MÉTODO DEL

VALOR GANADO
INTEGRANTES:
- CARRANZA PORTUGAL, JOSE LUIS
- CASTRO MALCA, PAULO
- GARCÍA ALVARADO, CARLA
- ISLA GASTAÑADUI, JOSE
- RUBIO LECCA, LUIGI
- VÁSQUEZ DE LA CRUZ, JOICE

Productividad y calidad en la construcción

EVM – Earned Value Management
GVG – Gestión del Valor Ganado
HISTORIA:

No fue hasta
finales de los
años 70 cuando
el EVM se
El departamento industrializó y
de defensa de comenzó a
los Estados utilizar en
Unidos lo proyectos de
popularizó a arquitectura e
mediados del ingeniería.
Fue desarrollado siglo pasado,
en el siglo XIX, regularizando su
momento en el metodología y
que surgió la convirtiéndolo en
necesidad de estándar.
medir los
rendimientos de
las factorías.
DEFINICIONES: Alcan
ce
Costo

EVM: Es un método para medir el desempeño de Tiemp

un proyecto, permite comparar la cantidad de o
trabajo planificado con la cantidad de trabajo real
que se ha realizado. Así se puede determinar si el
trabajo va según lo previsto y dentro del
presupuesto del proyecto. LÍNEAS BASE DE LA
GESTIÓN DE PROYECTOS

Que unificadas en un marco

común permiten representar
matemáticamente las
relaciones entre ellas
DEFINICIONES:
•BUDGET AT COMPLETION (BAC): El presupuesto original planificado para llevar a cabo todo el trabajo del
proyecto.

PLANNED VALUE (PV): Es el presupuesto planificado para conseguir un objetivo en una fecha en concreto
(Por ej: Teníamos planificado llegar a construir 5 casas a día de hoy)

EARNED VALUE (EV): Es el valor ganado, lo que realmente hemos conseguido con el presupuesto que
teníamos planificado (Por ej: Puede que a día de hoy hayamos conseguido las 5 casas, o que hayamos
conseguido construir solo 3 o por lo contrario quizás hayamos podido conseguir 6)

La fórmula para calcular el EV, sería el: % total de trabajo completado hasta la fecha x el BAC.

ACTUAL COSTS (AC): Todos los costes incurridos hasta la fecha. (Por ej: El coste total de haber construido las
casas: materiales, mano de obra, etc)
 RESULTADO RESULTADO
Si el resultado de

LAS
POSITIVO: Vamos NEGATIVO:
las fórmulas es «0»
adelantados/por Vamos retrasados o
es que vamos según
debajo de por encima de
lo planificado
presupuesto presupuesto).

VARIANZAS:
Varianza del costo (Cost Varianza del cronograma
Variance) (CV) (Schedule Variance) (SV)
• Se compara lo que hemos hecho • Se compara lo que hemos hecho
hasta hoy (EV) con los costes hasta hoy (EV) con lo que
incurridos para obtener ese deberíamos haber hecho
objetivo (AC) según la planificación (PV).
• Variación del Costo (Cost • Variación del Cronograma
Variance, CV): (Schedule Variance, SV). l
l CV
  =EV − AC CV
  =EV − AC
CV
  %=CV / EV CV
  %=CV / EV -
-
LOS ÍNDICES: Si el resultado es mayor que 1
es positivo.
Si el resultado es menor que 1
es negativo.

Índice de rendimiento Índice de rendimiento

del costo (Cost del cronograma Índice de rendimiento
Performance Index ) (Schedule Performance hasta concluir (To
CPI:   Index) SPI:  Complete Performance
Index) TCPI:
Dividimos lo que hemos hecho
Dividimos lo que hemos hecho
(EV) entre los costes reales
(EV) entre lo que deberíamos
incurridos (AC) para conseguir ese
haber hecho (PV) (planificado).
objetivo.

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

CPI = EV / AC SPI = EV /PV

LAS PREVISIONES
(FORECASTING) :
• Es el pronóstico del costo final., puede
Es el pronóstico
calcularse del costo
de diferentes
calcularse de•diferentes
final, puede
formas:
formas: • VAC = BAC –
EAC = BAC – SV.
- LosLoscostos
costosfuturos no serán
futuros no serán los los mismos
mismos • ETC = EAC – EAC
queque
loslos
considerados
considerados en en lala PMB
PMB debido
debido aa AC VAC% =
•VARIACIÓN VAC /
A LA
que las variaciones del costo
que las variaciones del costo fueron fueron ESTIMADO HASTA
atípicas. BAC
CONCLUSIÓN
atípicas. CONCLUIR
• EAC = BAC / CPI. Los costos futuros se (VARIANCE AT
EAC = BAC - SV (ESTIMATE TO
calcularán de acuerdo con el índice de COMPLETION,
-eficiencia
Los costos futuros se del calcularán de COMPLETE, ETC)
del rendimiento costo a la VAC)
fecha.
acuerdo con el índice de eficiencia del
• EACrendimiento
= BAC / (CPI del *costo
SPI).a Los costos
la fecha.
futuros se calcularán con base a los
EAC = BAC/SPI
índices de rendimiento del costo
- Los costos futuros se calcularán cony base
del a
cronograma a la fecha. • CPIAC=BAC /
• EAClos=índices de rendimiento del costo y del
AC + Nuevo
cronograma a la fecha.
estimadZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ EAC
EAC = AC + Nuevo estimado ÍNDICE DE
ZZZZZZZo para el trabajopara el trabajo
remanente. RENDIMIENTO DEL
remanente. COSTO A LA
CONCLUSIÓN (COST
ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN PERFORMANCE INDEX
(ESTIMATE AT COMPLETION, AT CONCLUSION,
CPIAC).
EAC)
LOS PELIGROS DEL EVM

