Curso Completo

Universidad Latina de
Costa Rica
DESARROLLO DE HABILIDADES
GERENCIALES
LICDA. PATRICIA PORRAS JIMÉNEZ
TEMA I
HABILIDADES DE
LIDERAZGO
Liderazgo
• El liderazgo se puede concebir como el conjunto de
habilidades que debe poseer una persona, para con
ellas influir en la manera de pensar o actuar de otras
personas, la principal idea es motivarlos para realizar
las labores que se deben llevar a cabo de manera
eficiente y con ello colaborar a la consecución de los
objetivos organizacionales,
• La función del líder es crear una visión que
representa una imagen mental de un estado futuro
posible y deseable de la organización, las mejores
visiones son ideales porque transmite una norma de
excelencia y una opción clara de valores positivos y
singulares porque comunica e inspira el orgullo de
ser diferente de otras organizaciones.
Habilidades y competencias del líder
actual
• Habilidades del líder actual:

• Habilidades cuantitativas: manejo de
métodos cuantitativos. Estas
herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas.
• Habilidad técnica: Implica por lo
tanto el diestro uso de instrumentos y
técnicas específicas de su disciplina.
actual
• Habilidad humana: Capacidad para trabajar con
individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, etc.
• Habilidad de conceptualización: Capacidad para
percibir el panorama general, distinguir los elementos
más significativos de una situación y comprender las
relaciones entre ellos.
• Habilidad de diseño: Capacidad para resolver
problemas en beneficio de la empresa, habilidad de
deducir la solución práctica de un problema diseñando
soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las
realidades que enfrentan.
actual
• Competencias de un líder actual:
– Negociación y manejo de conflictos.
– Visión prospectiva.
– Conocimiento del entorno.
– Pensamiento ético.
– Creatividad.
– Innovación.
– Espíritu emprendedor.
– Comunicación efectiva.
– Relaciones interpersonales.
– Manejo de la incertidumbre y la complejidad.
actual
– Confianza.
– Flexibilidad.
– Autodesarrollo.
– Trabajo en equipo.
– Pensamiento estratégico.
– Administración del tiempo.
– Efectividad.
– Pensamiento sistémico.
– Tomar decisiones.
– Motivar equipos.
– Interés por mantenerse actualizado.
Poder y liderazgo
• El poder es central para el liderazgo efectivo, la
capacidad para influir sobre otras personas. En
las organizaciones esto significa la capacidad de
hacer que ocurran las cosas o lograr las metas
propias a pesar de la resistencia de otros.
• Es importante hacer notar que las organizaciones
triunfan o fracasan no solo por que tan bien son
dirigidas sino también por que tan bien son
seguidas por tanto el líder debe dar el debido
seguimiento a sus directrices.
Fuentes de Poder
• Importantes fuentes potenciales de poder
en las organizaciones:
– Poder legitimo: tiene el derecho o la autoridad
para decir a los demás que hacer.
– Poder de recompensa: influye sobre otros
porque controla las recompensas valiosas.
– Poder de coerción: controla los castigos.
– Poder referente: tiene características
personales que atraen a los demás.
– Poder de pericia: cuenta con cierta
experiencia o conocimiento.
Enfoques para comprender el liderazgo
• Enfoque de las características: perspectiva del
liderazgo que se centra en los líderes individuales e
intenta determinar las características personales que
comparten los grandes líderes.
– Empuje: reflejan un nivel de esfuerzo elevado.
– Motivación de liderazgo: no solo tiene empuje,
quiere dirigir.
– Integridad: correspondencia entre las acciones y las
palabras.
– Confianza en uno mismo: permite superar
obstáculos, tomar decisiones e infundir confianza.
– Conocimiento del negocio: tienen alto conocimiento
de la industria, compañías y cuestiones técnicas.
Enfoques para comprender el
liderazgo
• Enfoque Conductual: intenta identificar que
hacen los buenos líderes, es decir, que
comportamiento muestran.
– Comportamientos de desempeño de
tareas: acciones que se toman para
garantizar que el grupo de trabajo u
organización alcance sus metas.
– Comportamientos de mantenimiento del
grupo: acciones que se toman para asegurar
la satisfacción de los miembros del grupo,
desarrollar y mantener relaciones armoniosas
de trabajo y preservar la estabilidad social del
grupo.
Enfoques para comprender el
liderazgo
– Participación en la toma de decisiones:
dimensión de la variedad de comportamientos
de liderazgo (de autocrático: toma las
decisiones y luego las comunica o
democrático: pide información a sus
subordinados) desarrollada por los gerentes
para involucrar a sus empleados en la toma de
decisiones.
– Efectos del estilo del líder: el
comportamiento del líder influye en las
actitudes y rendimiento de la gente, de tal
forma que al usar el estilo democrático da
como resultado actitudes mas positivas,
mientras que el autocrático resulta en mayor
productividad.
• Enfoque Situacional: propone que no existen
características y comportamientos universalmente
predominantes y que el comportamiento del líder
varía de situación a situación, primero analiza las
situaciones y luego decide que hacer, bajo este
enfoque se utilizan diferentes modelos y situaciones:
– Modelo Vroom-Yetton-Jago: hace énfasis en la
dimensión participativa del liderazgo y como
toman decisiones los líderes. Estos pueden utilizar
herramientas como un árbol de decisiones con lo
cual se puede dimensionar mejor las decisiones
que deben tomar.
– Teoría del Camino Meta: que se centra en

como influyen los líderes en las percepciones de
los subordinados sobre sus metas de trabajo y
las alternativas que siguen para alcanzarlas. Los
factores situacionales clave en esta teoría son:
• Las características personales de los seguidores,
• Presiones ambientales y exigencias a las que tienen que
enfrentarse los seguidores para alcanzar las metas de
trabajo. Estos factores determinan que estilos de
liderazgo son mas apropiados.
• Estilos de liderazgo según la Teoría del Camino

Meta:
– Liderazgo directivo: una forma de manejo de
desempeño-orientado a la tarea.
– Liderazgo de apoyo: una forma de comportamiento
del mantenimiento grupal-orientado.
– Liderazgo participativo o estilo de la decisión y
– Liderazgo orientado al logro o comportamientos:
engranados hacia la motivación de la gente, como el
establecimiento de metas desafiantes y recompensa al
buen desempeño.
• Efectos del estilo de liderazgo: Se ha

comprobado que el estilo de liderazgo
afecta el proceso de trabajo grupal, el clima
social y los resultados de la organización.
Más específicamente, el estilo de liderazgo
afecta el clima y el clima influye sobre la
creatividad y la productividad individual y,
por ende, sobre la productividad global
Perspectivas Contemporáneas Sobre el
liderazgo
• Actualmente un buen número de personas poseen

las cualidades de un líder y ejercen este rol de
diferentes maneras, por lo que se puede clasificar
según el tipo de método que se utilice:
– Liderazgo Empresarial: es ejercido por la persona que
está a cargo dentro del ámbito empresarial y que posee la
cualidad de comunicarse de forma exitosa con los
empleados al momento de lograr los objetivos de la
organización, su principal función es la de ocuparse del
perfecto funcionamiento en todas las áreas de la
organización para así obtener el éxito.
liderazgo
– Liderazgo situacional: está basado en la

adaptación del tipo de liderazgo que el jefe
debe tomar con respecto al nivel de desarrollo
de los empleados y la situación en la que se
encuentre, lo que lo hace bastante eficaz,
puesto que se ejerce el más adecuado con
respecto a la situación en la que esté el equipo
de trabajo adaptándose a sus necesidades.
liderazgo
– Liderazgo paternalista: el líder adquiere toda la

responsabilidad de orientar y velar por el bienestar
de sus subordinados, esto con el fin de generar
mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere,
para que esto suceda el líder debe utilizar
incentivos con los trabajadores, ofreciéndoles
recompensas en caso que el trabajo se realice de
forma exitosa, es por eso que se denomina
liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre
en el hogar, éste asume dicho rol en la empresa.
liderazgo
– Liderazgo carismático: es el caracterizado

porque el líder tiene la capacidad de cautivar y
generar entusiasmo en las personas a su cargo,
para lo que utiliza la comunicación, dándoles
inspiración para que de esa forma den su
máximo esfuerzo, si es necesario el líder es
capaz de cambiar las aspiraciones y la visión
las personas con el fin de lograr las metas ya
establecidas.
liderazgo
– Liderazgo Laissez Faire: se reconoce por ser

