UNIVERSIDAD NACIONAL

HERMILIO VALDIZAN
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA: GESTIÓN PÚBLICA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INSTITUCIÓN: GOBIERNO REGIONAL DE HUÁNUCO

DOCENTE: Marco Villavicencio Cabrera

 I. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN

Diagnóstico general

El Gobierno Regional Huánuco es una persona jurídica de derecho público, que goza de
autonomía política, económica y administrativa, se componen de dos órganos: un
Consejo Regional y un Gobernador Regional; tiene por misión organizar y conducir la
gestión pública regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y
delegadas en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir con el
desarrollo integral y sostenible de la región, para cuyo efecto requiere de instrumentos
útiles en el proceso de gerenciar y ejecutar las diversas actividades enmarcadas en los
planes, programas
Problemática y proyectos.
y perspectivas de solución
El Gobierno Regional de Huánuco en la actualidad tiene muchas críticas respecto a su
actual gestión, sus autoridades y obras que han realizado hasta la fecha, en ese sentido
nos encontramos el cuestionamiento del por qué ocurre esto, es así que nos vemos con
la necesidad de reformular y plantear un planteamiento estratégico prospectivo de la
Institución; se utilizará el enfoque de análisis FLOR para tener una adecuada visión de
la realidad Institucional.
II. PLANEAMIENTO PROSPECTIVO
Análisis Estructural de las variables claves de la institución:
MICMAC

1 : PREINST
2 : TRRHH
3 : INFMOD
4 : TECAVAN
5 : CALSER
6 : LIDESTRAT
7 : SEGPOB
8 : RESPSOC
Partiendo de esta descripción,
este método tiene por
objetivo, determinar las

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
1 : PREINST 0 3 3 3 1 1 2 2
2 : TRRHH 3 0 1 2 3 3 2 2 principales variables
3
4
:
:
INFMOD
TECAVAN
2
3
2
3
0
2
2
0
2
2
1
1
1
2
1
2
influyente y dependientes y
5 : CALSER 1 2 2 2 0 2 3 3 por ello las variables
6 : LIDESTRAT 2 3 1 1 2 0 2 2
7 : SEGPOB 2 2 1 2 2 1 0 2 esenciales a la evolución de la
8 : RESPSOC 2 3 1 1 2 2 2 0
Institución.
Esta fase consiste en la identificación de variables claves o estratégicas, es decir, esenciales a la evolución
de la institución.
De acuerdo al análisis desarrollado en el software “MICMAC” el Gobierno Regional de Huánuco cuenta con
cuatro variables estratégicas las cuales son:
• Planeamiento Institucional
• Talento Humano
• Tecnología Avanzada
• Liderazgo Estratégico
 Visión tentativa (evaluación con el BSC )
Ser una Institución Pública que, a través de su presupuesto institucional, mejore su
talento humano para mejorar la calidad de servicio en un entorno de tecnología
avanzada para el desarrollo de la Región.
DEBE SER… PESO CLASIFICACION PONDERADO
Descriptiva del futuro de la organización 0.2000 4 0.8000
Comunicada 0.2000 4 0.8000
Memorable 0.2000 4 0.8000
Inspirable 0.2000 3 0.6000
Retadora 0.1000 3 0.3000
Atractiva para los involucrados 0.1000 4 0.4000
TOTAL 1.00 3.70
LEYENDA
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor

VALORACION DE LA VISION
VISION CON DEBILIDADES VISION CON FORTALEZAS

3.70

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

CONVERGENCIA DE ACTORES CON OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Con respecto al análisis de convergencia y posiciones valoradas los objetivos

