PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

PROFESORA OLGA LUCÍA

JARAMILLO
 FASES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN: ¿QUÉ SE VA A HACER?

Organización. ¿Cómo se va a hacer?
Dirección: Ver que se haga
Control: ¿Cómo se ha realizado?
 ¿QUE ES LA PLANEACIÓN?
Es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca
de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad
de trabajo o una organización perseguirán en el futuro.

Es una iniciativa conscientemente dirigida y controlada por los

directores, que a menudo es basada en la experiencia y
conocimiento previo de la situación organizacional.

Esta aporta a los individuos una visión clara y flexible para orientar
las actividades futuras.

Implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para

cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones ,es decir, de optar
entre diferentes cursos de acción futuros.
 CONCEPTO
FIJAR EL CURSO CONCRETO DE ACCION QUE HA
DE SEGUIRSE , ESTABLECIENDO:
• LOS PRINCIPIOS QUE HABRÁN DE ORIENTARLO
• LA SECUENCIA DE OPERACIONES PARA
REALIZARLO
• EL TIEMPO REQUERIDO PARA HACERLO
• PRESUPUESTO NECESARIO PARA SU EJECUCIÓN.

• “ TOMAR DECISIONES HOY, DE LO QUE

HABRÁ DE LOGRARSE EN EL FUTURO”..QUE
HACER Y COMO HACERLO…
 OTRAS DEFINICIONES
1962, Alfred D. Chandler
• La determinación de metas y objetivos a
largo plazo.

• La adopción de cursos de acción para

alcanzar las metas y objetivos.

• La asignación de recursos para alcanzar

las metas.
Razones para planear C
A
M
B
I
O

E
N

E
L

E
N
T
O
R
N
O
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
• 1. DOTAR A LA ORGANIZACION CON UN SENTIDO DE
DIRECCION Y PROPOSITO.

• 2. ES UN MEDIO UTIL PARA LOGRAR QUE LOS GERENTES

PARTICIPEN EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LAS METAS
Y ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS PARA LA ORGANIZACIÓN.

• 3. AYUDA A COORDINAR A LOS GERENTES DE LAS DIVERSAS

DIVISIONES GARANTIZANDO UNIDAD DE DIRECCION PARA
EL ALCANCE DE LAS METAS Y ESTRATEGIAS.

• 4. CONTROLA LA LABOR DE LOS GERENTES DE UNA

ORGANIZACIÓN .
 COMPONENTES
• OBJETIVOS:
OBJETIVOS Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole.
Ej: Obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al
termino del año 2009.
• POLÍTICAS:
POLÍTICAS enunciados o criterios generales que orientan el
pensamiento y la acción empresarial en la toma de
decisiones.
• NORMAS:
NORMAS señalamiento imperativo de algo que ha de
realizarse. En ellas se exponen acciones u omisiones
especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
• ESTRATEGIAS : Es la determinación de los objetivos a largo
plazo de una empresa y la adopción de patrones de acción y la
asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
 COMPONENTES
• PROCEDIMIENTOS:
PROCEDIMIENTOS son los planes por medio de
los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras. Secuencia cronológica de
acciones.
• PROGRAMAS: son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir necesarios para llevar a cabo un
curso de acción.
• PRESUPUESTOS: son la formulación de resultados
esperados expresada en términos numéricos.
 PRINCIPIOS
• PRECISIÓN: NO DEBE HACERSE DE MANERA VAGA Y GENÉRICA.
• FLEXIBILIDAD: DEBE DEJAR MARGEN PARA LOS CAMBIOS
• UNIDAD DE DIRECCION: DEBE ESTAR DEBIDAMENTE
COORDINADO E INTEGRADO
• CONSISTENCIA: DEBE ESTAR RELACIONADO
• RENTABILIDAD: DEBE LOGRAR UNA RELACION ENTRE
BENEFICIOS ESPERADOS Y LOS COSTOS.
• PARTICIPACION Y COMPROMISO: DEBE TRATAR DE CONSEGUIR
LA PARTICIPACION DE LAS PERSONAS EN SU DISEÑO O
ESTRUCTURACION.
• FACTIBILIDAD: QUE SEA REALIZABLE,APLICABLE.
• RACIONALIDAD: APLICACIÓN DE LA LOGICA Y LA OBJETIVIDAD
EN LA TOMA DE DECISIONES.
• UNIVERSALIDAD : APLICACIÓN A LA TOTALIDAD DE LA EMPRESA.
Críticas hacia la planeación
formal
• Puede producir RIGIDÈZ.
• No se pueden dllar planes para un CONTEXTO
DINÀMICO
• NO pude sustituir la intuiciòn ni creatividad
• Fija la atenciòn en la competencia del HOY; no
en la superviviencia del mañana.
• Refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al
FRACASO.
Etapas generales de la Pasos específicos y
toma de decisiones Vs. formales de la planeación
Identificación y Análisis
diagnóstico del Situacional
problema