muy liberal pues tal como su nombre lo indica
significa “dejar hacer” por lo que en este modelo
el líder suele ser una figura pasiva que permite
que las personas a su cargo tengan todo el control
de lo que se está haciendo, debido a que se les
facilita toda la información y herramientas
necesarias para la eficaz realización de las labores
y el líder sólo deberá intervenir si el subordinado
solicita su ayuda.
liderazgo
– Liderazgo lateral: este liderazgo se basa en

la creencia de que cualquier persona está en la
capacidad de poder dirigir a un determinado
grupo de personas, esto sin necesitar ser el
jefe, por lo general este tipo de liderazgo se
lleva a cabo a través de personas que aunque
tienen un mismo nivel dentro de la empresa, se
caracterizan por poseer una experiencia basta
en el desempeño de sus funciones.
Herramientas para inspirar a los
colaboradores
• Adecuación del trabajador al puesto de trabajo
• Integración y acogida de nuevos empleados:
• Establecimiento de metas y objetivos alcanzables
• Buena valoración salarial o económica
• Incentivos y premios
• Mejora de las condiciones de trabajo
• Formación y desarrollo profesional
• Evaluación del rendimiento
• Inspirar a las personas
• Evitar la presión excesiva
Empowerment
• Es la capacidad para compartir con sus
seguidores la influencia y el poder. De este modo
involucrar a los empleados en decidir como
cumplir las metas de la organización, lo que
produce en estos una sensación de compromiso y
autocontrol.
• Esto constituye la satisfacción de las necesidades
humanas de realización, afiliación y autoestima.
• Se da poder pero en conjunto con el poder se
debe capacitar al personal para ejercer ese poder.
Inteligencia emocional
• Es la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y
de los demás, de discriminar entre
ellos y utilizar esta información para
guiar el pensamiento y la acción. Los
sentimientos mueven a la gente, sin
inteligencia emocional no se puede
ser líder realmente efectivo.
Habilidades emocionales y sociales
• Empatía
• Sintonía
• Conciencia Organizacional
• Influencia
• El crecimiento de los demás
• Inspirar a los demás
Coaching Productividad
• El Coaching se puede entender
como un proceso que brinda ayuda
a los líderes para que éstos obtengan
de sus equipos de trabajo y
colaboradores el máximo
rendimiento desde una perspectiva
de cambio tanto profesional como
personal.
• Las 10 claves que ayudan a entender
mejor cómo aplicar el coaching para
mejorar la productividad:
– Se debe aplicar cuando el colaborador
necesita mejorar o potenciar alguna
destreza dentro de su trabajo, ya que
favorece la transformación y el
desarrollo de las personas y los equipos.
– Es un proceso que ayuda a las personas
a conocerse mejor y a sacar lo mejor de
sí mismas.
– El papel del coach no es dirigir o
aconsejar, es un facilitador de los
procesos de análisis, reflexión y toma de
decisiones.
– La función del coach es escuchar y hacer
las preguntas adecuadas.
– El coach facilita al empleado identificar los
modelos mentales que le llevan a
determinadas conductas.
– Uno de los principios del coaching es que las
personas se desarrollan mejor cuando actúan
de acuerdo a sus valores personales.
– Refuerza la autoestima de las personas y la
confianza en sí mismos y facilita lograr los
objetivos de negocio que se consideran
inalcanzables.
– Este proceso aumenta la implicación y el
compromiso de los empleados con la
organización, por lo que facilita
la motivación de los equipos
– Es una técnica que permite descubrir y
potenciar habilidades y
talentos individuales en favor de la
organización, y mejora las relaciones y
la calidad de vida en el entorno laboral.
TEMA II
HABILIDADES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Gestión del Capital Humano
• El propósito de la administración del capital
humano es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización
en formas que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social.
• El capital humano consta de habilidades y
destrezas que las personas adquieren en el
transcurso de su vida a través de estudios
formales, o informales que da la
experiencia.
• Objetivos fundamentales de la Gestión de
Capital Humano: no solo expresan los
propósitos e intenciones de la cúpula
administrativa, sino también deben tener en
cuenta los desafíos que surgen de la organización
y de las personas que participan en el proceso.
De ahí surgen cuatro objetivos fundamentales:
– Objetivos corporativos
– Objetivos funcionales
– Objetivos sociales
– Objetivos personales
• Algunas tendencias de la gestión de capital humano que, tanto a
nivel teórico como a nivel de la práctica, se consideran
importantes son:
– cambio organizacional,
– desarrollo humano,
– gestión del conocimiento,
– gestión por competencias,
– tercerización (outsourcing),
– plan de carrera,
– plan de sucesión,
– gerencia por procesos,
– cultura organizacional,
– marketing relacional y
– gestión internacional del talento humano.
• Reclutamiento de personal: es un conjunto
de técnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la
organización.
• Selección de personal: busca entre los
candidatos reclutados a los más adecuados
para los puestos que existen en la empresa,
con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así
como la eficacia de la organización.
• Como proceso de decisión, la
selección de personal admite tres
modelos de comportamientos:
– Modelo de colocación: un candidato
para una vacante.
– Modelo de selección: varios
candidatos para una vacante.
– Modelo de clasificación: varios
candidatos para varias vacantes.
• Técnicas de la selección de personal:
• Capacitación de personal: proceso
educativo de corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada por medio del cual
las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos.
• Conlleva la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, así como desarrollo de
habilidades y competencias.
• Objetivos de la capacitación:
– Preparar a las personas para la realización
inmediata de diversas tareas del puesto.
– Brindar oportunidades para el desarrollo personal
continuo y no solo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones mas complejas y
elevadas.
– Cambiar la actitud de las personas, sea para crear
un clima mas satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas mas
receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.
• Competencia Laboral: es la capacidad
para responder exitosamente una
demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la empresa o
sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber),
actitudes (Saber Ser) y habilidades
(Saber Hacer) de un individuo.
• Competencias laborales mas valoradas:
– Trabajo en equipo
– Organización y responsabilidad
– Capacidad de análisis de datos y reportes
– Habilidad para tomar decisiones
– Orientación al cliente
– Creatividad e innovación
– Comunicación efectiva
• Comunicación de alto impacto: se debe saber gestionar la
emoción y la energía de la audiencia, lo que se logra por
medio de saber expresar con el lenguaje verbal, emocional y
corporal una coherencia en el mensaje. Lo que se puede lograr
por medio de:
– Ser muy claro con el mensaje.
– Simplificar.
– Conectar con la audiencia.
– Prestar atención al lenguaje no verbal.
– Ser natural y auténtico.
– Hablar desde el corazón.
– Captar la atención con metáforas, anécdotas, sentido del humor, etc.
– Jugar con el tono y ritmo de la voz.
• Evaluación de desempeño: es una sistemática apreciación
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, todas las
evaluaciones son un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia y las cualidades de alguna persona, sus
principales contribuciones son
– Captación de Recursos Humanos.
– Compensaciones.
– Motivación.
– Desarrollo y Promoción.
– Comunicación.
– Adaptación al Puesto de Trabajo.
– Descripción de Puestos.
• Métodos de evaluación del desempeño
– Método de la escala gráfica de
calificaciones: se enumera una serie de
características y un rango de desempeño para
cada una de ellas, para evaluar al colaborador,
se elige la calificación que describe mejor su
grado de desempeño en cada característica y
después se suman los valores asignados a las
características para obtener un total.
– Método de clasificación alterna: se
clasifica a los colaboradores desde el
mejor hasta el peor en cuanto a una o
varias características, se hace una lista de
todos los subordinados que piensa
calificar, después se eliminan los nombres
de aquellos que no conoce lo bastante
bien como para poder clasificarlos por
orden.
– Método de comparación por pares: sirve
para aumentar la exactitud del método de
clasificación alterna, se compara a los
colaboradores de dos en dos anotando en una
columna al que es considerado mejor en su
desempeño y se comparan los otros haciendo
una gráfica de todos los pares posibles y
señalando cuál de los dos empleados es el
mejor del par, para cada una de las
características.
– Método de distribución forzada: es como
clasificar usando una curva. Con este método
se establecen porcentajes predeterminados
de colaboradores calificados para diversas
categorías del desempeño. La distribución
forzada se basa en el hecho de que no todo
mundo puede obtener un 10 y que el
desempeño de una persona siempre es
calificado en relación con el de sus
compañeros.
– Método del incidente crítico: el supervisor lleva
una bitácora de incidentes; es decir, de conductas
laborales, deseables o indeseables, de cada
subordinado para después, reunirse con el
subordinado y discutir su desempeño. Este método
ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos
concretos de buen y mal desempeño para explicar la
evaluación. Le hace pensar en la evaluación del
subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene
que acumulado de todos los incidentes y , por
consiguiente, la calificación no sólo refleja el
desempeño más reciente.
• Manejo de situaciones de conflicto: La mejor
manera de enfrentar los conflictos es:
– Reconociendo que existe
– Definiendo el conflicto (problema)
– Aceptando la corresponsabilidad
– Declarando explícitamente la voluntad de superarlo
– Ver y valorar el punto de vista del otro
– Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a
innovaciones
– Elegir una solución en la que ganen los dos
– Comprometerse con dicha solución
• Posibles situaciones de conflicto:
– Bajo desempeño.
– Problemas de actitud.
– Conflictos de autoridad.
– Resistencia al cambio e improductividad.
• Desarrollo organizacional: es un
esfuerzo planeado que abarca desde
arriba toda la organización
administrativa para aumentar su
eficiencia y su salud mediante
intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales y que
emplea los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
• El DO posee una serie de
características entre las cuales
destacan:
– proceso dinámico y continuo;
– utilización de estrategias, métodos e
instrumentos con el fin de optimizar la
interacción entre personas y grupos; y
– constante perfeccionamiento y
renovación de sistemas.
• Entre los objetivos del DO destacan
– desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos
con el fin de potencializar el espíritu de equipo y la integración;
– integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de
la empresa y del personal;
– perfeccionar los sistemas de información y comunicación;
– desarrollar el sentido de pertenencia en las personas
incrementando su motivación y lealtad a la empresa;
– desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas
técnicas, administrativas e interpersonales;
– establecer un clima de confianza; y
– crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar
problemas.
• Cultura organizacional: Es un conjunto de
ideas importantes acerca de la organización,
así como de las metas y prácticas que
comparten los miembros de la misma. Es un
sistema de valores compartidos sobre lo que
es importante y de creencias sobre la manera
en que funciona el mundo, esta ofrece un
marco de referencia que organiza y dirige el
comportamiento de las personas en el trabajo.
• Entre los factores que inciden en la cultura
organizacional se encuentran:
– La historia de la organización
– La estructura y organización interna
– Relaciones jerárquicas o estilos directivos
– El tamaño de la organización
– La organización de los espacios físicos
– La imagen externa y la proyección social
• Clima organizacional: es un conjunto de propiedades
y características del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los colaboradores, es
una fuerza que influye en su conducta.
• Entre los factores que influyen en el clima organizacional
se encuentran:
– Motivación -Satisfacción
– Involucramiento -Actitudes
– Valores -Estrés
– Cultura Organizacional -Conflicto
– Liderazgo
• Ambiente de bienestar: el bienestar humano es el
estado en que los individuos tienen la capacidad y la
posibilidad de llevar una vida que tienen motivos
para valorar, implica tener seguridad personal y
ambiental, acceso a bienes materiales para llevar una
vida digna, buena salud y buenas relaciones sociales,
todo lo cual guarda una estrecha relación y tiene que
ver con la libertad para tomar decisiones y actuar.
• El trabajo en el ambiente laboral se constituye en una
balanza entre la seguridad de la organización y el
bienestar del trabajador, ya que el uno depende del
otro.
• Una de las maneras de medir el bienestar es el
grado de satisfacción en el trabajo, que se relaciona
con tres factores:
– características específicas del trabajo (autonomía,
variedad de tarea, trabajo significativo, posibilidad de usar
conocimientos o habilidades),
– prácticas de alto rendimiento en el trabajo (trabajo en
equipo, grupos de solución de problemas, entrenamiento,
sistemas de comunicación horizontales y verticales) y
– factores que afectan el entorno de trabajo de las personas
(buenas relaciones con la gerencia, seguridad en el
empleo, toma de decisiones)
• Detectar el talento que ya se tiene en la empresa,
y saber cómo sacarle el máximo provecho, es algo
crucial, con ello se puede disminuir la rotación de
personal y mejorar el rendimiento de los
trabajadores, para esto se debe elaborar un plan
de desarrollo por medio de estas fases:
– Definir y planificar las necesidades actuales y a
medio plazo de la empresa, en cuanto a recurso
humano: Sobre todo hay que prestar especial
atención a los puestos de nueva creación y a los que
tienen gran importancia y son clave dentro de la
empresa.
– Buscar el talento que ya existe en la
organización: consiste en identificar el potencial de
todos los colaboradores, para conocer fortalezas y
debilidades de cada uno de tal forma que se les pueda
colocar en el puesto más óptimo.
– Seguimiento del plan: en esta fase se debe realizar
un control y seguimiento pormenorizado de las
acciones realizadas y su cumplimiento o no, en el plan
trazado. Se buscan posibles fallos, y si los hubiera, se
corrigen. También es necesario llevar una valoración
de los resultados obtenidos tras la realización del plan,
para poder medir y evaluar el impacto obtenido.
TEMA III
HABILIDADES PARA FORMAR

