INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

CECYT N. 12 “JOSÉ MA. MORELOS”

“TOMA DE DECISIONES”

EQUIPO 3:
ABREGO RODRÍGUEZ MARYANA
DÍAZ OCAMPO GUSTAVO ADOLFO
VIDO BECERRA DANIELA JAQUELINE

INTRODUCCIÓN
• Es el proceso durante el cual
• Es el proceso durante el cual
la persona debe escoger entre
la persona debe escoger entre
dos o más alternativas. Todos
dos o más alternativas. Todos
y cada uno de nosotros
y cada uno de nosotros
pasamos los días y las horas
pasamos los días y las horas
de nuestra vida teniendo que
de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas
tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una
decisiones tienen una
importancia relativa en el
importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida,
desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son
mientras otras son
gravitantes en ella.
gravitantes en ella.
• Para los administradores, el proceso
• Para los administradores, el proceso
de toma de decisión es sin duda una
de toma de decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades.
de las mayores responsabilidades.
• La toma de decisiones en una
• La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una
organización se circunscribe a una
serie de personas que están
serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto.
apoyando el mismo proyecto.
• Los administradores consideran a
• Los administradores consideran a
veces la toma de decisiones como su
veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque
trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo
constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quién ha de
que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en
hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará.
ocasiones hasta cómo se hará.
 LA EL TIEMPO Y LAS
ADMINISTRACIÓN RELACIONES HUMANAS EN
LA TOMA DE DECISIONES

Es el ejercicio de dar
Es el ejercicio de dar
forma, de manera Son elementos fundamentales del
forma, de manera Son elementos fundamentales del
consciente y constante, a proceso para tomar decisiones. La
consciente y constante, a proceso para tomar decisiones. La
las organizaciones toma de decisiones relaciona las
las organizaciones toma de decisiones relaciona las
formales, y el arte de circunstancias presentes de la
formales, y el arte de circunstancias presentes de la
tomar decisiones es organización con acciones que la
tomar decisiones es organización con acciones que la
medular para ello. llevaran hacia el futuro, se basa en
medular para ello. llevaran hacia el futuro, se basa en
las experiencias del pasado ya sean
las experiencias del pasado ya sean
positivas o negativas para
positivas o negativas para
determinar las opciones que los
determinar las opciones que los
gerentes consideran factibles.
gerentes consideran factibles.
 COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado
En de
real la toma de decisiones
las cosas se trata
no se ajusta con problemas.
al estado deseado. EnUn problema
muchos surge
casos cuando elpuede
un problema estado
real de las una
representar cosasoportunidad
no se ajustadisfrazada.
al estado deseado. En muchos casos un problema puede
representar una oportunidad disfrazada.

1. Una desviación de la experiencia pasada, esto

EL PROCESO PARA DETECTAR 1. Una desviación de la experiencia pasada, esto
EL PROCESO PARA DETECTAR significa que se ha roto un patrón existente de
PROBLEMAS significa que se ha roto un patrón existente de
PROBLEMAS la actuación de la organización.
la actuación de la organización.
William Pounds ha dicho que el proceso 2. Una desviación del plan establecido, significa
William Pounds ha dicho que el proceso 2. Una desviación del plan establecido, significa
para detectar problemas suele ser que no se están alcanzando las expectativas de
para detectar problemas suele ser que no se están alcanzando las expectativas de
informal e intuitivo. Por regla general, los gerentes.
informal e intuitivo. Por regla general, los gerentes.
son cuatro las situaciones que alertan a 3. Otras personas, presentan problemas al
son cuatro las situaciones que alertan a 3. Otras personas, presentan problemas al
los gerentes, cuando se puede presentar gerente con frecuencia
los gerentes, cuando se puede presentar gerente con frecuencia
un problema. 4. El desempeño de la competencia, puede
un problema. 4. El desempeño de la competencia, puede
  producir situaciones que requieren resolver
  producir situaciones que requieren resolver
problemas.
problemas.
 COMO DETECTAR
OPORTUNIDADES