Para que verdaderamente funcione El EVM no atiende a imprevistos, por lo

Además, todos los proyectos están
con efectividad, el EVM necesita que cuando nos dejamos guiar por sus
vivos. Durante el día a día, surgen
apoyarse en una planificación que métricas debemos añadir el verdadero
imprevistos y contratiempos no
estime de manera objetiva y adecuada desempeño del trabajo de todo el
planificados que bien nos pueden
todas las actividades y recursos equipo. A fin de cuentas, como sucede
sumar a la calidad del resultado del
necesarios para la ejecución del con las personas, el proyecto
mismo, o mal nos pueden ocasionar
proyecto. Sin un plan realista, el EVM evoluciona y cambia a lo largo del
una auténtica pérdida de tiempo.
no tiene sentido. tiempo.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GVG O
EVM
PLANIFICACIÓ
N
INICIO
Definir la EDT (Estructura de Desglose del
Trabajo)

Definir los parámetros iniciales y las Definir la técnica de medición del valor
diferentes opciones de software a ganado para cada tarea
utilizar
Definir los umbrales de calidad que
Definir el cronograma dinámico
se usarán para el monitoreo y el
control del proyecto

Asignar los recursos/costos a todas las tareas

Establecer la distribución del presupuesto a

lo largo del tiempo

Establecer la línea base de medición del

rendimiento
(En cada uno de los pasos anteriores se
deberá revisar el paso anterior y realizar
actualizaciones cuando sea necesario)
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GVG O EVM

• Definir la fecha de estado

EJECUCIÓN, • Registrar el avance de cada tarea de acuerdo
con la técnica de medición del valor ganado
SEGUIMIENTO elegida
• Actualizar el trabajo remanente de cada tarea
Y CONTROL • Desarrollar el análisis de datos de la GVG
(PARA CADA • Calcular o definir pronósticos
• Proponer acciones correctivas según sea
PERÍODO DE necesario
• Entregar informes de desempeño
INFORMES) • Mantener la integridad de la línea base de
medición del rendimiento
BENEFICIOS DEL EVM •Un sistema EVM
es fácil de
alimentar con
Las métricas se datos de forma
pueden agregar y que se puede
desagregar en tener una visión
Se pueden utilizar varios niveles para del estado del
las métricas para que los diferentes proyecto
crear controles equipos tengan prácticamente en
EVM devuelve visuales del información de sus tiempo real. Esto
métricas sencillas estado del resultados. permite evaluar la
de entender y que proyecto. situación
El sistema integra se pueden constantemente y
coste y representar tomar acciones
cronograma. Sus gráficamente. Por
métricas dan inmediatamente,
ello, es fácil antes de que la
mucha distribuir la situación se
información información de deteriore.
gracias a ello. progreso entre los
Información que, interesados en el
en otros sistemas, proyecto.
al estar dispersa,
obliga al usuario
de dicha
información a leer
diferentes
informes que no
es capaz de
integrar.
CONCLUSIONES
La mejor manera de implantar la GVG es manteniendo el modelo tan simple
como sea posible. Es necesario equilibrar los requerimientos de exactitud de
la información con la facilidad de manejo del modelo.

Analice su proyecto y defina qué es lo que mejor se adecua a él. Nunca se

debe forzar el proyecto para establecer algún criterio, enfoque o técnica de
medición de GVG.
Siempre recuerde que el principal objetivo de la GVG es proporcionar la
retroalimentación correcta para facilitar la toma de decisiones. La GVG por sí
misma no producirá proyectos exitosos; para ello se requiere de un director de
proyecto dispuesto a realizar el análisis necesario y a emprender acciones
correctivas cuando se lo requiera.
EJEMPLO DE APLICACIÓN:
Imaginemos que tenemos un proyecto con un presupuesto total de $ 200
000 y un plazo para su realización de 12 meses. Inicialmente, según
nuestra planificación de costes, los gastos no son lineales a lo largo de la
vida del proyecto, si no que cada mes necesitamos una cierta cantidad de
dinero:
 GASTO MENSUAL ACUMULADO
Mes 1 23 000,00 23 000,00
Mes 2 15 000,00 38 000,00
Mes 3 15 000,00 53 000,00
Mes 4 18 000,00 71 000,00
Mes 5 19 000,00 90 000,00
Mes 6 18 000,00 108 000,00
Mes 7 17 000,00 125 000,00
Mes 8 10 000,00 135 000,00
Mes 9 15 000,00 150 000,00
Mes 10 18 000,00 168 000,00
Mes 11 20 000,00 188 000,00
Mes 12 12 000,00 200 000,00
◦ En cada periodo de tiempo, las tareas y los
recursos dedicados pueden variar, por lo
tanto los gastos son diferentes cada mes.
◦ Ahora, al finalizar el quinto mes del
proyecto, tenemos realizado un 30% del
trabajo y un gasto acumulado de $ 58 000
 