EQUIPOS Y NEGOCIAR
Equipos de alto desempeño
• Diferencia entre grupo de trabajo, equipo de
trabajo y equipo de alto rendimiento:
– Grupo de trabajo: es un conjunto de personas
reunidas por la autoridad formal de una organización
para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes
y servicios (producto).
– Equipos de trabajo: es un grupo pequeño de
miembros, con niveles de habilidades
complementarias, con un propósito o misión
verdaderamente significativa, con objetivos y metas
específicas, con una propuesta de trabajo clara y un
sentido de responsabilidad mutua.
• Equipo de alto desempeño: es un número
pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con
un propósito común, se establecen metas
realistas, retadoras y una manera eficiente
de alcanzarlas también compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles
y de calidad, por los cuales los miembros se
hacen mutuamente responsables.
• Trabajar en equipos de alto desempeño,
requiere practicar de forma recurrente un
conjunto de creencias que se evidencian
en la conducta diaria, tales como:
– disposición a escuchar y a responder de
manera constructiva a los puntos de vista de
otros colegas;
– darle a los miembros el beneficio de la duda;
– proveer apoyo mutuo oportuno;
– reconocer los intereses de los miembros y sus
logros;
– compartir conocimientos, soluciones y resultados
probados;
– hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el
problema y no en las personas;
– demostrar autocontrol en momentos de presión y
– realizar acciones de manera auto-dirigida sin
necesidad de supervisión, o de que sean
ordenadas.
• Características de los Equipos de Alto
Desempeño:
– Objetivo y metas que le dan identidad al
equipo: el objetivo común, debe ser bien
entendido y aceptado por todos los miembros y
debe generar un compromiso, por lo que la
participación grupal en la definición de los
mismos genera un alto grado de
involucramiento, así como el reconocimiento
mediante sistema de compensación para el
equipo.
– Ambiente de trabajo: implica una atmósfera
psicológica que modela actitudes, ideas y
conductas de las personas.
– Solución de conflictos: Para esto debe darse
el respeto de las diferencias así como el
enfrentamiento y comunicación abierta de ellos.
– Planes de aprendizaje y formación
permanentes: que se logra mediante la
revisión constante del accionar del equipo, así
como del aprendizaje individual y grupal.
– Liderazgo: para marcar el norte de la empresa,
preservar la visión y el núcleo valórico, lo que requiere
un liderazgo directivo y para ejecutar las estrategias y
planes operativos a nivel de equipos y áreas de trabajo,
se requieren los liderazgos participativos y situacionales.
– Toma de decisiones: en un equipo de alto desempeño
los individuos se sienten seguros de las decisiones que
toman y que les parecen apropiadas.
– Comunicación eficaz: por medio de una comunicación
para facilitar la gestión, la tendencia a comunicar lo
importante e ignorar lo irrelevante, y la comunicación
para ejercer influencia.
– Valores y creencias comunes: para que
un equipo sea bueno es necesario que
tenga vinculado al propósito o meta común
sentido por el equipo, una cultura, con
valores y creencias compartidas, los que le
aportan la necesaria cohesión e integración
a los miembros del equipo.
– Relaciones con el medio (interno y
externo): Capacidad para discriminar la
realidad del equipo y Adaptabilidad.
• Importancia de los resultados y del
reconocimiento a los miembros del
equipo:
– Tener óptimos resultados: es necesario
establecer indicadores de gestión que permitan
medir la eficacia de los resultados obtenidos, para
verificar si los logros propuestos se han ido
cumpliendo.
– Reconocimiento: éste es clave para la motivación,
al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser
reconocido por su esfuerzo y por sus resultados.
• Recomendaciones para los equipos
de alto desempeño:
– Cuando surge un semillero de equipos de alto
rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo
crecer.
– Hay que prestar más atención a la selección y
menos a la formación.
– Reducir los controles tanto como sea posible.
La microgestión ahoga los equipos de alto
rendimiento.
– Hay que darles recursos: terreno,
presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
– Ampliar el lapso de control, no reducirlo
éstos se controlan a sí mismos.
– No realizar evaluaciones de desempeño
individual intensivas.
– La determinación de los “canales
adecuados” hace más lentos los flujos
de comunicación e impide la innovación.
• Desarrollo de equipos de alto desempeño:
Etapas
– Generando equipos de Alto Rendimiento: en
esta etapa, los miembros aún tienen poca
experiencia y se muestran altamente
dependientes del líder, esto cambia con el
tiempo, ya que se evoluciona de la "dependencia"
a la "autonomía". Es el momento de definir metas
y distribuir roles, pero también de manejar la
inseguridad y la incertidumbre respecto a la
propia función dentro del equipo.
– Fase de adaptación en un equipo de Alto
Rendimiento: aún se tiene cierta resistencia a
trabajar en equipo de forma colaborativa (no
competitiva). Se trata de un equipo aún inmaduro
que necesita fuerte presencia del líder.
– Estabilización del equipo: En una fase previa
a la plenitud del equipo, sus miembros asumen la
responsabilidad de su cometido, mejoran las
habilidades de comunicación interpersonales,
y son capaces de lograr consenso en los temas de
interés que les preocupan.
– Madurez del equipo: Las metas están cerca de
cumplirse, el líder y los compañeros en quien delega,
van realizando ajustes y correcciones. La
comunicación es plena y todos están satisfechos con
la pertenencia al equipo y al proyecto. Existe un
fuerte sentido de "visión común" para abordar
cualquier tema relacionado con el equipo o los
proyectos.
– Alto rendimiento pleno: Consecución y renovación
de objetivos, satisfacción por la finalización del
proyecto, crecimiento personal e interpersonal,
compromiso total con el equipo.
• Roles y contribución de los integrantes: la
palabra rol es "nuestra particular tendencia a
comportarnos, contribuir y relacionarnos
socialmente"
• Los miembros desempeñan un rol doble, por una
parte, está el rol funcional y el segundo rol es el
importante en lo referente a eficacia, el que cada
miembro adopta y que determina la forma en que
el equipo funciona; el rol de equipo, en lugar del
rol por el contenido del trabajo que realiza.
• Se identifican ocho posibles roles
– Coordinador: coordina los esfuerzos de todos
para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de
líder.
– Impulsor: “empuja” a los demás para avanzar en
el trabajo.
– Creador: la persona llena de ideas, fuente de
propuestas y sugerencias originales.
– Evaluador: analiza las ideas presentadas, valora
sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de
análisis.
– Realizador: es el organizador práctico que transforma las
decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que
los miembros del equipo puedan manejar.
– Investigador: el que aporta ideas del “exterior” de la
organización; su papel principal es evitar que el equipo se quede
estancado.
– Comunicador: el más sensible para identificar necesidades e
inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a crear
ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo de
conflictos.
– Rematador: se preocupa por lo que puede estar mal hecho, por
los detalles, para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se
ha pasado por alto.
• Manejo de reuniones efectivas:
• Disfunciones de los equipos de alto
desempeño:
– La ausencia de confianza entre los
miembros del equipo.
– El temor al conflicto.
– La falta de compromiso.
– Evitar responsabilidades.
– La falta de atención a los resultados.
• Un equipo de trabajo es efectivo cuando:
– El resultado que alcanzan es el adecuado para sus clientes
(internos o externos)
– Cada miembro del equipo es capaz de aprender de manera
individual
– A lo largo del tiempo, el equipo incrementa su capacidad
• La efectividad se consigue y se sostiene en el tiempo,
siempre y cuando, el líder sea capaz de crear las
condiciones adecuadas, tales como: establecer un equipo
real, una dirección que impulsa, una estructura que
posibilita, así como un contexto de organización que de
soporte y contar con apoyo externo.
Desarrollo de proyectos en equipo de
alto desempeño
• Negociación: consiste en el acercamiento de
posiciones entre distintas partes hasta
alcanzar una posición aceptable para las
mismas. Las fuerzas que influyen en ella son:
– Interés: de ambas partes por llegar a un acuerdo
– Relación personal: es el grado de confianza de
ambas partes.
– Lugar: influye el espacio donde se realice
– Conocimiento del interlocutor: permite lograr
mejores argumentos de negociación.
alto desempeño
– Tiempo: el destinado para llegar a un acuerdo
– Número de personas: se da un trato diferente
cuando es con una o con mas personas
– Poder: se refiere a lo que se puede ofrecer
– Preparación: depende de la planificación previa
sobre el tema a negociar
– Medios: apoyos con los que se cuenta en el momento
de la negociación
– Histórico: resultado de las negociaciones anteriores
– Información disponible: que tenga relevancia con el
aspecto a tratar
alto desempeño
• Estilos de negociación:
– Negociación Competitiva: los participantes son
adversarios, el objetivo es la victoria, se desconfía del
otro, se insiste en la posición, se contrarrestan
argumentos, se amenaza, se exigen ganancias para
llegar al acuerdo y se intenta sacar los mayores
beneficios
– Negociación colaborativa: los participantes tienen
una relación amistosa, el objetivo es el acuerdo, se
confía en el otro, se insiste en el acuerdo, se informa,
se ofrece, se intenta cubrir las necesidades de la otra
persona y se aceptas pérdidas para llegar al acuerdo.
alto desempeño
• Estructura de la Negociación: se
debe seguir un proceso estructurado:
– Pre-negociación
– Predisposición al beneficio mutuo
– Posicionamiento
– Acercamiento
– Cierre
– Seguimiento
alto desempeño
• Técnicas de influencia positiva
Autoridad versus Liderazgo.
– Las principales estrategias que aplican
los dirigentes para ejercer influencia
sobre el personal, tanto subordinados
como colegas y jefes, son las llamadas
tres 3R por: Retribución, Reciprocidad y
Razonamiento.
alto desempeño
• La Retribución: que identifican como coerción
o intimidación, se pueden usar estas estrategias
cuando:
– hay un desbalance de poder entre las partes,
– el compromiso futuro de la otra persona no es un
asunto crítico,
– la calidad y la innovación no son importantes,
– la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la
sustitución (reemplazo) del personal es posible, si
fuera necesario),
– la vigilancia extensiva es posible.
alto desempeño
• La Reciprocidad: en el que se da intercambio
o integración, se pueden usar estas estrategias
cuando:
– las partes son mutuamente dependientes,
– existen unas reglas claramente especificadas que
determinan (gobiernan) las transacciones
interpersonales,
– el compromiso a largo plazo para metas y valores
comunes no es importante,
– hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos
satisfactorios.
alto desempeño
• El Razonamiento: persuasión basada en hechos,
necesidades o valores personales que se usa
cuando:
– hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
– la iniciativa y la innovación son vitales,
– la confianza interpersonal es alta,
– la relación interpersonal es a largo plazo,
– el conflicto interpersonal no es alto,
– las metas personales de ambas partes son congruentes,
– es importante para la otra persona comprender por qué
se quiere que se haga lo que se pide.
TEMA IV
TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACIONALES Y
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Identificación de problemas
• En el plano de la administración, un
“problema” se define como la brecha
existente entre el Estado Actual y el Estado
Deseado.
• Las principales fuentes de información a las
que puede acudir un dirigente para identificar
problemas son:
– Incumplimiento de planes
– Desviación (disminución, deterioro) de resultados
anteriores.
– Quejas de clientes.
– Desempeño de competidores, que
pueden ocasionar pérdidas de clientes y
mercados a la empresa.
– Preocupaciones sobre el desempeño y
resultados de su entidad que le planteen
sus superiores, colegas, inclusive
subordinados.
– Cambios en el entorno que modifican
tecnologías, tendencias en el mercado,
expectativas de clientes, entre otros
factores.
• Oportunidades: una oportunidad es
algo que se presenta en un momento
determinado y debe tratar de
aprovecharse cuando se presente.
De igual forma dependiendo de la
situación de la empresa una
oportunidad puede ser vista como un
problema.
Tipos de problemas
• En el mundo real pueden existir diferentes