Generación Metas y planes

de soluciones alternativos
alternativas

Evaluación de Evaluación de la
las meta y el plan
alternativas

Selección de la
Selección meta y el plan

Implementación Implementación

Evaluación Monitoreo y
Control
PROCESO BÁSICO DE LA PLANEACIÓN

•Paso 1. Análisis Situacional.

•Paso 2. Metas y planes alternativos
•Paso 3. Evaluación de la meta y del plan
•Paso 4. Selección de la meta y del plan
•Paso 5. Implementación
•Paso 6. Monitoreo y Control
 PROCESO BÁSICO DE LA
PLANEACIÓN
Paso 1. Análisis Situacional
• Reunión, interpretación y resumen de toda la
información importante para una planeación.
Se enfoca en las fuerzas internas y el ambiente
externo de la organización. Identificando un
diagnóstico de suposiciones, aspectos y
problemas de la planeación. ATENCION A LAS
OPORTUNIDADES, Amenazas,Fortalezas y
Debilidades.
 Paso 2. Metas y planes alternativos
Generación de metas alternativas para el futuro, así como planes alternativos que
puedan sustentar la creación de dichas metas propuestas.

Las metas son los propósito o los fines que se desean alcanzar. Deben contar
con ciertas cualidades (SMART):

•Específicas
•Medibles
•Alcanzables
•Relevantes
•Temporalmente determinadas

Los planes son acciones o medios que los directores utilizan para alcanzar las
metas organizacionales. Pueden ser:

•Planes de un solo uso

•Planes de contingencia
•Planes permanentes
Paso 3. Evaluación de la meta y del plan
 Los directores estudian las ventajas, desventajas
y posibles consecuencias de cada meta o plan
alternativo.

Paso 4. Selección de la meta y del plan

 Luego de la evaluación de las metas y planes,
seleccionan los más adecuados y factibles.
Identificando prioridades y beneficios.
 Paso 5. Formulación e
Implementación
Puesta en acción de las metas y planes seleccionados.
Un buen plan no es nada sin una buena
implementación. Por lo cual se necesita de recursos,
gran motivación, participación de los empleados y
sistemas de presupuesto y recompensa.
Paso 6. Monitoreo y Control
Paso fundamental para la comprobación del éxito de
los planes planteados. La planeación es un ciclo por
lo cual es necesario la revisión continua de su
desempeño y de los presupuestos realizados.
 NIVELES DE LA PLANEACIÓN
Nivel Nivel de Horizonte
Directivo detalle de tiempo

C O LARGO
I
EG ALTO BAJO
RAT (tres a
T
ES siete años)

O MEDIO
TIC MEDIO MEDIO
C (uno o dos
TÁ años)

CORTO
T IVO
ERA GERENTES ALTO (menos de
OP un año)
 NIVELES DE LA PLANEACIÓN
Toma de decisiones
acerca de metas y
Nivel estrategias de largo plazo.
Institucional .Elaboración del mapa
ambiental, evaluación de
las fortalezas y
limitaciones de la empresa

Conversión e
interpretación de las
Nivel metas estratégicas en
Intermedio planes concretos en el
nivel departamental.

