Administración de Proyectos –

Parte I
Investigación de Operaciones
Ing. Silvia Zaldívar Peña
szaldivar@gmail.com
¿Qué es lo que Ud. va a
aprender?
• Usted va a aprender a:
• Elaborar una red de proyecto, identificar e interpretar
sus elementos.
• Determinar la ruta crítica y la duración de un proyecto.
• Aplicar el Teorema del Límite Central para el análisis
PERT de un proyecto.
Contenido
• 1. Definición de proyecto.
• 2. Fases de la administración de proyectos.
• 3. Técnicas cuantitativas para administrar proyectos.
• 4. Representación gráfica de una red de proyecto.
• 5. Determinación de la duración de un proyecto.
• 5.1 Determinación de la fecha de inicio y de término más rápido de cada
actividad.
• 5.2 Determinación de la fecha de inicio y de término más tardío de cada
actividad.
• 5.3 Uso del Diagrama de Gantt para estimar la duración de un proyecto.
• 6. Actividades no críticas y actividades críticas.
• 7. Ruta crítica de un proyecto.
• 7.1 Determinación de la ruta crítica de un proyecto.
• 8. Caso probabilístico: El método PERT.
• 8.1 Supuestos que establece la técnica PERT.
• 8.2 Cálculo de la probabilidad de que el proyecto termine en determinada fecha.
• 8.3 Ejemplo de aplicación del método PERT.
• 9. Bibliografía.
1. Definición de proyecto
• Según el Project Management Institute
(PMI):
• Iniciativa temporal que se pone en marcha parar
crear un producto o servicio único, cuyas
características son:
• Temporalidad.
• Creación de productos, servicios o resultados
únicos.
• Elaboración gradual.
• Dicho de otro modo, es un conjunto bien
definido de tareas o actividades finitas que
deben realizarse para cumplir con un
objetivo.
1.1 Características de las actividades que
conforman un proyecto
• Diversos autores coinciden en las
siguientes:
• Interrelacionadas y ordenadas para ser
realizadas secuencialmente.
• Tienen un inicio, duración y fin claramente
establecidos.
• Poseen especificaciones de calidad, diseño y
costos.
• Demandan recursos.
1.2 Definición de administración de proyectos

• Aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas de

tal manera que un proyecto se culmine dentro del tiempo,
costo y alcance previamente definidos
2. Fases de la Administración de Proyectos
• Planificación
• Definir el proyecto, su alcance,
actividades; estimar los recursos
necesarios.
• Programación
• Definir secuencia de actividades,
duraciones, ruta crítica, trueques
tiempo – costo, efectuar análisis de
riesgo, asignación detallada de los
recursos y del presupuesto.
• Monitoreo y Control
• Hacer seguimiento al avance del
proyecto una vez que empiece su
ejecución, elaborar informes
periódicos de costos, cuantificar
desviaciones respecto a lo
programado, realizar ajustes.
2.1. Fases de un proyecto según el PMI

Iniciación Planeamiento

Supervisión
Ejecución
y control

Cierre
3. Técnicas cuantitativas para administrar
proyectos

• P.E.R.T. (Project Evaluation and Review

Technique)
• Fines de los años 50, por un equipo de la firma
de consultoría Booz, Allen & Hamilton y la
Oficina de Proyectos Espciales de la Marina de
los EE.UU. para el proyecto Polaris Fleet
Ballistic Missile.
• Enfoque probabilístico:
• Toma en cuenta la incertidumbre (duración
aleatoria de las actividades).
• Usos: Lanzamiento del
• Proyectos con alto grado de incertidumbre primer misil POLARIS
como los de I&D desde un submarino
el 20/07/1960
• C.P.M. (Critical Path Method)
• 1956: Inquietud de la Gerencia de la
firma Du Pont: ¿Puede la computadora
UNIVAC1 ayudar en el planeamiento y
programación de los proyectos de
ingeniería?
• 1957: Morgan Walker (Du Pont Co.) y
James E. Kelley (Remington Rand
Univac Corporation.), EE.UU.
desarrollaron la técnica CPM:
• Redujo significativamente el tiempo de
mantenimiento de la planta de neopreno
en Louisville (Kentucky)
• Enfoque determinístico de los tiempos
de las actividades, trueque tiempo –
costo.
• Usos:
• Proyectos con bajo grado de
incertidumbre.
Si bien es cierto son dos técnicas diferentes…