tipos de problemas que determinan los
criterios y la forma como son tomadas las
decisiones, éstos pueden ser:
• No estructuradas.
• Estructurados.
• Semiestructuradas.
Tipos de problemas
• Problemas estructurados: Son aquellos cuya
solución depende de una sola serie de pasos. El
conjunto de datos es conocido y debe seguirse una
secuencia conocida, un problema estructurado con
datos idénticos siempre tendrá la misma solución.
• Problemas no estructurados En este tipo de
decisiones, quien toma la decisión debe establecer los
puntos de vista para la definición del problema y los
criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan
con un procedimiento definido para tomarlas, por lo
tanto no existe una receta de solución.
Tipos de problemas
• Problemas semiestructurados: En este tipo de
decisiones sólo parte del problema tiene una
respuesta ya definida proporcionada por un
procedimiento que es aceptado. En el caso del
proceso de toma de decisiones en la
administración, éste es mayoritariamente no
estructurado en los niveles gerenciales, debe
plantearse y resolver el problema sobre la base
de criterios y variables identificadas en el mismo
momento tanto internas como del entorno..
• Fases de resolución de problemas: las
cuatro fases que atraviesa un gerente al
resolver un problema.
– Actividad de inteligencia (obtención de información
estratégica): buscar en el entorno condiciones que
exigen solución
– Actividad de diseño: inventar, desarrollar y analizar
posibles cursos de acción.
– Actividad de selección: seleccionar un curso de acción
especifico de entre los que están disponibles
– Actividad de revisión: evaluar las selecciones hechas
en el pasado
• Factores psicológicos que obstruyen la
toma de decisiones
– No estar en contacto con los sentimientos.
– La Auto-duda.
– Exagerar el propio punto de vista.
– Ser dependiente.
– Tener pensamiento mágico o idealista.
– Evadir la toma de decisiones.
– Tomar decisiones apresuradas.
– Postergar la toma de decisiones.
– Tener instrucciones poco claras.
Tipos de Decisiones
• Decisiones programadas: deben tenerse
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las
políticas contienen decisiones programadas.
• Decisiones no programadas: se derivan de
problemas imprevistos se toman cuando el
acontecimiento que les da origen no estaba planeado
o no se esperaba que ocurriera. Las decisiones no
programadas por la importancia de la situación que
involucran, se reservan a personal de un nivel
superior.
Administración de la toma de
decisiones
• Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
características:
– Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
– Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una
decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio.
– Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o
actividades.
– Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, entre otros aspectos.
– Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?
Pasos en la toma de decisiones
• Identificar el problema (actual-deseado).
• Identificar los criterios de decisión (aspectos
relevantes).
• Asignar peso a los criterios (ponderar).
• Desarrollar alternativas de solución (creatividad).
• Evaluar las alternativas (ventajas y desventajas).
• Seleccionar la mejor alternativa (Toma de
decisiones).
• Implementación (poner en marcha).
• Evaluación (acertada, no acertada).
Identificar el problema
Decisiones Programadas
Identificar los criterios
OMITEN
Asignar peso
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar
Implementación
Evaluación de resultados
Identificar el problemaDecisiones no Programadas
Identificar los criterios
Asignar peso
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar
Implementación
Evaluación de resultados
Las etapas de la toma de decisiones
• Los siguientes términos pueden ayudar a