Subdivisión de los planes

tácticos de cada
Nivel departamento en planes
Operacional operacionales, procesos y
procedimientos para cada
tarea.
PLANEACION ESTRATEGICA
CORPORATIVA
SIETE TERMINOS CLAVES
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Involucra a los directores de toda la organización para la
formulación e implementación de metas estratégicas

Análisis de las
fortalezas y las
debilidades
internas

Establecimiento Análisis SWOT

Control
de la misión, la y formulación Implementación
estratégico
visión y las metas de la estrategia de la estrategia

Análisis de las
oportunidades y
de las amenazas
externas
 PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE LA
MISIÓN, LA VISIÓN Y LAS METAS

• MISIÓN: Expresión clara y concisa del propósito

elemental de la organización
• VISIÓN: dirección de largo plazo y el intento
estratégico de una compañía
• Formula estrategias para satisfacer a los grupos
de interés (stakeholders)
 MISION
QUÉ HACE LA
PRODUCTOS Y EMPRESA?
SERVICIOS
CLIENTES
INTERNOS
CLIENTES
INTERNOS DÓNDE?

MISIÓN
CÓMO LO PRINCIPIOS Y
HACE? VALORES

RESPONSABILIDAD
SOCIAL
 VISION

CUÁNDO? CÓMO? DÓNDE?

QUÉ? VISIÓN CLIENTES?

HACIA DÓNDE?
 PRINCIPIOS Y VALORES

• Dan vida e identidad a los miembros de la

organización y rigen su acción.

• Expresan la cultura de la organización que debe

acompañar al sueño y expresar la clase de ser
humano que la organización desea.

• Los valores no se pueden comprometer por

ganancias financieras, ni renunciar a ellos.

• Permiten tomar decisiones sin que queden

dudas ni malestares.
 PRINCIPIOS Y VALORES
• Crean empoderamiento y autonomía en la
organización.

• Dan seguridad a sus miembros, permiten

que éstos tengan claridad de pensamiento
y transparencia en la acción.

• Son el punto de referencia para juzgar el

quehacer de la organización.
 PRINCIPIOS Y VALORES
• EJEMPLOS:

• Integridad, honestidad y lealtad a la empresa en el ejercicio de

las funciones.

• Transparencia en la gestión administrativa.

• Excelente servicio a los clientes y usuarios.

• Profesionalismo, creatividad y eficiencia en todas las labores y

actividades.

• Trabajo en equipo con respeto, iniciativa y creatividad.

• Compromiso con el desarrollo sostenido del sector.

• Compromiso con el respeto al medio ambiente.

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
PASO 2. ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y
DE LAS AMENAZAS EXTERNAS
Análisis tanto de la industria como de los stakeholders
(individuos que afectan y son afectados por la
organización)
•Análisis de los compradores, proveedores, sindicatos,
accionistas, etc.
•Análisis de la industria del mercado
•Análisis de los competidores
•Análisis político y regulatorio
•Análisis social
•Análisis de los recursos humanos
•Análisis macroeconómico
•Análisis tecnológico
Paso 3. Análisis de las fortalezas y de la
debilidades internas
• Análisis financiero
• Evaluación de los recursos humanos
• Auditoría de marketing
• Análisis de las operaciones
• Otros análisis de los recursos internos
RECURSOS Y COMPETENCIAS CLAVES
 Paso 4. Análisis SWOT y Formulación
estratégica
• Una vez que los directivos han analizado el ambiente
externo e interno, tendrán la información necesaria
para evaluar las fuerzas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organización a través de un
análisis SWOT (DOFA).
• Comprende un resumen de los hechos más
relevantes dentro de los análisis externo e interno de
la organización, identificando las cuestiones
estratégicas principales y secundarias que enfrenta
la organización.
 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: identifica un conjunto
de negocios, mercados o industrias en las cuales una
organización compite, así como la distribución de los recursos

