.
Questi saranno costituiti da lezioni in aula con successivo esame di
valutazione dell’apprendimento.
La soluzione da noi ritenuta migliore consiste nell’esternalizzare
completamente tali corsi. Abbiamo identificato il MIP come partner ideale.
Corsi di formazione informatica

Essi avranno l’obiettivo di avvicinare i dipendenti al nuovo modo di pensare
dell’azienda, fortemente rivolto alla pervasività tecnologica.
Questi corsi saranno erogati attraverso un webTool creato dalla Divisione
Innovazione e Implementazione: questa modalità è stata scelta in quanto
ritenuta particolarmente affine ai contenuti.

Alternativa A: Pianificazione e controllo
Criticità AS IS
•Incentivi e obiettivi non in ottica di processo
•Mancanza controlli
TO BE
•Incentivi e obiettivi mirati all’incremento prestazionale del processo
•Tracciabilità della commessa
•Controllo “a monte” da parte del cliente stesso che inserisce gli ordini
•Definizione di indicatori di prestazione per i singoli ruoli
•Definizione di incentivi legati al livello di prestazione erogata
•Introduzione di sistemi di misurazione integati nell’ERP
•Introduzione di etichette RFID per conoscere in tempo reale stato e
tempistiche della commessa (anche da parte del cliente)

Alternativa A: Tecnologia
Criticità AS IS
•Utilizzo moduli cartacei
•Sistemi Informativi non integrati
•Mancanza di un’unità di ICT
TO BE
•Completa virtualizzazione dei documenti
•Unico sistema informativo integrato
•Problemi tecnologici gestiti da una singola figura
•Comunicazioni interne (tra dipendenti) e esterne (coi clienti) snellite e
rese efficaci
•Creazione di un sistema ERP unico e integrato, inizialmente verso il
cliente e poi verso i fornitori
•Creazione di un’unità ICT dedicata a tutti gli aspetti tecnologici
•Sconti dedicati a clienti che accettano di passare a un sistema di
fatturazione elettronica

L’obiettivo finale consiste nella implementrazione di FIT (Functional

Information Transfer), un sistema che rispetti i paradigmi ERP
fondamentali

FASE 1: VERSO IL CLIENTE FASE 2: VERSO IL FORNITORE

Alternativa B
VISION: IL CLIENTE PRIMA DI TUTTO
•Migliorare il livello di servizio nei confronti del cliente, in particolare nella fase
dei servizi post-vendita, utilizzando leve che puntano ad ottenere un’elevata
flessibilità e creando ruoli volti a migliorare la disponibilità nei confronti del
cliente.
•
PRINCIPI
•Pervasività dell’orientamento
•Job redesign
•Ownership dei processi
•Misurazione del processo
1.
LEVE
•Flusso delle attività
•Organizzazione
•Competenze e risorse
•Pianificazione e controllo delle prestazioni
•Tecnologia del processo

Alternativa B: Flussi attività
Criticità AS IS
•Attività non coerenti con il processo a cui appartengono
•Scarso coordinamento fra attività
•Attività non necessarie dovute a carenza d’informazioni e ricicli
TO BE
•Riallocazione attività secondo logiche di appartenenza
•Integrazione fra attività
•Eliminazione ricicli tramite un livello informativo sufficiente sempre garantito
•La previsione di domanda è stata modificata, unificando le due riunioni
•I ricicli presenti nella negoziazione tra RAM e clienti sono stati eliminati
attribuendo al CAM la gestione delle trattative. Egli si occupa inoltre di
problemi di post-fatturazione dei suoi clienti
•Le attività legate alla gestione delle promozioni vengono unificate in un unico
processo affidato a un team interfunzionale. Di conseguenza quest’ultimo avrà
una visione d’insieme sia per quanto riguarda il canale GDO che il canale NT e
potrà comunicare istantaneamente le informazioni agli uffici che le necessitano

PREVISIONE DOMANDA
Riunione unificata previsione domanda
Migliorando lo scambio informativo non è più necessario eseguire due riunioni, poiché la
funzione previsione vendite sarebbe già in possesso dei dati sulle promozioni e dei vincoli
sulla capacità produttiva. In questo modo si tolgono attività che non aggiungono valore e si
risparmia tempo. Si avrà un’unica riunione di revisione finale in cui verrà accertato dai dirigenti
di ogni area interessata che la previsione sia traducibile in un programma produttivo e che
non vi siano problemi di alcun genere.