tomar la decisión según el resultado que
se busque:
– Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
– Satisfacer: Elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable satisfaciendo de
esta forma una meta u objetivo buscado.
– Optimizar: La que genere el mejor equilibrio
posible entre distintas metas.
Administración de proyectos
• La administración de proyectos es el
proceso de combinar sistemas, técnicas
y personas para completar un proyecto
dentro de las metas establecidas de
tiempo, presupuesto y calidad.
• Un proyecto es una secuencia de tareas
con un principio y un final limitados por
el tiempo, los recursos y los resultados
deseados.
• Las 5 etapas que todo proyecto debe
tener dentro de su ciclo de vida son:
– inicio,
– planificación,
– ejecución,
– control y
– cierre
• Inicio: se considera la más importante ya
que es donde se selecciona el equipo de
trabajo y se da a conocer a todos los
involucrados en el proyecto la visión para
buscar el compromiso y apoyo de todos.
• El objetivo principal en esta etapa es definir
el alcance del proyecto y conocer las
expectativas que tiene los miembros
accionistas para poder focalizarlas con el
propósito del proyecto.
• Actividades en la etapa de Inicio:
– Elaboración del plan de proyecto: descripción del fin, costos y
beneficios en las opciones de ejecución y soluciones recomendadas.
– Estudio de viabilidad: identificar la probabilidad de que una o
más soluciones satisfagan los requisitos.
– Definición del proyecto: se conoce la visión, objetivos, alcance y
resultados del proyecto. También es importante conocer los grupos
de interés, roles y responsabilidades.
– Nombramiento del equipo de proyecto: identificar las
habilidades de la personas para localizarlas dentro de la estructura
organizacional, además asignar funciones y objetivos de cada uno
de los cargos.
– Revisión de la fase: Se decide si el equipo ha alcanzados los
objetivos propuestos, si es afirmativo se pasa a la siguiente fase.
• Planificación: se debe crear un conjunto de
planes que establezcan una hoja de ruta bien
clara. Aquí el director de proyectos debe
calcular las necesidades de personal,
recursos y equipo que necesita en el
tiempo que se lleve la ejecución del
proyecto.
• El objetivo principal es tener bien definidos
los objetivos para poder desarrollar el plan de
acción necesario para alcanzarlos.
• Actividades en la etapa de Planificación:
– Elaborar el plan de proyecto inicial: se conocen los
elementos críticos del proyecto y se establece el modo en que
se va a gestionar.
– Plan de comunicación: Realizar esta herramienta es de gran
importancia, ya que establece la forma correcta de como las
personas se van a comunicar en el momento preciso.
– Plan de gestión de recursos: En este documento se
especifica las necesidades de mano de obra, equipos y
materiales necesarios para completar el proyecto.
– Plan de gestión de calidad: En esta actividad se establecen
los objetivos necesarios para que los entregables producidos
cumplan las expectativas.
– Plan de gestión financiera: Conseguir la financiación es una
de las actividades más importantes, por eso es importante
identificar la inversión mínima necesaria para los diferentes
gastos como: mano de obra, equipos, materiales y gastos de
administración.
– Proyecto de análisis de riesgos: se identifican los riesgos
para trabajar en su mitigación.
– Plan de aceptación: se identifican criterios y normas por
cumplir al finalizar el proyecto.
– Plan de compras y proveedores: se define el proceso de
adquisición para cada producto.
– Revisión de la fase: Al igual que en la anterior fase, se hace
una revisión de todo y se decide si se debe continuar o no.
• Ejecución: Después de terminar todas las
actividades programadas en la fase de
planeación, es indispensable monitorear la
evolución de consumo de los recursos,
presupuestos y tiempo.
• El objetivo principal en esta fase es la
comprensión de la meta y objetivos
específicos del proyecto por todos los
participantes, por ello debe haber buena
comunicación, responsabilidad y aceptación.
• Actividades en la etapa de Ejecución:
– Asignar paquetes de trabajo asociado a cada actividad a
todos los miembros del equipo: Deben tener la información
clara y suficiente.
– Coordinar actividades y recursos: Conocer las
prioridades establecidas.
– Conocer los plazos para cada evento de entrega
intermedios: Esto con el fin de evitar retrasos en la entrega
global.
– Monitorear el consumo del proyecto: se debe llevar a cabo
un control del gasto.
– Hacer seguimiento del uso de los recursos: conocer el
estado de los recursos q generan un impacto relevante en el
proyecto.
– Controlar la relación del tiempo: conocer el tiempo
consumido al proyectado, con el fin de no sufrir
descompensaciones.
– Detectar desviaciones: implementar una solución que dé
respuesta a los problemas que se originen en el menor tiempo
posible.
– Informar sobre las desviaciones detectadas: se debe poner
en conocimiento la problemática encontrada a los principales
involucrados y así conocer la desviación en tiempo y recursos.
– Implementar acciones correctoras o modificaciones: Estas
deben ser aceptadas por los involucrados y proporcionar
satisfacción.
– Controlar y gestionar cambios: Realizar una realimentación.
• Seguimiento y control: esta etapa se
encuentra enlazada con la anterior fase
de ejecución, y comprende los procesos
necesarios para realizar la revisión y
control del progreso del proyecto.
• El objetivo principal de esta etapa es
detectar posibles desviaciones y detectar
las áreas que posiblemente necesiten un
cambio en la planificación.
• Actividades en la etapa de Control:
– Actualización y gestión de los instrumentos de gestión
del proyecto: se recomienda aplicar diagramas de Gantt, Pert,
CPM o método de la cadena critica.
– Definición y establecimiento de los indicadores claves de
gestión que aportaran métricas sobre las variables
relevantes a controlar: asignar responsables de recoger datos
y contar con fuentes de verificación.
– Monitorear los indicadores claves de gestión: Realizar esta
actividad con frecuencia periódica.
– Comunicación de desviaciones: Claridad y precisión en la
transición del mensaje.
– Planificación y puesta en marcha de acciones correctoras:
Economía en el recurso para cuadrar actividades que lleven al
objetivo esperado.
– Creación de un plan de contingencia: Tener un plan B que
funcione.
• Cierre: es la fase donde todos los procesos
concluyen y formalmente se da el proyecto por
terminado. El objetivo en esta fase en hacer la
entrega de un “producto” y que este sea aceptado.
• Actividades en la etapa de cierre:
– Evaluar cada actividad y fase del proyecto
– Llegar a un acuerdo con el cliente
– Formalizar la aceptación del proyecto
– Dar la información y formación acordada
– Organizar la salida del equipo de trabajo.
– Entregar la documentación del proyecto al cliente.
TEMA V
HABILIDADES DE
MOTIVACIÓN
Importancia de motivar el equipo
• Motivación: se basa en aquellas cosas
que impulsan a un individuo a llevar a cabo
ciertas acciones y a mantener firme su
conducta hasta lograr cumplir todos los
objetivos planteados, está asociada a
la voluntad y al interés.
• En otras palabras, puede definirse a la
motivación como la voluntad que estimula a
hacer un esfuerzo con el propósito de
alcanzar ciertas metas.
Importancia de motivar el equipo
• De acuerdo con las diferentes teorías se destacan
tres tipos de motivación:
– Motivación extrínseca. en la que intervienen factores que no
dependen del individuo, por beneficios que tienen por el
desempeño o bien por eludir una pérdida.
– Motivación intrínseca. nace del propio trabajador y está
relacionada con su satisfacción personal por realizar sus
funciones, más allá del beneficio material que pueda
conseguir.
– Motivación trascendente, aquella en la que la satisfacción
proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es una
motivación para los demás, por lo que aquí encajan todos
aquellos trabajos que se realizan por propia voluntad.
Teorías de Motivación y Clasificación
• Maslow formula en su teoría una