Concentración

Cadena de Integración Cadena de

Integración
suministro vertical distribución
vertical
Diversificación
concéntrica

Industria básica
Diversificación
de
Industria no relacionada conglomerado
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): estrategia para la
administración del portafolio de negocios (negocios diversificados de una
organización). Cada negocio es plasmado en la matriz sobre la base de la tasa
de crecimiento de su mercado y de la fortaleza de su posición competitiva, el
negocio está representado por un círculo cuyo tamaño depende de la
contribución del negocio a los rendimiento corporativos

ESTRELLAS INTERROGANTES

ALTO

CRECIMIENTO DE
MERCADO
VACAS DE
PERROS
EFECTIVO

BAJO

POSICIÓN
RELATIVAMENTE
FUERTE DÉBIL
COMPETITIVA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: acciones más importantes con las
cuales compite un negocio en una industria o mercado especifico. Estas
pueden ser:

• Estrategia de costos bajos: estrategia orientada a la creación de una ventaja

competitiva a partir de su eficiencia en el ofrecimiento de productos
estandarizados y sin lujos
• Estrategia de diferenciación: estrategia utilizada para crear ventaja
competitiva que la hace única en una o más dimensiones de su industria o
segmento de mercado

ESTRATEGIA FUNCIONAL: Estrategias implementadas por cada

área funcional de la organización en apoyo a la estrategia de negocios. Las
áreas funcionales clásicas incluyen la producción los recursos humanos,
mercadeo, la investigación y el desarrollo, las finanzas y la distribución.
 Paso 5. Implementación de la estrategia
Los directores estratégicos deben asegurar que las nuevas estrategias se
implementen de manera adecuada y eficiente. Se han dado cuenta que las técnicas
más astutas y los buenos planes no garantizan el éxito.
Se aprecian dos grandes rubros que atienden a estos problemas:
1. la implementación debe ser cada vez más clara para la organización. La estrategia
debe estar alineada con el entorno externo, debe también cumplir con los múltiples
factores a través de los cuales se implementa.
2. Cada vez más los directores y demás empleados se involucran en el proceso
estratégico , los ejecutivos están a la cabeza de las decisiones pero cada vez más se
enfocan más en dejar una mayor responsabilidad y autoridad en manos ajenas
(empowerment)
La implementación de la estrategia involucra los siguientes pasos:
•Paso1: Definir las tareas estratégicas
•Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización
•Paso 3. Desarrollar una agenda de implementación
•Paso 4: Crear un plan de implementación.
 Paso 6. Control estratégico
Un sistema diseñado para ayudar a los directores
en la evaluación del progreso organizacional en
relación con su estrategia y frente a discrepancias
en la toma de acciones correctivas.
El sistema debe alentar a las operaciones
eficientes que sean consistentes con el plan y
permitir la flexibilidad, a fin de adaptarse a las
condiciones cambiantes.
MAPA ESTRATÉGICO VALOR A
LARGO PLAZO

Crecimiento de las
ganancias
Crecimiento de la •Nuevos mercados
Metas productividad •Nuevos productos
Financieras •Reducción de gastos •Incremento del valor para los
•Mejora de la eficiencia clientes actuales
•Nuevos clientes

Liderazgo del producto

Excelente operativa
•Precio competitivo
Metas del
•Calidad del producto
cliente •Rapidez de entrega
Relación con el
•Funcionalidad
cliente
•Características del
•Servicio excepcional
•Soluciones eficientes
producto
•Desempeño del producto

Innovación: Buena ciudadanía

Mayor valor al Mejora
•Nuevos productos y corporativa :
cliente: operativa:
Metas servicios •Una relación más •Costos mas bajos
•Relaciones eficientes
con los empleados,
internas •Nuevos segmentos de profunda con los •Mejor calidad
proveedores,
mercado actuales clientes •Mayor rapidez
reguladores, otros