• Se emplean ambas a la vez:

• “P.E.R.T./C.P.M.”
• Fueron publicadas en revistas especializadas:
• Business Week (1959)
• Fortune (1962)
• Harvard Business Review (1963)
4. Representación gráfica una red de
proyecto
• Existen dos métodos:
• “Activity on Node”: Considerar las actividades como
nodos (Método a usar en el curso)
• “Activity on Arc”: Considerar las actividades como
arcos.
• Veamos la aplicación de estos dos métodos con
un ejemplo:
Ejemplo
• Graficar la red del proyecto: “Instalación de un
equipo nuevo”
Actividad Nombre Precedencia
A Detener operaciones de la línea ---
B Preparación del suelo A
C Preparación del sistema A
eléctrico
D Calibración del nuevo equipo B, C
E Conexión del nuevo equipo B, C
F Pruebas y arranque final D, E
Red del proyecto considerando actividades
como nodos:

B D

INICIO A
F FIN

C E

Todo proyecto posee un

nodo “INICIO” y un nodo “FIN”
5. Determinación de la duración de un
proyecto

• Del ejemplo anterior, se desea determinar la duración de

todo el proyecto, dados los tiempos de duración de cada
actividad:
Duración
Actividad Precedencia
(Semanas)
A --- 3
B A 4
C A 5
D B, C 2
E B, C 3
F D, E 3
• Para ello, primero se construye la red pero con
una particularidad:
• A cada actividad “i” se le asigna su duración “t i” entre
paréntesis. Cada nodo tendrá esta apariencia:

Fecha de inicio más

rápido i (t i) fecha de término
más rápido

IRi TRi

Fecha de inicio
ITi TTi Fecha de fin
más tardío más tardío
Red del Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

A(3)

INICIO
FIN

F(3)

C(5) E(3)
 5.1 Determinación de la fecha de inicio y
de término más rápido de cada actividad

• El nodo “INICIO” posee fecha = 0.

• Para cada actividad “i”: TRi = IRi + ti
• Actividad A:
• Fecha de inicio más rápido: IRA = semana 0.
• fecha de término más rápido: TRA = 0 + 3 = semana 3.
• Actividad B:
• Fecha de inicio más rápido: IRB = TRA = semana 3.
• fecha de término más rápido: TRB = 3 + 4 = semana 7.
• Actividad C:
• Fecha de inicio más rápido: IRC = TRA = semana 3.
• fecha de término más rápido: TRC = 3 + 5 = semana 8.
• Actividad D:
• Fecha de inicio más rápido: IRD = Máximo (TRB, TRC) = semana 8.
• fecha de término más rápido: TRD = 8 + 2 = semana 10.

• Actividad E:
• Fecha de inicio más rápido: IRE = Máximo (TRB, TRC) = semana 8.
• fecha de término más rápido: TRE = 8 +3 = semana 11.

• Actividad F
• Fecha de inicio más rápido: IRF = Máximo (TRD, TRE) = semana 11.
• fecha de término más rápido: TRF = 11 +3 = semana 14.
Red del proyecto con fechas de inicio y de
término más rápidos.

Red del Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

3 7 8 10
A(3)

INICIO 0 3
11 14 FIN
0
14

3 8 8 11 F(3)

C(5) E(3)

Duración mínima del proyecto:

14 semanas
5.2 Determinación de la fecha de inicio y
de término más tardío de cada actividad

• El nodo “FIN” posee la fecha más tardía del proyecto

(siempre coincide con la duración mínima del proyecto).
• Para cada actividad “i”: ITi= TTi – ti.
• Actividad F:
• Fecha de término más tardío: TTF = semana 14.
• Fecha de Inicio más tardío: ITF = 14 – 3 = semana 11.
• Actividad D:
• Fecha de término más tardío: TTD = ITF = semana 11.
• Fecha de Inicio más tardío: ITD = 11 – 2 = semana 9.
• Actividad E:
• Fecha de término más tardío: TTE = ITF = semana 11.
• Fecha de Inicio más tardío: ITE = 11 – 3 = semana 8.
• Actividad B:
• Fecha de término más tardío: TTB = Mínimo (ITD, ITE) = semana 8.
• Fecha de inicio más tardío: ITB = 8 – 4 = semana 4.