jerarquía de necesidades humanas y
defiende que conforme se satisfacen
las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres
humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior
de la pirámide).
• La escala de las necesidades de Maslow se

describe a menudo como una pirámide que
consta de cinco niveles: los cuatro primeros
niveles pueden ser agrupados como
«necesidades de déficit (primordiales); al nivel
superior lo denominó «autorrealización»,
«motivación de crecimiento», o «necesidad de
ser». “La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la
necesidad de ser es una fuerza impulsora
continua”.
• Teoría del factor dual de Herzberg: él
comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que
desmotivan, por eso divide los factores en:
– Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.
Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no
garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y
energía hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en
sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el
hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
• De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de
enriquecimiento del trabajo que supone diseñar el
trabajo de un modo más ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios:
– Suprimir controles.
– Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
– Delegar áreas de trabajo completas.
– Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
– Informar sobre los avances y retrocesos.
– Asignar tareas nuevas y más difíciles.
– Facilitar tareas que permitan mejorar.
• Teoría de McClelland enfoca su teoría básicamente
hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
– Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que
alcanzar.
– Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y
grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas, les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status.
– Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta
ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se
sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar
en grupo y ayudar a otra gente.
• Teoría X y Teoría Y de McGregor

– La teoría X supone que los seres humanos son
perezosos que deben ser motivados a través del
castigo y que evitan las responsabilidades.
– La teoría Y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los
seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Mas adelante, se propuso
la teoría Z que hace incidencia en la
participación en la organización
• Teoría de las Expectativas; Esta teoría sostiene que los individuos
como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. Los puntos
más destacados de la teoría son:
– Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
– El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él.
– Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado.
– La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas.
– La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
– Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
– Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
• Teoría ERC de Alderfer: está muy

relacionada con la teoría de Maslow, propone
la existencia de tres motivaciones básicas:
– Motivaciones de Existencia: Se corresponden
con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
– Motivación de Relación: Interacciones sociales
con otros, apoyo emocional, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.
– Motivación de Crecimiento: Se centran en el
desarrollo y crecimiento personal.
• Teoría de Fijación de metas de Locke: en esta se afirma
que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación. Las metas pueden tener varias funciones:
– Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
– Movilizan la energía y el esfuerzo.
– Aumentan la persistencia.
– Ayuda a la elaboración de estrategias.
Teoría de la Equidad de Stancey Adams: afirma que los
individuos comparan sus recompensas y el producto de su
trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando
con el fin de eliminar cualquier injusticia. Si estamos recibiendo
lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados,
de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos
el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Cómo crear una estrategia para influir en la
motivación
• Para que un administrador logre crear
estrategias para influir en la motivación de sus
colaboradores, debe cumplir con las siguientes
premisas:
– Debe conocer las diferentes teorías existentes.
– Debe adaptar aquellas teorías que se ajusten a su
organización.
– Debe conocer a su personal.
– Debe estar consciente de cuales son las
repercusiones que estas estrategias puedan tener
para la organización.
Estrategias para motivar el equipo
• Algunas técnicas motivacionales que se están
usando en la actualidad son:
– Roles adecuados: Cada persona tiene
competencias y habilidades particulares para
desempeñarse profesionalmente. Si el rol asignado
no se ajusta a la capacidad del empleado, perderá la
motivación.
– Participación activa: Todas las personas quieren
sentir que son tenidas en cuenta. Se deben hacer
reuniones periódicas con el equipo; se debe hacerlos
partícipes de las metas y objetivos a alcanzar.
– Prepara un plan de motivación: la colaboración, el esfuerzo,
la superación y el bienestar (tanto individual como grupal) son
metas alcanzables y el fundamento inspirador para todo
equipo.
– Reconocimiento: se debe aprender a reconocer los logros y el
trabajo bien hecho del equipo por medio de conversaciones
diarias, un diálogo y brindar realimentación.
– Expectativas: tanto la organización como los colaboradores
tienen expectativas por cumplir en un período
determinado. Incentivar con planes a corto y largo plazo es
estimulante; ya que refuerza la necesidad de estabilidad y
contención que las personas requieren, se debe hacer saber
que existe un futuro del que ellos son parte; incluso, que
podrán avanzar posiciones y, de esta manera, se esforzarán.
– Flexibilidad: hace que haya mayor
productividad, favorece el bienestar laboral, disminuye el
ausentismo y los períodos de licencia. Se debe ser
creativo para fomentar un vínculo con el equipo y
reconocer las necesidades de cada persona, para poder
adaptar esa flexibilidad dónde es más necesaria.
– Entorno laboral apropiado: Para que la gente se sienta
cómoda y a gusto realizando su labor, se debe procurar
mantener en buenas condiciones las instalaciones de su
lugar de trabajo (iluminación, aire acondicionado,
sanitarios, sistema informático, cocina), como así también
sus herramientas o material correspondiente (stock de
material de librería, etc).
TEMA VI
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Comunicación
• La comunicación es la transmisión de
información y significado de una parte a otra
a través del uso de símbolos compartidos,
esta se puede dar en un solo sentido en
donde la información fluye en una dirección
del emisor al receptor sin ciclo de
retroalimentación o en dos sentidos en el
que el receptor proporciona
retroalimentación y el emisor es receptivo a
ésta.
Fallas en la Comunicación
• Los procesos perceptivos y de filtración de
las personas dan lugar a malas
interpretaciones.
– La percepción: es el proceso de recibir e
interpreta la información, estos procesos no son
perfectamente objetivos.
– El filtrado: es el proceso de retener, ignorar o
distorsionar la información lo que también es un
proceso subjetivo que proporciona
oportunidades de fallas en la comunicación.
Comunicación Interna
• Es aquella que va dirigida al cliente interno, es
decir, al colaborador. Nace como respuesta a las
nuevas necesidades de las compañías de motivar
a su equipo humano y retener a los mejores en
un entorno empresarial donde el cambio es cada
vez más rápido. En cuanto a los tipos de
comunicación interna, podemos hablar de dos:
ascendente, que se realiza desde abajo hacia
arriba en el organigrama de la empresa; y
descendente, que tiene lugar desde arriba hacia
abajo.
Comunicación
• Las principales razones por las que la
comunicación interna puede dar lugar a diversos
malentendidos son las siguientes:
– Los miembros del equipo hablan distintos idiomas y tienen una
cultura diferente.
– Los componentes de los distintos departamentos manejan
diferentes tecnicismos.
– El trabajo de los empleados no está orientado hacia
un objetivo común o el objetivo no está bien definido.
– El alcance de los involucrados no está definido dentro de los
departamentos por la organización.
– Los miembros del departamento no cuentan con buenas
habilidades para trabajar en equipo.
Problemas de Comunicación Interna
• Problemas por falta de credibilidad
– La empresa y los jefes no son confiables.
– El personal no cree en lo que le dice la empresa.
– Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer
negocios de la empresa.
– No se cumple lo que se promete.
• Problemas por falta de coherencia
– Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
– Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
– Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar
nada.
– No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
– La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas
adentro.
• Problemas por una cultura basada en el secretismo y la
desconfianza
– La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
– El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
– La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los
negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran
los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
– La información no llega en tiempo y forma.
• Problemas por un liderazgo negativo
– La empresa y sus líderes no comunican, informan.
– El líder cree que hablar es comunicarse.
– También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una
responsabilidad inherente a su tarea.
– El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
– Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
– No tiene voluntad de dialogo.
• Problemas por falta de confianza en la comunicación
– La empresa no cree que la comunicación interna sea una
herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de
modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
– La comunicación interna es un costo, no crea valor.
– El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso
político, sin recursos.
– Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines
(motivar al personal, por ejemplo).
– Se confunde la comunicación con las herramientas de
comunicación.
– Se cree que la comunicación interna es “propiedad y
responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.
• Problema por un mal manejo del poder
– Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo
de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
– Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o
hacia arriba).
– Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de
manipulación o de “maquillaje”.
– Se subestima a la gente, se la pretende engañar o vender lo que no es.
• Problemas por una mala estructura organizacional
– La estructura es verticalista y autoritaria.
– Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
– La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
– También impide que los vínculos sean fluidos.
– No es permeable a la información.
• Problemas por subestimar al