Mejor competencia Mejores y más eficientes

Metas de aprendizaje habilidades de la fuerza
Valores y prácticas
sistemas de tecnologías de
de apoyo
y crecimiento laboral información
 PLANEACIÓN TÁCTICA
CARACTERÍSTICAS

1. Es un proceso permanente y continuo; no termina en el

simple montaje del plan de acción
2. Se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la
previsión. La planeación incluye temporalidad y futuro: la
planeación en una relación entre tareas por hacer y el
tiempo disponible para hacerlas.
3. Se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones:
al establecer esquemas para el futuro funciona como medio
de orientación del proceso decisorio, al darle mas
racionalidad y sacarlo de la incertidumbre
CARACTERÍSTICAS
4. Selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas
teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y la posibilidad de
realización.
5. Es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (división o
dpto.), es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas.
6. Es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro debe
ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación asume
avances, retrocesos y modificaciones en función de eventos nuevos.
7. Es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con
anticipación; debe reflejar la optimización en la asignación y el
dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el
órgano respectivo para sus operaciones futuras.
CARACTERÍSTICAS
8. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a
medida que se ejecuta, para efectuar una nueva planeación con
información y perspectivas más seguras y correctas.
9. Es una función administrativa que interactúa dinámicamente con
las demás.
10.Es una técnica de coordinación de varias actividades para
conseguir con eficacia los objetivos deseados. Permite la
sincronización e integración de las actividades de los distintos
órganos de la empresa
11. Es una técnica de cambio e innovación; es una de las mejores
maneras de introducir cambios en una empresa.
 PLANEACIÓN TÁCTICA
La planeación táctica es el conjunto de la toma deliberada y
sistemática de decisiones que incluyen:

•Plazos más cortos

•Áreas menos amplias
•Niveles inferiores de la jerarquía

Está contenida en la planeación estratégica y representa un

concepto relativo: la p. táctica de un dpto. –en relación con la p.
estratégica- es estratégica en relación con cada una de las secciones
que componen aquel dpto.
 PLANEACIÓN TÁCTICA

La distinción entre la planeación estratégica y táctica

debe hacerse siempre en términos relativos porque, en
términos absolutos, ambos ocupan los dos extremos de
un continuo de posibilidades.
PLANEACIÓN TÁCTICO VS.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

•Nivel de decisiones: La p. táctica se da en el

nivel intermedio
•Dimensión Temporal: La p. táctica está
dimensionada a mediano plazo
•Amplitud de efectos: La amplitud de la p.
táctica es departamental.
 PLANEACIÓN OPERACIONAL
• INTRODUCCIÓN

Mientras el nivel institucional opera con la incertidumbre

proveniente del ambiente que rodea la empresa, el nivel intermedio
busca amortiguarla, neutralizarla y moderarla para encaminar el
nivel operacional hacia los esquemas de tareas y operaciones
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del
enfoque de sistema cerrado. En consecuencia el nivel operacional
funciona dentro de la lógica del sistema cerrado.
 PLANEACIÓN OPERACIONAL
•Se preocupa por el “¿QUÉ HACER?” y por el “¿CÓMO HACER?”
•Se refiere específicamente a las tareas y operaciones realizadas en el
nivel operacional
•Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación
operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los
resultados, mientras que la p. táctica se orienta hacia resultados
satisfactorios.
•Mediante la p. operacional, los administradores establecen actividades
futuras en el nivel operacional que conduzcan al alcance de los objetivos
de la empresa.
•Se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y
operaciones, por el carácter inmediatista y por la amplitud total, que
aborda una sola tarea u operación.
 PLANEACIÓN OPERACIONAL
Sistema
Objetivos
establecidos por la
p. táctica

Desarrollo de
planes y
procedimientos
detallados
Determinación de información
de retroalimentación que
proporciona medios para que
optimicen y maximicen los
resultados
 PLANEACIÓN OPERACIONAL
La planeación operacional está constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las distintas áreas de la empresa, como
por ejemplo:
•Producción
•Finanzas
•Mercadeo
•Recursos Humanos