• Actividad C:
• Fecha de término más tardío: TTC = Mínimo (ITD, ITE) = semana 8.
• Fecha de inicio más tardío: ITC = 8 – 5 = semana 3.

• Actividad A
• Fecha de término más tardío: TTA = Mínimo (ITB, ITC) = semana 3.
• Fecha de inicio más tardío: ITA = 3 – 3 = semana 0.
Red con fechas de inicio y de término más
rápidos y más tardíos.

Red del Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

3 7 8 10
A(3)
4 8 9 11
INICIO 0 3
11 14 FIN
0 0 3
11 14 14

3 8 8 11 F(3)
3 8 8 11

C(5) E(3)

Duración mínima del proyecto:

14 semanas
5.3 Uso del Diagrama de Gantt para estimar
la duración de un proyecto
• Desarrollado por el Ing. Henry
Laurence Gantt entre 1910 y 1915 para
la planeación de actividades en el
tiempo y que en la actualidad se sigue
utilizando.
• Es un diagrama de barras en el que
cada tarea es representada por una
barra horizontal a lo largo de la línea
de tiempo.
• La longitud de cada barra representa
la duración de cada actividad.
• Se puede hacer Diagramas de Gantt
utilizando MS Project, MS Excel y MS
Visio.
 Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo” (Ms. Excel)
Duración mínima del proyecto: 14 semanas

Línea de tiempo (semanas)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A. Detener operaciones
de línea

B. Preparación del
suelo

C. Preparación del sist.

eléctrico

D. Calibración del
nuevo equipo

E. Conexión del nuevo

equipo

F. Pruebas y arranque
final
 Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo” (Ms. Project)
Duración mínima del proyecto: 14 semanas

Id Nom bre de tarea

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19
1 Detener operaciones de línea
2 Preparación del suelo
3 Preparación del sistema eléctrico
4 Calibración del nuevo equipo
5 Conexión del nuevo equipo
6 Pruebas y arranque final
6. Actividades no críticas y actividades
críticas
• En todo proyecto, cuando una actividad puede
ejecutarse con un “cierto tiempo de retraso” sin
que se altere la duración del proyecto, se dice que
esa actividad es no crítica.
• Asimismo, ese “cierto tiempo de retraso” se le
denomina holgura de la actividad.
• Holgura de la actividad i: HTi = TTi – TRi = ITi – IRi
• Conclusiones:
• Una actividad no crítica posee un tiempo de holgura
mayor a cero.
• Si en la ejecución del proyecto una actividad no crítica
consume toda su holgura, entonces ésta se vuelve
crítica.
• En cambio cuando el tiempo de holgura de una actividad
es cero, la actividad es crítica.
• Si se retrasa o adelanta una actividad crítica, se retrasa o
adelanta todo el proyecto.
• En conclusión, la holgura de una actividad crítica es cero.
7. Ruta crítica de un proyecto.
• Se denomina ruta crítica a la secuencia que forman las
actividades críticas en un proyecto.
• El tiempo de duración de la ruta crítica es igual al tiempo
de duración de todo el proyecto.
• Ojo: ¡Un proyecto puede tener más de una ruta crítica!
7.1 Determinación de la ruta crítica de un
proyecto.

• Las actividades que componen la ruta crítica del proyecto

son aquellas cuya:
• Fecha de inicio más rápido = Fecha más tardía de Inicio: IRi = ITi
• fecha de término más rápido= Fecha más tardía de fin: TRi = TTi
Ruta crítica del proyecto:
A–C–E–F

B(4) D(2)

3 7 8 10
A(3)
4 8 9 11
INICIO 0 3
11 14 FIN
0 0 3
11 14 14

3 8 8 11 F(3)
3 8 8 11

C(5) E(3)

Holgura de B = 4 – 3 = 1 semana. Duración mínima del proyecto:

Holgura de D = 9 – 8 = 1 semana. 14 semanas
• Por ejemplo, la holgura de la actividad B es:
• HTB = 4 – 3 = 1 semana.
• Es decir, si bien es cierto que la actividad B debe empezar a partir
de la semana 3, puede hacerlo hasta la semana 4 sin alterarse las 14
semanas que durará el proyecto.
8. Caso probabilístico: El método PERT.
• En la realidad, las actividades que comprenden
un proyecto ocurrirán en el futuro y el futuro es
incierto.
• Esto se refleja en la existencia de incertidumbre
en la duración de cada actividad.
• En el ejemplo anterior, ¿Quién garantiza que la
actividad C se inicie exactamente en la semana 3 y dure
5 semanas? Más aún, ¿Quién garantiza que el proyecto
dure como mínimo exactamente 14 semanas?
• Al existir incertidumbre, se ingresa al terreno de
las probabilidades.
8.1 Supuestos que establece el método PERT

• A) La duración de cada actividad (ti) se convierte

en una variable aleatoria continua la cual se
expresa bajo tres tipos de estimaciones, en orden
ascendente:
• Una estimación optimista (o)
• Es la duración si todo sale bien.
• Una estimación más probable (m)
• Es la duración más realista, si todo sale normal.
• Una estimación pesimista (p)
• Es la duración si todo sale mal.

o m p
• B) Dicha variable aleatoria se distribuye
aproximadamente como una Distribución Beta con
una dispersión de 6 desviaciones estándar entre las
colas. Por lo tanto, el promedio y la varianza de
dicha variable aleatoria se calcula de la siguiente
manera:
o  4m  p
Promedio: ti 
6
P(ti)
2
 po
Varianza:  ti 2   
 6 

ti
o m p
8.2 Cálculo de la probabilidad de que el
proyecto termine en determinada fecha
• Para ello se necesita dos supuestos adicionales a los
establecidos por el método PERT:
• Las duraciones de las actividades ti son variables aleatorias
estocásticamente independientes.
• La ruta crítica siempre será la misma.
• Los dos supuestos anteriormente descritos permiten la
aplicación del Teorema del Límite Central.
• La suma de “n” variables aleatorias independientes tiende
aproximadamente a una Distribución Normal con:
• Promedio: μ = μ1 + μ2 + μ3 + … + μn
• Varianza: σ 2 = σ1 2 + σ2 2 + σ3 2 + … + σn 2
8.3 Ejemplo de aplicación del método PERT

• Volviendo al proyecto: “Instalación de un equipo

nuevo”:
• Supóngase que ante la incertidumbre se consulta a
expertos sobre la duración de cada actividad,
consolidando sus apreciaciones en el siguiente cuadro:
 Proyecto: “Instalación de un equipo nuevo”

Tiempo (semanas)
Activi- Prece- Más
Nombre Opti- Pesi-
dad dencia proba-
mista mista
ble
A Detener operaciones de la línea --- 1 2 9
B Preparación del suelo A 2 3.5 8
C Preparación del sistema eléctrico A 4 4 10
D Calibración del nuevo equipo B, C 1 2 3
E Conexión del nuevo equipo B, C 1 2 9
F Pruebas y arranque final D, E 1 2 9
Se desea saber lo siguiente:
• A) La ruta crítica del proyecto.
• B) ¿Cuál es la distribución de probabilidad asociada a la
variable aleatoria: “Duración del Proyecto”?
• C) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto a lo
más en 14 semanas?
• D) Si el contratista que llevará a cabo el proyecto lo
termina en 12 semanas, recibe un bono de $1000.00 ¿Qué
probabilidad hay en ganar el bono?
• E) ¿En qué fecha como máximo debe ofrecerse la entrega
del proyecto para tener un 90% de probabilidad de
cumplir?
A) La ruta crítica del proyecto
• Se grafica la red y se trabaja con los tiempos
promedios de duración de cada actividad:
Tiempo (semanas)
Acti- Prece-
vidad dencia Opti- Más Pesi- Prome- Varian-
mista probable mista dio za
A --- 1 2 9 3 1.778
B A 2 3.5 8 4 1.000
C A 4 4 10 5 1.000
D B, C 1 2 3 2 0.111
E B, C 1 2 9 3 1.778
F D, E 1 2 9 3 1.778
Red con fechas más tardías y cercanas de
inicio y de fin.