personal
– La empresa considera que el empleado tiene
que hacer lo que uno le pide y nada más.
– Cree que su opinión no es valiosa y que cada
uno debe ocuparse de lo suyo.
– Por ende, nadie escucha al personal, sus
dudas, problemas, ideas.
– Tampoco se incentiva la participación,
motivación o integración.
Como controlar las emociones
• Lo primero es “ver venir” las emociones; es decir anticiparse,
y darse cuenta de lo que se está a punto de experimentar. Es
necesario trabajar en esto para que no nos tome por sorpresa
un ataque de angustia, de violencia o de alegría desenfrenada.
• Las emociones básicas son 5: ira, alegría, amor, tristeza,
sorpresa y miedo. Después están las emociones que surgen de
la interacción con los demás, como pueden ser el entusiasmo
o la agitación.
• Para una buena gestión de las emociones, además de saber
cuál es la causa que te las provoca, tienes que entender como
se reacciona ante las mismas. De esta manera se puede
encontrar una vía para el control de lo que esté sucediendo y
no llegar a sufrir enfermedades más graves como el estrés.
Aprender a escuchar
• Escuchar significa oír hasta entender lo que otros
están tratando de transmitir, o sea significa
permitir que algo toque el entendimiento.
• Beneficios: Cuando se aprende a escuchar se
logra:
– Ser más sabios.
– Descubrir las necesidades de las personas; éste es el
primer paso para ayudar a otros.
– Evitar confusión y heridas.
– Ser comprensivos con los demás y ser tenidos en
cuenta.
Aprender a escuchar
• Dentro de las técnicas para mejorar la escucha están:
– Abre tu lenguaje corporal. el lenguaje corporal revela si se
estás o no interesado en una historia.
– Mantenerse involucrado: si se está en un lugar muy lleno se
debe enfocar más en la persona con la que se está hablando y
menos en lo que sucede alrededor.
– Resistir la necesidad de interrumpir: puede ser tentador
terminar la oración de la otra persona para demostrar que
entiendes el mensaje, pero esto puede parecer grosero.
– Haz preguntas: la palabra más poderosa en una conversación
es: “Cuéntame”, las personas se sienten bien cuando se les hacen
preguntas pertinentes y se escucha activamente las respuestas.
– Practicar el escuchar empáticamente: escuchar no sólo con
los oídos, sino también con los ojos y el corazón.
Barreras para la comunicación eficaz
• Aunque la comunicación es clave en las relaciones
humanas, no siempre resulta fácil porque existen
numerosas barreras que la dificultan. Entre ellas
están:
– Barreras físicas (ruido externo): un entorno ruidoso,
una gran distancia física entre los interlocutores o fallos
en la tecnología pueden dificultar la comunicación.
– Barreras emocionales (ruido interno): Si estás
preocupado, enfadado o simplemente distraído por algo,
no puedes concentrarte en escuchar lo que dice la otra
persona o en comunicar de manera efectiva lo que
quieres decir.
Barreras para la comunicación eficaz
– Barreras culturales (psico-sociales): Las referencias culturales
pueden ser distintas, lo que en un sitio es aceptable en otro lugar
puede ser un tabú. Los estereotipos (creencias generalizadas
sobre un determinado grupo social) y los prejuicios (ideas
preconcebidas) hacen que oigamos sólo lo que queremos escuchar
y no lo que realmente nos dicen.
– Barreras semánticas: las palabras ambiguas, o el uso de la
jerga, es decir, palabras demasiado técnicas, también puede
dificultar la comunicación.
– Barreras estructurales: También llamadas sistemáticas. Por
ejemplo, la estructura jerárquica de las organizaciones, a veces,
hace difícil la comunicación entre personas que están a distinto
nivel, o la ausencia de canales de comunicación, o el miedo a
represalias, dificulta la comunicación entre departamentos o
personas.
Feedback
• Este concepto se basa en la idea de interacción
entre efecto y causa. Así, en todo proceso y
sistema social se reconoce un intercambio
circular de información entre al menos dos
partes, que ayuda a organizar ese sistema.
• Dentro del proceso de comunicación, la
retroalimentación comunicativa es la cualidad
que permite mantener la comunicación activa, y
que favorece que el emisor cambie o modifique
su mensaje en función de las respuestas
recibidas.
Feedback
• La capacidad de generar retroalimentación durante
la comunicación es una de las habilidades
comunicativas más importantes, puesto que tiene el
potencial suficiente como para beneficiar o
perjudicar a cualquier miembro de una determinada
organización.
• Proporcionar un feedback eficaz constituye una de
las mejores formas de incrementar la conciencia y
ayudar a alguien a cambiar y a mejorar, por ello es
muy importante afrontar y participar con entusiasmo
en eventos y actividades de retroalimentación.
Tipos de Feedback
• Feedback positivo: se transmite para
felicitar o reforzar la conducta de alguien,
tras comprobar que el comportamiento o
el mensaje percibido cumple las
expectativas esperadas. Si se proporciona
de forma adecuada, el feedback positivo
incrementa el comportamiento deseado
pero no debe abusarse de este, ya que se
puede caer en la adulación.
Tipos de Feedback
• Feedback constructivo: se trata de
enseñar las diferencias existentes entre
el comportamiento deseado y el no
deseado. Con él se explican y aclaran
cuales son las mejoras necesarias para
obtener el comportamiento deseado. Si
se emplea adecuadamente, reduce el
comportamiento erróneo o desviado, y se
incrementa el comportamiento deseado.
Tipos de Feedback
• Feedback Negativo: En este tipo se debe distinguir
dos aspectos diferentes: el cómo (actitud) y el qué
(contenido). En primer lugar, se considera negativo si
es expresado mediante un mal vocabulario, malas
expresiones, falta de modales, con mal
temperamento, etc. Mientras que desde el punto de
vista del contenido, el feedback puede ser negativo si
señala un comportamiento no deseado, que debe ser
corregido. Si no se transmite apropiadamente no sólo
no ayuda a crecer, sino que también resulta inútil y
perjudicial, si se hace adecuadamente no resultará
desagradable.
Feedback
• Ausencia de Feedback: La carencia de
feedback puede provocar el incremento de un
comportamiento no deseado, y/o reducir una
actitud deseada. Si el receptor no proporciona
ningún tipo de feedback para toda acción, ya sea
adecuada o no, entonces el emisor no sabrá en
qué áreas debe mejorar. También se produce esta
situación cuando el emisor es incapaz de recibir
el feedback que se le da. Ante esta falta de
feedback el individuo siente aislamiento e
indiferencia hacia su entorno o relaciones.
Feedback
• Para que se produzca una retroalimentación eficiente durante
la comunicación, se debe cumplir una serie de principios
óptimos. Desde el punto de vista de la información transmitida,
debe ser:
– Aplicable: se debe proporcionar al emisor referencias y datos
tangibles sobre la información que estamos recibiendo de él, de forma
que pueda analizarlos y modificar su mensaje o comportamiento.
– Oportuno: se debe ofrecer en el momento más adecuado y
constructivo, ya sea en grupo o en privado.
– Neutro y descriptivo: debe ser lo más descriptivo posible, en lugar
de valorativo. Con ello se evita incluir datos subjetivos, que lo
colocarían en una posición defensiva.
– Solicitado: se debe solicitar cuando se tiene interés y se desea
ampliar o validar el mensaje suministrado.
Feedback
– Objetivo: se debe generar un feedback claro, y centrado
en el problema que se está debatiendo, es necesario
evitar dar rodeos o utilizar evasivas.
– Directo y personal: se tiene que ofrecer la
retroalimentación directamente a la persona a la que se
quiere notificar. Este principio es fundamental, sobre todo
cuando se trata de feedback negativo, como puede ser de
desaprobación o desagrado.
– Específico: debe ser concreto. Si el contenido del
mensaje es impreciso, ambiguo, abstracto o generalizado,
entonces puede producir un resultado negativo.
– Comprobado: debe ser verificado para garantizar una
buena comunicación.
Feedback
• Desde el punto de vista de la actitud es
necesario:
– Mejorar la empatía: actitud y respuesta empática.
– Actitud abierta y objetiva.
– Mejorar el comportamiento verbal / no verbal.
– Actitud de escucha y observación: Los pasos básicos
para conseguirlo son:
• Centrar la atención en quién habla y en lo que dice: evitar
distraerse, sin interrumpir al que habla y manteniendo la
tranquilidad.
• Mostrar interés: mediante un contacto visual no forzado y
cómodo, enviando señales positivas, ofreciendo apoyo con leves
expresiones.
TEMA VII
HABILIDADES DE
NEGOCIACIÓN