Los planes operacionales preservan la administración mediante la

rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar los objetivos;
los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (medios), puesto
que la eficacia (fines) corresponden a los niveles alto e intermedio.
 CLASES DE PLANES
OPERACIONALES
1. Planes relacionados con métodos procedimientos

2. Planes relacionados con dinero presupuestos

3. Planes relacionados con tiempo programación

4. Planes relacionados con

comportamiento reglamentos
 PROCEDIMIENTOS

Constituyen la secuencia de pasos que se deben seguir con

rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de
pasos detallados que indican cómo cumplir una tarea o
alcanzar un objetivo; los procedimientos son subplanes de
otros planes mayores; están de manera escrita; son más
específicos que las políticas
 CLASES DE PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante

flujogramas (gráficas que representan la secuencia de procedimientos).
Los flujogramas pueden ser de varios tipo:
•Flujograma vertical
•Flujograma horizontal
•Flujograma de bloques
 FLUJOGRAMA VERTICAL
•Refleja la secuencia de una rutina mediante filas que representan las
actividades y columnas que representan los símbolos de las tareas, los
empleados, las tareas ejecutadas, el espacio requerido para la ejecución
y el tiempo empleado.

•Se utiliza para describir simbólicamente un procedimiento ejecutado

por varios empleados, en el que cada uno ejecuta una tarea diferente, o
por una sola persona

•Su utilidad es grande, en especial en el área de planeación de métodos

y procesos de trabajo.
SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL
•El círculo significa una operación. Una operación se realiza cuando se
crea, modifica, se mejora o extrae algún artículo

•La flecha o círculo pequeño corresponde a un transporte o la tarea

de llevar algo de un local a otro. Ocurre cuando un objeto, un
mensaje o documento de desplaza de un lugar a otro

•El cuadrado indica inspección, verificación o control, sea de cantidad

o de calidad. Es la verificación o fiscalización, sin que haya realización
de operaciones.
SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL
•La letra D representa una demora o un retraso, bien sea por
congestión, por distancia o por espera de alguna medida que debe
tomar otra persona

D
•El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representa una
parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser un almacenamiento
(materiales) o un archivo (documentos)
 FLUJOGRAMA HORIZONTAL

•Utiliza los mismos símbolos del flujograma vertical y hace énfasis en

los órganos o las personas involucradas en el procedimiento.

•En procedimientos que involucran muchos órganos o personas, el

flujograma horizontal permite visualizar la parte que le corresponde
a cada uno y comparar la distribución de las tareas entre todos los
involucrados.
 FLUJOGRAMA DE BLOQUES

•Se basa en una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada

uno de los cuales tiene un significado
•Presenta dos ventajas:
•Utiliza una simbología mas amplia
•No se restringe a filas y columnas preestablecidas
 DIAGRAMA DE PROCESO

CONECTOR
CONECTOR
ACTIVIDAD MULTIDOCUMENTO
ACTIVIDAD FUERA DE
FUERA DE
PÁGINA CONECTOR
CONECTOR
PÁGINA

PROCESO
PROCESO
ALTERNATIVO
TERNATIVO OO
AUTOMÁTICO DATOS
DATOS
AUTOMÁTICO DOCUMENTO
DOCUMENTO DECISIÓN
DECISIÓN

CONECTOR FUERA
CONTROL
CONTROL PREPARACIÓN
PREPARACIÓN DE PÁGINA

RETRASO
RETRASO

DATOS ALMACENADOS INICIO

TERMINACIÓN
 PRESUPUESTOS

Son los planes relacionados con el dinero manejado en determinado

periodo. Generalmente abarcan un año, correspondiente al ejercicio
fiscal de la empresa. Cuando los valores financieros y los periodos se
amplían, se presenta la planeación financiera, definida y elaborada
en el nivel intermedio de la empresa
 LISTA DE VERIFICACION

