INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

TANTOYUCA
INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
Asignatura: “Instrumentos de
Presupuestación Empresarial”
DOCENTE:
Luz Verónica Santos Delgado

id a d Sistema de control por áreas de

Un responsabilidad
5:
 Sistema de control por áreas de
responsabilidad
 Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de área o departamento.
 La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomar decisiones y ejercer control administrativo.

 Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos

estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo
basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un
sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis
de los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de
la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.
5.1 Tipos de control.
Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados
y se compraran con un estándar previamente establecido. Los
presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.
5.1.1 Sistemas de control administrativo

La contabilidad Control administrativo: es el

administrativa tiene como conjunto de herramientas de la
objetivo colaborar con la contabilidad administrativa
administración en tres orientas a evaluar el su eficiente
procesos: de los recursos de la empres y
1) Planeación evaluar el desempeño de los
2) Toma de decisiones responsables de las diversas áreas
3) control en función de que eficientemente
han utilizado dichos recursos para
lograr la estrategia de la compañía
Objetivos del control y la creación de valor para la
administrativo: empresa.
El control administrativo en la
organización contribuye al logro de
los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar
y motivar.
 El sistema de control administrativo es el sistema
encargado de implementar dichas estrategias, y por
ende, la piedra angular de su diseño debe ser las
metas de la organización.
 Un sistema de control administrativo lleva 3
actividades fundamentales:
 Actividades de suma importancia:

Establecer los - Clarificar los objetivos estratégicos y

objetivos y transformarlos en objetivos a corto plazo.
metas - Planear que debe hacer la organización
para alcanzar los objetivos.
- Coordinar las actividades de las
Determinar diferentes partes de la organización.
indicadores. - Comunicar la estrategia y objetivos.
- Decidir que acciones deben tomarse.
- Motivar a las personas a que cambien su
Monitorear y comportamiento.
reportar - Evaluar si está cumpliendo con los
resultados y objetivos estratégicos: retribuir los
retroalimentación cumplimientos, retroalimentar su falta.
 5.2 Ventajas de la contabilidad por áreas de
responsabilidad.
1- Facilita la correcta evaluación de la
actuación de los ejecutivos de la
empresa.
Proporciona información y señala las
áreas que lograron su objetivo, la que
lo
superaron, siempre hay un responsable
a cargo de cada área.

2- Ayuda a la aplicación de la
administración por excepción. Permite
a cada administrador comparar entre
su presupuestado y lo realmente
obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar
que actividades o procesos no agregan
valor y deben ser eliminados.
 3- Elimina la presentación
tradicional de los resultados
favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidad.
5.- Sustituye la presentación
tradicional de los resultados, lo
que favorece una mejor
delimitación de responsabilidades.

4- Motiva a utilizar la
6.- Motiva a utilizar la
administración por objetivo o por
administración por objetivos o
resultado, ya que separa el
por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en
objetivo principal de la empresa
sub objetivos destinados a cada
en sub objetivos destinados a
área, señalando
cada área, señalando a cada
a cada ejecutivo las pautas para
ejecutivo las pautas para
lograrlo.
lograrlo.
5.3 Identificación y Evaluación de los centros por área
de responsabilidad.

 La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación

de sus insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida
comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor.
La manera en que se realiza esta comparación depende de la
naturaleza del área de responsabilidad de que se trate.

 No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un

centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad
y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.
 EVALUACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD

La manera en que se realiza

esta comparación depende de
la naturaleza del área de
responsabilidad de que se
trate.
No es igual el análisis para un centro de costos, que el
de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las
áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el
estudio basado en actividades con el cual se medirá la
eficiencia de dicha unidad o área.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen

algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos
factores y la relación entre ellos.
5.3.1 Centros de costos estándar.

Este sistema de control parte del principio de que se

pueden medir los resultados multiplicando su
cantidad física por el costo unitario estándar de
cada producto obtenido. A si se detectan las
variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el
área especifica.

Por lo general, el director de producción es evaluado y controlado en

función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo
basado en actividades.
Este sistema de control debe incluir, además de mediciones cuantificables
en términos monetarios, una serie de indicadores financieros, tales como
normas de calidad, uso de la capacidad instalada, porcentaje de mermas,
productos defectuosos, etc.
5.3.2 Centros de ingresos
Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de
generar ingresos de ventas de una empresa.

Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de

negocio que tienen una interacción directa con los consumidores para vender
bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un
contador de café para generar ventas adicionales.

Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros

de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se
produce.

Tamaño de la compañía, el número de producto o líneas de servicios y

estándares de la industria es que todos de empresas de factores utilizan
cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus operaciones.
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas,
lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este
centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos
de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo
presupuestado y se justifiquen las diferencia.
 5.3.3 Centros de gastos discrecionales.

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una

serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no
admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.

De aquí se desprende
Estas áreas son las administrativas: de que el control de gastos
contraloría, relaciones industriales, no es representativo de
departamento legal, investigación y la actuación de los
desarrollo, finanzas, etc., cuya misión ejecutivos; tener un
principal es servir a la línea. Claro esta que a presupuesto de gastos
todos aquellos que se les asigna un motiva a los
presupuesto de gastos, el cual se compara responsables de
periódicamente con lo realizado. Pero su mantenerlo, ajustándose
efectividad y eficiencia no podrían ser a él.
traducidas en términos monetarios.
5.3.4 Centros de utilidades.
Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a
maximización del beneficio que debe generar su
actividad y con responsabilidad, tanto sobre los
ingresos como sobre los costes relacionados
directamente con los mismos.

Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite

medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos,
dejando que la utilidad sea una medida integral de la
actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción
de ellos.
5.3.5 Centros de inversiones

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades

se incluye, además de las ya citadas, la de obtener
una determinada rentabilidad a la inversión en
activos que requiere su actividad.

Lo que distingue un centro de utilidad

de uno de inversión consiste en que lo
Centro de responsabilidad,
que se mide en este último es la forma
cuya gestión se evalúa
como se han manejado los activos o
sobre la base del
recursos asignados aun área o división
rendimiento
de la compañía.
obtenido por el capital
invertido en el mencionado
centro.
 5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes
áreas de responsabilidad.

Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca

determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave
para evaluar la actuación de los ejecutivos.

El costo controlable es realizado por una persona Por ejemplo la depreciación

que tiene autoridad y responsabilidad sobre su de la maquinaria del grupo
incurrencía. Esto no quiere decir que el ejecutivo tecnológico dos, no es
responsable de un área solo se preocupe de las controlable para el jefe del
partidas controlables, porque existen ciertas cuidado del grupo
partidas que aunque no sean controlables para tecnológico, porque el monto
el, se deben mostrar en su reporte de actuación, de la inversión y de la
para analizarle cuidado que tiene al administrar depreciación fue decidido
los recursos encomendados el. por el director de la división.
5.4.1 Identificación en cada centro.

Desde la perspectiva del control de cada organización es

necesario identificar las
características de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarquía,
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones,
relación con otras
unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control
pues éste debe
realizarse en función de su grado de responsabilidad en las
variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
 Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
 * Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
 * Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
 * Estimulan la motivación y la iniciativa.
 * Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación
 de problemas.
 Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden
 establecer indicadores que permitan:
 * Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
 * Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de
 las actividades y responsabilidades de cada centro.
 * Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
 * Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
 * Medir la contribución de cada centro al resultado.
 * Evaluar la actuación de cada responsable