Calculamos EV (Valor ganado)
- AC (Coste real)= $ 58 000
- PV (Valor planeado)= $ 90 000
Para el quinto mes teníamos que tener realizado del trabajo

Por lo tanto, si solo llevamos realizado el 30% del trabajo en vez del 41,66%, para sacar el EV solo
hay que aplicar una sencilla regla de tres:
VARIACIONES:
𝐶𝑉
  =𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 𝑆𝑉
  =𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 CV = 0 Correcto
Hemos gastado menos de lo que
CV > 0
presupuestamos
CV :Variación en los costos Hemos gastado más de lo que
CV < 0
SV :Variación en el tiempo teníamos presupuestado.
EV : Valor ganado SV = 0
Llevamos el cronograma a la
AC :Costo real perfección ¿Utopía?

PV : Valor Planeado SV > 0

Hemos realizado más trabajo del
planificado.
Por lo tanto: Hemos realizado menos trabajo del
SV < 0
CV = 64 800 – 58 000 = 6 800 planificado. Vamos retrasados.

SV = 64 800 – 90 000 = -25 200

ÍNDICES DE DESEMPEÑO:
  = 𝐸𝑉   = 𝐸𝑉
𝐶𝑃𝐼 𝑆𝑃𝐼
𝐴𝐶 𝑃 S utiliza CSI. Este indicador nos da
una relación entre el costo y el
cronograma y así saber que
CPI :Índice del desempeño del costo posibilidades tenemos de recuperar
nuestro proyecto.
SPI :Índice del desempeño del
cronograma
EV : Valor ganado
AC :Costo real Pero sin embargo, nuestro Índice de
Desempeño de Costo (CPI) es
PV : Valor Planeado mayor de 1. Vamos retrasado según
el cronograma pero no hemos
Por lo tanto: gastado lo que teníamos que haber
gastado tras el quinto mes.
  64 800
𝐶𝑃𝐼 = =1,117
58 000 Si los índices son menores a 1,
quiere decir que son desfavorables.
  = 64 800 =0,72
𝑆𝑃𝐼
En este caso, el SPI nos indica que
solo hemos realizado el 72% de lo
90 000 que estaba planificado en el
cronograma.
 CSI >
Proyecto OK
0,9

𝐶𝑆𝐼
  =𝐶𝑃𝐼 ×𝐶𝑆𝐼 CSI
Entre Hay posibilidades de
𝐶𝑆𝐼
  =1,117 × 0,72=0,80 0,8 y arreglarlo
0,9
CSI < Lo más probable es que
0.8 no se arregle.

Aplicamos las medidas

correctivas que
estimemos oportunas
Por ahora, nuestro
para mejorar nuestro
proyecto es salvable
rendimiento y volvemos a
revisar al final del sexto
mes.
2da Iteración:
Se ha realizado el 45% del trabajo y llevamos un coste
de 105 000 €, sabiendo que teníamos que tener
realizado el 50% del trabajo, nos da los siguientes
valores:
• AC = 105 000
INDICADORE • PV = 108 000
S • EV = 97 200

• CV = -7 800
VARIACIONES • SV = -10 800
Nuestro proyecto va
mejorando, aunque
• CPI = 0.92 todavía seguimos
ÍNDICES • SPI = 0.90 retrasados.
• CSI = 0.83
3ra Iteración:
Al final del decimo mes, deberíamos llevar realizado el
83% del trabajo, sin embargo llevamos el 80% y un
gasto de 175 000 €, con eso nos da lo siguiente:

• AC = 175 000
INDICADORE • PV = 168 000
S • EV = 161 280

• CV = -13 720
VARIACIONES • SV = -7 720

• CPI = 0.92
ÍNDICES • SPI = 0.96
• CSI = 0.88
4ta Iteración:
Se realiza el procedimiento con el mes doce con el
100% del trabajo realizado y un costo de 215.000 €,
quedando así:

• AC = 215 000
INDICADORE • PV = 200 000
S • EV = 200 000

• CV = -15 000
VARIACIONES • SV = 0

• CPI = 0.93
ÍNDICES • SPI = 1
• CSI = 0.93
CONCLUSIONES
La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite
controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de
ejecución.

Esta técnica compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la

estimación realizada en la línea base del proyecto.

Así , se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar
el proyecto y extrapolando a cuanto se requiere para finalizarlo.
Se termina el playo del contrato con un sobre coste de 15.000 €. Además el SPI es 1 y
nuestro CPI es menor de 1, esto quiere decir que nuestro rendimiento en el cronograma
al final a sido perfecto, sin embargo, a sido un poco desfavorable en cuanto al
rendimiento del costo. Pero bueno, solo nos hemos excedido en un 7,5% del
presupuesto, eso no esta nada mal