Constituyen otro de los procedimientos

rutinarios del nivel operacional
 PROGRAMAS

Las programaciones constituyen

planes operacionales
relacionados con el tiempo.
Correlacionan dos variables:
tiempo y actividades a ejecutar
 CRONOGRAMAS
El programa mas sencillo es el cronograma: una gráfica de
doble entrada en que las filas configuran las tareas y las
columnas definen los periodos (días o meses). Los trazos
horizontales indican la duración de las tareas o actividades,
con fechas de inicio y terminación.
 DIAGRAMA DE GANTT

Un tipo de cronograma es el DIAGRAMA DE

GANTT, cuyas columnas marcan el tiempo en
semanas o meses
 PERT
•El PERT (Program Evaluation Review Technique) o
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas, es otro
modelo de planeación operacional utilizado en actividades
de producción y proyectos de investigación y desarrollo.
•Se basa en 5 elementos:
•Red
•Asignación de recursos
•Consideraciones de tiempo y costo
•Red de rutas
•Ruta crítica
 PERT
•La red básica es un diagrama de pasos secuénciales que deben
ejecutarse para realizar un proyecto.
•Consta de tres componentes:
•Eventos (círculos): Puntos de decisión o cumplimiento de alguna
tarea
•Actividades (flechas): esfuerzos requeridos para completar un
evento
•Relaciones entre las tareas básicas se indican por la secuencia
deseada de eventos y actividades en la red

•El PERT permite llevar un esquema de control y evaluación de los

programas y proyectos
 PERT

• El primer paso es crear un cuadro preparatorio

 PERT

Con base en el cuadro

preparatorio, se puede elaborar el
diagrama PERT
 NORMAS Y REGLAMENTOS

Son planes operacionales relacionados con el

comportamiento exigido a las personas. Especifican
cómo deben comportarse las personas en
determinadas situaciones y generalmente destacan lo
que las personas deben hacer o no, y lo que pueden
hacer. Se diferencian de las políticas porque son
bastante específicos y buscan sustituir el procesos
decisorio individual restringiendo el grado de libertad
de las personas en determinadas situaciones.
 OBJETIVOS Y
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
 OBJETIVOS: Definición

Los objetivos son los fines importantes a los que se

dirigen las actividades organizacionales e
institucionales

Se dice que son verificables o cuantificables, cuando al

final del periodo se puede comprobar si se cumplieron
o no.
NATURALEZA
JERARQUIA DE LOS
OBJETIVOS

1. Propósito
socio-
económico

2. Misión

3. Objetivos Generales
(estratégicos-largo plazo)
4. Objetivos generales más
específicos (áreas claves de
resultados)

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades

7. Objetivos Individuales:
Desempeño - Objetivos de desarrollo personal
 JERARQUIA

1. Propósito de la sociedad: Ej. Requerir que la organización

contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios
a precios razonables
2. Misión: Ej. Suministrar transporte cómodo y de bajo costos a las
personas promedio
3. Objetivos Generales: Ej. Diseñar, producir y comercializar
automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de
combustible
4. Objetivos específicos – áreas de resultados claves : Ej.
Rentabilidad o productividad
 PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL
 PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear

los métodos descendente o ascendente para el establecimiento de
objetivos:
•Descendente: Niveles Superiores Subordinados
La organización precisa de dirección mediante objetivos dispuestos por
el director general
•Ascendente: Subordinados Niveles Superiores
La dirección general debe recibir información de los niveles inferiores
bajo la forma de objetivos
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
(APO)
 CONCEPTOS EVOLUTIVOS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
(APO)

La APO es un sistema administrativo integral en el

que se combinan en forma sistemática muchas
actividades administrativas básicas, y el cual persigue
el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.

•Actualmente se practica en el mundo en entero

•Hay quienes la conciben como un instrumento de
evaluación; otros como una técnica motivacional; otros como
instrumento de planeación.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
(APO)

Además de las utilizaciones nombradas anteriormente, hay

otros subsistemas administrativos que pueden integrarse
en el proceso de la APO, como por ejemplo planeación y
desarrollo de recursos humanos, planeación de carrera,
sistema de recompensa y el presupuesto.

