La metodología del

planeamiento estratégico
Apuntes de clase MBA Marco
Antonio Cáceres Calderón
 Índice

• Concepto de unidad estratégica de negocios.

• La cadena de valor.
• La metodología del planeamiento estratégico.
 Unidad estratégica de negocios

• El concepto se originó en 1973 (General Electric)

implementan este tipo de negocios internacionalmente
conocido como Strategic Business Units (SBU).
• Facilita el proceso de planificación estratégica, debido a su
alto grado de complejidad y diversidad del producto dirigidos
a varios mercados (hogar, industria, etc.)
• Esta estructura le permite obtener el máximo provecho de las
economías de escala.
 Unidad estratégica de negocios

• Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial

diseñada para fabricar y comercializar uno o mas productos
relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que
requieren una oferta de productos muy delimitados.
• Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la
responsabilidad de integrar todas las funciones propias del
mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales
va a ingresar,
 Unidad estratégica de negocios

• Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial

diseñada para fabricar y comercializar uno o mas productos
relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que
requieren una oferta de productos muy delimitados.
• Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la
responsabilidad de integrar todas las funciones propias del
mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales
va a ingresar,
 Estrategia y proceso de formación
de la estrategia
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :
• La naturaleza de la firma
• Sus miembros
• Su estructura
• Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos de la estrategia
• Sustancia: desempeño financiero
superior diferenciando la firma de sus
competidores
• Proceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos
claves participen en forma activa de la
estrategia de su empresa
Proceso de Formación de Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
¿Trabajarán en equipo?
¿Se dividirán en grupos
independientes?
¿Cómo fluirá la información de un
grupo a otro?
2°Paso ¿Qué tareas llevarán a cabo
dichos equipos? ¿en que secuencia?
¿existe un cronograma que impulsará
dichos esfuerzos? ¿Como se
formulará y comunicará la estrategia?
¿a quienes?¿Será un proceso
disciplinado y racional?
 Definición de una estrategia corporativa
Estrategia para un informe anual: Orientada a los accionistas señala hacia
donde se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.

Estrategia para el directorio, los analistas financieros y los directivos

intermedios. Es más global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

Estrategia para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas

claves orientados por la empresa . Todos los movimientos y contra
movimientos necesarios para fortalecer la posición competitiva son
tomados en cuenta.

Estrategia privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo

de la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del
grado de comunicatividad o participación del estilo de gestión del
presidente ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más
íntimos que probablemente no sean compartidos por los demás.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
 La cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las

actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva.

Origen del concepto

• El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a
partir de la publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se
basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma
McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.
• La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían
analizar en relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si
lo que se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el
mercado.
 La cadena de valor de McKinsey
• Tiene la perspectiva que es una mezcla de funciones internas de la
empresa y la visión sector del sector que se llama en un inicio “el
sistema de negocio”. Las empresas en sus mayoría tienen estas
actividades como parte de su operatividad y otras sub contratan sus
operaciones.
La cadena de valor de McKinsey
 La cadena de valor de Michael Porter
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que
las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales.

Así, mediante esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma

con las capacidades de entender sus costos y de identificar sus fuentes de
diferenciación existentes o potenciales.
 Que es valor
• La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse
de qué se trata o a qué se refiere ese valor.
• Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es
el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.
• Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es
lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se
mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y
de las unidades que logra vender. 
• Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La
meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que
supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición
competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el
costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación.
 Cadena de valor Porter

Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la

empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo
costo en productos o servicios con un precio superior a sus
costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama
margen.
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para
analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio
sistemático que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)
 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar
los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo,
valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de
agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de
valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las acciones tendientes
a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la

empresa en un con­junto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas
que implican la creación física del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al
comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan
entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada
una de las actividades principales está comprendida por categorías
genéricas. (Troncoso, p.24)
 La cadena de valor de Michael Porter
• Tiene la perspectiva interna centrándose en la empresa, con
aspectos diferenciadores.
 Sistema de valor - Michael Porter
• Busca clarificar la creación del valor dentro del sistema
considerando los distintos agentes que lo componen; de lo que se
trata es de identificar la importancia relativa de cada uno de los
agentes dentro del valor total para el consumidor final.
La cadena de valor de Michael Porter
La metodología del planeamiento estratégico
 Pensamiento estratégico

• Involucra la aplicación de un juicio experimentado para la

determinación de la dirección futura.
• Por tanto lo podemos definir como la coordinación de
mentes creativas con una perspectiva común que permita a la
organización avanzar hacia el futuro de manera constructiva
para todos los involucrados .
• Es el conocimiento generalizado en toda la organización de
esta dirección.
• El conocimiento individual del aporte por parte de los
trabajadores a impulsar la dirección.
• Todos tenemos que sentirnos participes de los logros.
 Pensamiento estratégico

• Implica la participación y el compromiso se todas las áreas de

la organización
– Operativas
– Administrativas – financieras
– Comerciales
– Técnicas y de control.
El estratega tiene que ser innovador en base a

Análisis Elasticidad mental

Conocimiento medio ambiente interno

Pensamiento estratégico

Conocimiento de la clientela
Innovación

Conocimiento de los segmentos

Creatividad

Conocimiento de la competencia
Estrategia

Conocimiento de los productos

Táctica

Conocimiento de las F y D
Estrategia innovadora
Generando un nuevo Pensamiento estratégico

Requerimos que:
• Se construya una disciplina diaria
• No es para hacer los planes al final del año
• Esto es un cambio a largo plazo (de 3 a 10 años)
• Representa la expresión de una nueva actitud frente a la
vida
• Tiene que ser una actividad creadora
• Tiene que tener principios, reglas y normas
Peligros del pensamiento estratégico

1. La inflexibilidad (no aceptar los cambios, negarse a los

nuevos cambios de acción)
2. El perfeccionismo (buscando lo que falta)
3. Ser inoportuno
4. Los mercado cambiantes
5. No solo buscar las pequeñas ventajas competitivas
6. Reacción lenta
7. No calcular las pérdidas o utilidades en las que se pueden
incurrir.
8. Luchas estériles dentro y fuera de la organización
 Restricciones a la estrategia

La Realidad La Receptibilidad Los Recursos

• Cliente • De la empresa (FD) • Económicos
• Competencia • Del mercado (OA) • Humanos
• Compañía • Khow how

Hagamos lo que sabemos hacer

 Administración Estratégica

Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las

finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las
actividades de investigación y desarrollo así como los sistemas
computarizados de información, para lograr el éxito de la
organización. Es el plan de juego de la empresa.
Proceso de la Administración Estratégica
Gracias