B(4) D(2)

3 7 8 10
A(3)
4 8 9 11
INICIO 0 3
11 14 FIN
0 0 3
11 14 14

3 8 8 11 F(3)
3 8 8 11

C(5) E(3)

Duración normal o promedio del proyecto

= 14 semanas.
B) ¿Cuál es la distribución de probabilidad asociada
a la variable aleatoria: “Duración del Proyecto”?

• La duración del proyecto es la duración de la ruta crítica

A–C–E–F
• Aplicando Teorema del Límite Central:
• La duración del proyecto se ajusta a una Distribución Normal con:
• Promedio: μA + μC + μE + μF = 3 + 5 + 3 + 3 = 14 semanas.

• Varianza: σA2 + σC2 + σE2 + σF2 = 1.778 + 1 + 1.778 + 1.778 = 6.334

semanas2.
• OJO: Si existiera más de una ruta crítica, se calcula la
varianza de cada ruta crítica y se elige la mayor.
C) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el
proyecto a lo más en 14 semanas?
• Sea X = “Terminar el proyecto a lo más en 14 semanas”
• Sabiendo que la duración del proyecto ≈ Normal (=14, 2
= 6.334), entonces:

  14  14  
P  X  14   P Z      P  Z  0   0.5
  6.334  
 D) Si el contratista que llevará a cabo el proyecto lo termina
en 12 semanas, recibe un bono de $1000.00 ¿Qué
probabilidad hay en ganar el bono?

• Sea Y = “Ganar el bono” es equivalente a

“Terminar el proyecto a lo más en 12 semanas”
• Sabiendo que la duración del proyecto ≈ Normal
(=14, 2 = 6.334), entonces:

  12  14  
P  X  12   P Z      P  Z  0.7947   0.2134
  6.334  
E) ¿En qué fecha como máximo debe ofrecerse la entrega del
proyecto para tener un 90% de probabilidad de cumplir?

• Lo que se pide es P( duración del Py ≤ Plazo) =

0.90

Plazo  14
 Z 0.90
6.334
Plazo  14
0.90  1.28
6.334
Plazo  en la semana 17.22
Plazo
Preguntas adicionales:
• F) Se ha establecido la siguiente política de
multas al contratista si se retrasa el proyecto:

Entre 14 y 16 semanas $ 1000

Entre 16 y 18 semanas $ 2000
Más de 18 semanas $ 3000

• Se pide hallar el valor esperado de la multa.

• Sea X = “Duración del Proyecto” ≈ Normal (=14,
2=6.334). Para hallar el valor esperado, primero se hayan
las probabilidades para cada tipo de multa (la suma de
estas probabilidades debe ser igual a 1):

Valor esperado = 0 * 0.5 + $1000 * 0.29

+ $2000 * 0.16 + $3000 * 0.06

Valor esperado = $ 769.39

0.50 0.29 0.16 0.06

14 16 18
 G) ¿Cuál debe ser la duración mínima y máxima
del proyecto, para un nivel de confianza del 95%?

• Teniendo en cuenta que x ≈ Normal ( =14, 2 = 6.334), se

tiene:

P (a  x  b)  0.95
 P( x  a )  0.025
a  9.06 semanas
0.95
 P( x  b)  0.975
a b b  18.93 semanas
H) La actividad D requiere de un técnico especializado que
llegará al inicio de la semana 9. ¿Cuál es la probabilidad que
se requiera de ese técnico antes?

• Se pide: P(D requiera técnico antes de la semana 9)

• Es decir: P(Fecha de inicio más rápido de D ≤ 9)
• Fecha de inicio más rápido de D ≈ Normal con:
• Promedio = ICD = A + C = 8 semanas
• Varianza = σ2A + σ2C = 2.778
• Entonces:

  9  8 
P Z      P Z  0.60   0.726
  2.778  
9. Bibliografía
• Obligatoria:
• Hillier y Lieberman. “Investigación de Operaciones”, 7ma.
Edición. Editorial Mc. Graw Hill, 2001. Capítulo 10.
• Complementaria:
• Klastorin, Ted. “Administración de proyectos”. 1° Edición.
Editorial Alfaomega, 2005. Capítulo 1, 2, 4, y 6.
• Información en Internet:
• http://tsc.unex.es/~tabo/PY/PY_tema1_2H.pdf
• http://www.pmforum.org/library/papers/2006/A_Brief_History
_of_Scheduling.pdf