Tipos de Conflictos
• En los textos sobre se identifican tres tipos de conflictos:
– Los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas;
– Los interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas.
– Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se
establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
• En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales,
estos se clasifican en:
– Funcionales: son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
– Disfuncionales: son los que crean dificultades, que pueden afectar
los resultados y la propia supervivencia de la organización.
Técnicas para resolver Conflictos
• Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los
especialistas sugieren que los directivos pueden
utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
– Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un
carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha
de la organización y sus resultados: Entre las cosas
que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten “competitivas”; por
otras que demanden cooperación entre las partes; situar a
las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos
unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden
generar confrontaciones.
• Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible
eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede
utilizar tres estrategias:
– Dominio o supresión: por la vía de la “autoridad” o “la
mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve
sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto
oculto o latente”.
– Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación,
entre otras.
– Solución integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas
partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como
mediador.
• Estimular el conflicto: cuando la ausencia de
confrontaciones pueda generar la inercia de la
organización, poniendo en peligro la dinámica de
su actividad y de los cambios que resulte
necesario realizar. Para esto se puede aplicar
– Acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse);
– Apartarse de las políticas habituales;
– reestructurar la organización;
– alentar la competencia interna.
Fuentes de Conflictos
Organizacionales
• Los especialistas clasifican las posibles causas de
conflictos en una organización de la siguiente forma:
– Conflictos basados en intereses, que pueden ser
sobre: la competencia actual o percibida por diferentes
personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido
o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el
trabajo y las personas.
• Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan
en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no
en las posiciones de las personas, así como desarrollar
soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
Organizacionales
– Conflictos estructurales: por la percepción
de autoridad y poder desiguales; distribución
no “justa” de recursos; factores ambientales
que dificultan la cooperación.
• En estos casos, las posibles intervenciones de los
directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;
cambios de roles; reasignación de recursos y
controles; establecer procesos de toma de
decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos “coerción” y
más persuasión.
Organizacionales
– Conflictos de valores: por diferentes criterios
para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y
valores específicos diferenciados.
• Las posibles intervenciones de los directivos pueden
dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto;
identificar “superobjetivos” que puedan compartir
las partes, o que estimulen la eliminación de sus
diferencias; eliminar la definición del problema en
términos de “valores”.
Organizacionales
– Conflictos de relaciones: por
comunicaciones pobres; comportamientos
negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones.
• Entre las recomendaciones que se hacen al
directivo para actuar en estos casos están: clarificar
las percepciones; establecer procedimientos, reglas
generales e intercambios entre las partes;
promover la expresión de emociones, de
sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.
Organizacionales
– Conflictos de información: por
ausencia o limitaciones de información;
diferentes criterios sobre lo que es más
relevante; diferencias en los
procedimientos de valoración, de las
decisiones y de las situaciones.
• En este caso lo mas apropiado para su
resolución es: provocar una comunicación
efectiva, generar procedimientos claros.
El proceso de negociación
• La negociación es un proceso mediante el
cual dos o más partes, que tienen intereses
tanto comunes como opuestos, y que
intercambian información a lo largo de un
período, con miras a lograr un acuerdo para
sus relaciones futuras.
• Proceso de lograr aceptación de ideas,
propósitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las
partes sean beneficiadas.
• Del conocimiento de las fases de la negociación va a
depender en gran medida el éxito o fracaso de esta.
– La preparación: hay que definir lo que se pretende
conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos
propios, y hasta dónde es posible ceder; es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
– La discusión: las personas negocian porque tienen o
creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta
fase que normalmente se llama de conversación,
intercambio o presentación, se trata de quitar agresividad
al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a
las partes para conocer sus actitudes e intereses.
– Las señales: en la negociación las posiciones van moviéndose,
unas veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose.
La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser
interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones
que se hacen en las primeras fases de la negociación son de
naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca…», «es
absolutamente imposible aceptar…», «no podemos considerar…».
– Las propuestas: Se sale de la discusión por una señal que
conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición
diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras
propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas
y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante
y es probable que sean aceptadas.
– El intercambio: Esta fase es la más intensa de todo el proceso de
negociación y exige una gran atención por ambas partes, ya que en
ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.
Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por
todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
– El cierre y el acuerdo: Como es lógico, la finalidad del cierre es
llegar a un acuerdo, debe hacerse en forma segura y con firmeza, y
para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las
necesidades de la otra parte, existen dos tipos de cierre:
• Cierre por concesión: Es la forma más frecuente; equivale a terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
• Cierre con resumen: Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de
negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las
concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de
llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
Claves par la negociación exitosa
• La clave se reduce a la selección de las herramientas
adecuadas, ya que cuantos más atributos se conozcan sobre
con quién se está negociando y qué se está negociando,
mayor será la probabilidad de éxito en la negociación:
– Tener objetivos claros.
– Asegurarse que la contraparte tiene las facultades para llegar a un
acuerdo.
– Tener una agenda preparada y ver toda la lista de temas por
adelantado.
– Romper la negociación en piezas más pequeñas y buscar avances
incrementales.
– Decir pronto lo que no se puede aceptar o que sería un factor
decisivo.
Claves par la negociación exitosa
– Siempre que surja nueva información, tomar un descanso
y analizarla con cuidado.
– Hacer la primera oferta sólo cuando se tenga información
suficiente.
– Evitar las ofertas extremas y, en caso de recibir alguna,
preguntar de dónde obtuvo su información y tomar un
descanso para analizarla.
– No sucumbir ante la presión del tiempo. Además, es
importante escoger el lugar, día y hora de la reunión más
apropiados para que todas las partes estén cómodas.
– Discutir los riesgos explícitamente y establecer qué
sucedería en caso de que se rompa el acuerdo.

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