Para que la APO sea efectiva hay que considerarla una

forma de administración y no como una añadidura a la
labor administrativa
¿CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS?

Sin objetivos claros, la

administración sería obra del
azar. Individuos y grupos no
pueden esperar desempeñarse
eficaz y eficientemente sin un
propósito claro.
 OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo cual

significa que se debe poder responder a preguntas como

¿Cómo puedo saber al final del período si el objetivo se

cumplió?

A veces es más difícil formular resultados en términos verificables,

sobre todo en el caso del personal ejecutivo o del gobierno
 La administración por objetivos
(APO)
• Los objetivos principalmente deben ser:
 Claros
 Medibles
 Verificables
 Deben representar un reto
 Indicar prioridades
 Promover el crecimiento y desarrollo personal
y profesional.
 PAUTAS PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
• Lista de comprobación de objetivos para los administradores
• Si los objetivos cumplen el criterio marque “+” en el cuadro a la derecha de cada
enunciado. En caso contrario marque “-” en el cuadro
1. ¿Los objetivos cubren las características básicas de mi puesto?
2. ¿Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así, ¿puedo combinar algunos de
ellos?
3. ¿Los objetivos son verificables?
4. ¿Indican los objetivos?
• Cantidad (cuánto)
• Calidad (qué tan bien hecho)
• Tiempo (cuándo)
• Costo (a qué costo)
5. ¿Los objetivos son difíciles pero razonables?
6. ¿Se les han asignado prioridades a los objetivos (clasificación, ponderación, etc.)?
7. ¿La serie de objetivos incluye también:
• Objetivos de mejora?
• Objetivos de desarrollo personal?
8. ¿Se coordinan los objetivos con los de otros administradores y unidades
organizacionales?
• ¿Son congruentes con los objetivos de mi superior, dpto. y compañía?
9. ¿He comunicado los objetivos a todos los que deben ser informados de ellos?
10. ¿Los objetivos a corto plazo son congruentes con los de largo plazo?
11. ¿Los supuestos en los que se basan los objetivos han sido claramente identificados?
12. ¿Los objetivos están claramente expresados y han sido puestos por escrito?
13.¿Los objetivos prevén retroalimentación oportuna a fin de que
me sea posible aplicar las acciones correctivas necesarias?
14.¿Los recursos y autoridad con que cuento son suficientes para
el cumplimiento de los objetivos?
15.¿Les he dado oportunidad a los individuos de quienes depende
el cumplimiento de los objetivos de sugerir sus propios
objetivos?
16.¿Mis subordinados ejercen control sobre los aspectos puestos
bajo su responsabilidad?

PROS DE LA APO
1. Mejoras en la administración
gracias a la planeación orientada a
resultados
2. Precisión de los roles y estructuras
organizacionales y de la delegación
de autoridad en consonancia con
los resultados esperados de las
personas que ejercen las funciones
respectivas
3. Estimulo del compromiso personal
tanto con los objetivos propios
como con los organizacionales
4. Desarrollo de controles eficaces, lo
que permite medir resultados y
emprender acciones correctivas
CONTRAS DE LA APO
1. Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la
filosofía de la APO son una de las debilidades de
ciertos programas. Los administradores deben
explicar a sus subordinados qué es la APO y cómo
funciona
2. La falla de ofrecer pautas a quienes deben establecer
objetivos es otro problemas común. Los
administradores deben conocer los objetivos de la
empresa y el lugar que sus actividades ocupan en
ellas. Deben contar asimismo con premisas de
planeación y conocer las principales políticas de la
compañía
3. Una dificultad es la de establecer metas verificables
dentro de ciertos limites. Para reducir la
probabilidad de que se elijan medios no éticos a
favor de la obtención de resultados, la dirección
general debe aprobar objetivos razonables.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto
plazo a expensas de la solidez de la organización a
largo plazo
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los
administradores vacilen en modificar los objetivos
aun si un cambio en las condiciones obligaría a tales
ajustes
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y
emplear números en áreas donde no son aplicables