David B. Gleicher, consultor administrativo, dice que un problema es

aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar
su objetivo y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de
superar los objetivos.
El método de la investigación dialéctica es muy útil para resolver problemas
y detectar oportunidades, con este método la persona que toma la decisión
determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan y
así elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.
Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como
detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.
LOS UMBRALES PARA RECONOCER
PROBLEMAS. Como establecer prioridades. Es importante
que los gerentes aprendan a establecer
 ¿Qué tan grande es la brecha entre el prioridades que pueden servirle para atacar el
estado real de las cosas y del deseado? problema. Algunas preguntas pueden servirle de
 ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de guía:
alcanzar o superar las metas de la  ¿Es fácil tratar el problema?
organización?  ¿Se puede resolver por sí mismo el problema?
 ¿Qué tantas dificultades existen para  ¿Me corresponde tomar esta decisión?
superarla?
 ¿Qué tan rápido habrá que moverse para
resolver el problema o para aprovechar una
oportunidad?
 
Este tipo de preguntas son las que se
formulan los gerentes cuando definen una
situación como problema o como
oportunidad. Los gerentes, para contestar
dichas preguntas deben aplicar su juicio,
basándose en el conocimiento del
ambiente de sus organizaciones
  
NATURALEZA DE LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES

Decisiones no programadas
DECISIONES PROGRAMADAS
Las decisiones programadas se toman de Las decisiones no programadas
acuerdo con políticas, procedimientos o abordan problemas poco frecuentes, si
reglas, escritas o no escritas, que facilitan un problema no se ha presentado con
la toma de decisiones por que limitan o la frecuencia suficiente para que lo
excluyen alternativas. cubra una política merece trato
especial, deberá ser manejado como
Las decisiones programadas se usan para una decisión no programada.
abordar problemas recurrentes, sean
complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces puede ser candidato para
una decisión programada.
 CERTIDUMBRE, RIESGOS E INCERTIDUMBRE
Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, las cuales implican hechos futuros
difíciles de pronosticar.

Certidumbre. Situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información
exacta y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando.
Riesgos. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado
de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las
probabilidades que conducirán al estado deseado.
Incertidumbre. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus
resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes:
1. Los administradores pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control.
2. El gerente quizá no tenga acceso a información clave.
 Modelo racional para
Proceso de cuatro pasos que ayuda
tomar decisiones
a los administradores a ponderar
alternativas y a elegir la alternativa
que tiene más probabilidad de éxito.
Ninguno de los enfoques para tomar
decisiones puede garantizar que un
gerente tomará siempre la decisión
acertada. Los gerentes que recurren
a un enfoque racional, inteligente y
sistemático tienen más probabilidad
de encontrar soluciones de gran
calidad que otros gerentes.
ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIÓN
Una buena investigación de la situación cubre tres aspectos:
DEFINIR EL PROBLEMA. Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que
están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.
DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas
diagnósticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas
Las causas, a diferencia de lo que son los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en
ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas
Ejemplo: Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empresa dedicada a la
comida mexicana, con sede en California, sabía que una causa del problema para emplear a
trabajadores inmigrantes era el obstáculo del idioma. Su solución: ofrecer clases para que
aprendieran inglés, como parte de su preocupación por los empleados y el desarrollo de estos
mismos.
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN. La mayor parte de los problemas constan de
varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos
ellos.

ETAPA 2: DESARROLLAR
ALTERNATIVAS
Con mucha frecuencia la
tentación de aceptar la primera
alternativa viable impide a los
gerentes encontrar la mejor
solución para sus problemas.
Para evitarlo, no se debe tomar
ninguna decisión importante
mientras no se hayan
encontrado varias alternativas.
Algunos gerentes acuden a las
sesiones de lluvia de ideas
ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR
LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES
Cuando los gerentes cuentan con una serie de
alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas
con base en tres preguntas clave.
1. ¿ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? Para evaluar una
alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse
a lo que ocurriría si los empleados de dieran su
apoyo y lo aplicaran plenamente.
2. ¿REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIÓN
SATISFACTORIA? En primer lugar ¿satisface la
alternativa los objetivos de la decisión? En segundo,
¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de
tener éxito?
3. ¿CUÁLES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS
PARA EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN? Como una
organización es un sistema de partes
interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los
gerentes deben tratar de anticipar como el cambio
en un área afectará a otras áreas, tanto en el
presente como en el futuro.
ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA

La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes

adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo a
las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y
calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica,
las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A
continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas
interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los
informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones,
en caso de que sugieran otros problemas.
Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han
tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma
automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás
no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la
decisión no servirá de nada.
Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar
sujetas a monitoreo.
 El modelo racional en su
perspectiva

El modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma decisiones es una persona
que todo lo que hace le sale a la perfección. Es sabido que los gerentes deben tomar decisiones
dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener. Al
pasar de los años, han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de
decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo, la heurística y los
prejuicios.
 
RACIONALIDAD LIMITADA Y CONFORMISMO
Herbert Simon, entre otros, ha propuesto una teoría de la racionalidad limitada. Esta teoría
señala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a información inadecuada
respecto a un problema, la carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa, la
incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia
inteligencia.
En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con
aquella que servirá adecuadamente para su propósito, es decir aceptan la primera decisión
satisfactoria que encuentran en vez de buscar hasta encontrar la mejor decisión posible.
HEURÍSTICA
Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman han demostrado que las
personas dependen de principios heurísticos (método para tomar decisiones que siguen
lineamientos empíricos, usando regalas prácticas para encontrar soluciones o respuestas)
para simplificar la toma de decisiones. Cuando los humanos toman decisiones, tres
elementos heurísticos se presentan una y otra vez.
DISPONIBILIDAD. Los hechos que estén más “disponibles” en la memoria, presuntamente,
tendrán más probabilidades de ocurrir en el futuro. Sin embargo, la memoria humana
también se ve afectada por cuán recientemente ha ocurrido el hecho y cuan vívida fue la
experiencia.
REPRESENTATIVIDAD. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un
hecho tratando de equipararla con una categoría existente.
ANCLAS Y AJUSTES. Las personas no toman decisiones de la nada. Por regla general, parten
de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.
CÓMO DECIDIR QUIÉN DECIDE

Por tradición, la responsabilidad última de la toma de decisiones

corresponde a los gerentes, este enfoque no siempre es acertado.
Incluso una decisión gerencial, bien concebida, puede fracasar si el
gerente no puede convencer a los demás de que la ejecuten en forma
voluntaria. Por otra parte, los empleados pueden implantar una
decisión, con lealtad, incluso aunque no estén de acuerdo con ella,
y obtener malos resultados porque la decisión es mala. Por tanto, es
cada vez mayor la cantidad de empleados que toman parte en el
proceso de la toma de decisiones.
 DECISIONES
ADAPTATIVAS

La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los gerentes

pueden convertir una complicada confusión de hechos, supuestos, objetivos y
suposiciones probables en una decisión clara para que el personal de la
organización pueda actuar. El enfoque adaptativo para la toma de
decisiones ha ido surgiendo, cada vez más, como una forma de concebir lo
que pueden lograr los gerentes y lo que no pueden esperar. Este enfoque
adaptativo gira en torno al supuesto de que el vínculo entre los actos de la
organización y las consecuencias de esos actos son mucho más confusos y
mucho más imprevisibles de lo que suponen las personas que toman
decisiones racionales.
Dos versiones del enfoque adaptativo para la toma de decisiones son la teoría
juegos y la teoría del caos.

LA TEORÍA DE JUEGOS es el
estudio de las personas que toman
decisiones interdependientes. La
teoría de juegos subraya el papel
explícito de las relaciones humanas
y sus interacciones en las
decisiones.
LA TEORÍA DEL CAOS es el estudio de los
patrones dinámicos de sistemas sociales
grandes. Por tanto, la teoría del caos es
descendiente de la teoría de los sistemas.
Los teóricos del caos prestan mucha
atención al desorden de un sistema. En
condiciones de desorden o turbulencia, el
futuro no sólo es del todo imprevisible,
sino que es probable que las
circunstancias presentes también sean
inestables.