RACCOLTA ORDINI CON NEGOZIAZIONE: AS-IS

RACCOLTA ORDINI CON NEGOZIAZIONE: TO-BE
I flussi attività sono stati snelliti e ottimizzati grazie all'introduzione di una nuova figura,
il CAM, che verrà spiegata nel dettaglio in seguito.
POST-FATTURAZIONE
L’attività di gestione reclami DP>25 o DQ sarà affidata al CAM, in quanto egli è

l’interfaccia tra Milky e il cliente. Quest’ultimo parlerà sempre col suo CAM di
riferimento per qualsiasi problematica, in modo da instaurare un rapporto di fiducia e
porre la soddisfazione del cliente prima di tutto.

GESTIONE PROMOZIONI: AS-IS

GESTIONE PROMOZIONI: TO-BE
La nuova attività di gestione promozioni sarà interamente gestita da un team

interfunzionale dedicato. In questo modo non si avrà frammentazione di informazioni,
la responsabilità delle previsione sarà chiaramente attribuibile e si eviteranno i
numerosi ritardi che il non corretto svolgimento di questa attività ha causava in
passato.
GESTIONE PROMOZIONI: SINCRONIZZAZIONE
Come si può notare il team interfunzionale agisce prima separatamente, in parallelo,

per poi incontrarsi in una riunione. In essa vengono aggregati i dati, decise le
previsioni e inserite nel database

Alternativa B: Organizzazione
Criticità AS IS
•Mancanza di un process owner
•Mancanza collegamenti trasversali
•Bassi livelli di delega e autonomia concessa
•Controlli non adeguati
TO BE
•Introduzione di process owner e case manager per la post-fatturazione
•Job enrichment
•Organizzazione per processi
•Introduzione di una nuova figura: il Client Account Manager
•Creazione di un team interfunzionale per la gestione delle promozioni
•Introduzione di un process owner per i processi che lo necessitano:
ØPrevisione della domanda: dare più autorità formale al responsabile dell’unità
ufficio vendite, in modo che possa ottenere le informazioni dagli altri uffici più
facilmente e rapidamente.
ØPost fatturazione: il CAM acquisterà il ruolo di case manager,in quanto unico
riferimento interno all’azienda per il cliente esterno.

Client Account Manager
Riduzione del middle management per rendere più efficiente e snella l’organizzazione: i compiti del
RAM e del LAM vengono unificati in una nuova figura, denominata CAM (Client Account Manager).
Questo nuovo ruolo avrà sia il compito di raccogliere gli ordini dai clienti della sua ristretta area
geografica, sia di negoziare con loro. In questo modo il cliente ha un’unica interfaccia a lui dedicata
alla quale rivolgersi.
Grazie alla completa conoscenza delle quantità ordinate dal cliente e all’accesso ai dati sulle
promozioni egli sarà in grado di negoziare in maniera più rapida ed efficace.
Inoltre egli si occuperà anche della raccolta dei reclami, della verifica della loro legittimità (l’errore
contestato deve essere riscontrato sulle bolle) e dell’invio all’ufficio Fatturazione.
NB:nella nuova configurazione i “vecchi” RAM non vengono sistematicamente eliminati; alcuni sono
convertiti in CAM mentre ad altri viene proposto un ruolo back-office: la loro esperienza nella
negoziazione viene utilizzata come supporto per i CAM anche se non sono più presenti in prima linea
nelle fasi di trattative con i clienti.
VANTAGGI
Interfaccia
Completo unica per
accesso ai il cliente in ogni momento
dati SVANTAGGI
Più carico
Periodo di di lavoro perper
transizione il CAM
formare il CAM
Meno clienti da seguire, ma in maniera più dedicata Difficoltà di adattarsi al cambiamento
Negoziazioni rapide
Ufficio post-fatturazione non ha più rapporti problematici con il
cliente

Questa figura è provvisoria: i RAM

con più anzianità ricopriranno
questo ruolo di consulenza fino al
decorrere del loro contratto.
TEAM INTERFUNZIONALE
Riunificare le attività di gestione promozioni per il mercato NT e per la GDO, ora contenute
rispettivamente nella Fatturazione e Raccolta ed evasione ordini, attraverso la creazione di un
team interfunzionale permanente. Tale team è composto da 5 persone: due dipendenti dalla
funzione Marketing, due dalle Vendite e un quinto uomo aggiuntivo che provenga dalla
Fatturazione e che possa contribuire a formare i colleghi nell’ambito delle promozioni NT.
1 persona
2 p
e e
er son (+C rson
AM) e
2 p

Alternativa B: Competenze e Risorse
Criticità AS IS
•Competenze inadeguate/errori umani
•Scarsa propensione al cambiamento
TO BE
•Livello di competenze adeguato allo svolgimento ottimale delle attività
•Cultura di processo diffusa e consapevolezza del ruolo primario del cliente
nell’azienda
•Corsi di formazione per specializzare i dipendenti (Previsione Domanda:
aggiornamento su nuove tecniche) e prepararli per l’utilizzo di nuovi sistemi
informativi
•Seminari che permettano a tutto il personale di assimilare la nuova filosofia di
gestione, improntata sull’orientamento verso il cliente; infatti i nuovi principi
devono essere condivisi da tutto il personale e non solo da coloro che hanno
progettato il cambiamento.

Alternativa B: Pianificazione e controllo
Criticità AS IS
•Incentivi e obiettivi in ottica funzionale
•Mancanza di controlli di efficienza interna
TO BE
•Nuovo sistema di incentivi
•Sistema di monitoraggio e controllo delle prestazioni
•Sistemi di incentivazione che riflettono il raggiungimento di obiettivi legati all’intero
processo e non alla singola funzione di appartenenza. In questo modo si stimola
la collaborazione tra persone con differenti responsabili gerarchici e target da
raggiungere.
•Monitoraggio costante delle prestazioni di ogni singolo processo in un’ottica di
continuous improvement. Dopo il radicale cambiamento iniziale, i valori rilevati
forniranno le linee guida per i miglioramenti incrementali che permetteranno
all’azienda di essere sempre più competitiva.

Alternativa B: Pianificazione e controllo
I nuovi sistemi di incentivazione

TERRITORY MANAGER
Una valutazione basata sul fatturato dell’area di competenza è la più
semplice ma non la più corretta; infatti su di essa incidono gli stock out, i
cui reali responsabili sono i depositari. Il nuovo sistema di incentivi si
baserà sul numero degli ordini vagliati dal territory manager, che meglio
riflettono la sua capacità di procurare commesse per l’azienda tramite i
tentatisti.
CAM
Il criterio di valutazione è la Customer Satisfaction, in quanto egli è
responsabile esclusivo dei contatti con il cliente. Questo indicatore
qualitativo deve essere però affiancato da un parametro quantitativo
misurabile, come la percentuale di negoziazione andate a buon fine o il
numero medio di visite al cliente prima della fine della trattativa.

Alternativa B: Tecnologia
Criticità AS IS
•Utilizzo moduli cartacei
•Sistemi Informativi non integrati
TO BE
•Elaborazione paperless
•Unificazione dei documenti
•Sconti dedicati a clienti che accettano di passare a un sistema di fatturazione
elettronica
•Integrazione dei vari sistemi informativi esistenti, attraverso la creazione di
interfacce compatibili
•Riduzione della documentazione cartacea prodotta, limitandola ai soli documenti
strettamente necessari

Valutazione delle criticità
Determinante Criticità Alternativa A Alternativa B
Flusso delle attività Non linearità di flussi X X
Non coordinamento attività X X
Attività dovute a carenza e non completezza info X
Organizzazione Mancanza di un’ottica di processo X X
Assenza ownership operativa/ strategica X
Basso livello di delega X
Competenze e Risorse Scarsa propensione al cambiamento X
Competenze inadeguate/errori umani X X
Scarsa cultura informatica X
Pianificazione e controllo Incentivi e obiettivi non in ottica di processo X X
delle prestazioni Mancanza controlli X
Tecnologia Utilizzo moduli cartacei X
Sistemi Informativi non integrati X X
Mancanza di un’unità ICT X

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APPA

• Anatra Andrea 714825

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