de mayor influencia y que deben invertir el presupuesto son Preservar la
calidad del ambiente y sostenibilidad en el aprovechamiento de la
biodiversidad, Garantizar el respeto y ejercicio pleno de los derechos de la
población con énfasis en las poblaciones vulnerables y Asegurar el acceso
efectivo a servicios de calidad en educación, salud y vivienda, en el ámbito
rural y urbano; por lo cual deben atacar estos objetivos que son los de mayor
vulnerabilidad.
Según el análisis de convergencia y
distancia neta entre actores el gobernador
regional, la Gerencia Regional de
Infraestructura y la Gerencia Regional de
Planeamiento, Presupuesto y conflicto entre la Gerencia General y la
Acondicionamiento Territorial trabajan en
conjunto, mientras que la Gerencia General
y la Gerencia Regional de Desarrollo Social
trabajan de manera independiente esto
hace que haya conflictos internos en el
La mayor participación entre actores es entre
el gobernador regional y la Gerencia Regional
de Infraestructura, mientras que existe un
Gerencia Regional de Planeamiento,
Presupuesto y Acondicionamiento Territorial ya
que cada uno trabaja en sus propios objetivos.
 DEBE SER… PESO CLASIFICACION PONDERADO

III. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2019-2021 Concisa

Simple, cl ara y directa
0.2000
0.2000
3.00
3.00
0.6000
0.6000

Construcción de la Misión Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos

Atender requerimientos de los pri ncipales grupos constructivos
0.2000
0.2000
3.00
2.00
0.6000
0.4000
Orientado al i nteri or de la organi zaci ón pero reconociendo al externo 0.2000 3.00 0.6000
Somos una Institución Pública comprometida con el uso TOTAL 1.00 2.80
del presupuesto institucional para generar tecnología LEYENDA
1. Debilidad mayor
avanzada, talento humano capacitado e infraestructura 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
moderna para brindar calidad de servicio y seguridad 4. Fortaleza mayor

poblacional para toda la región.

1. Amenaza mayor
DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO 2. Amenaza menor
3. Oportunidad Meno
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO 4. oportunidad Mayo

FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO O
Cooperación técnica y financiera a nivel nacional e internacional 0.1000 3 0.3000
F P
Facilidad para concertar entre los diferentes pueblos que conforman la región 0.2000 4 0.8000
O O Eventos nacionales e internacionales de capacitación en gestión pública 0.0200 4 0.0800
R R
Funcionarios y/o trabajadores con experiencia 0.1000 3 0.4000
T T Oferta de becas integrales y semibecas a nivel internacional 0.0200 3 0.0600
A U
Presencia activa principalmente en zonas alto andinas alejadas y pobres. 0.2000 4 0.6000
L N Crecimiento económico nacional 0.0200 4 0.0800

E Articulación y coordinación con instituciones privadas, públicas y organizaciones I

0.2000 3 0.8000 D Importantes recursos naturales, turísticos y biodiversidad al interior de nuestra región 0.2000 4 0.8000
Z sociales, para tratar temas de pobreza, desarrollo humano y otros.
A
A Gestionar la suscripción de convenios con instituciones públicas y/o privadas 0.1000 3 0.3000 0.1500 4 0.6000
D Políticas nacionales de priorización en salud, educación, seguridad ciudadana y derechos humanos
S
E
Constante favoritismo de parte de autoridades para con sus simpatizantes. 0.0500 1 0.0500 0.0200 4 0.0800
L S Creciente innovación tecnológica y científica a nivel mundial y nacional
I Difusión de los programas sociales a la población mas vulnerable 0.0400 2 0.0400
R 0.0500 2 0.1000
Multiples mecanismos de control y sanción que limitan la toma de decisiones
M E
S Tendencia a la corrupción 0.0500 1 0.0500
I Gestionar las capacitaciones a la mayoria de trabajadores de las diversas áreas 0.0200 2 0.0400
T T
Transferencia de funciones sin recursos: financeros, humanos y logísticos 0.1000 2 0.2000
Burocracia en la Institución 0.0100 1 0.0200 R
A
I Surgimiento de conflictos agrícolas y ambientales 0.0200 2 0.0400
C Acceso a servicios de internet en los locales 0.0100 2 0.0100
C
I Centralización de asignación presupuestal en el MEF que favorece mayormente a las regiones mas pobladas 0.1000 1 0.1000
C
O Gestión en la utilización del presupuesto institucional 0.0100 1 0.0200
I Escaso nivel de educación y cultura ambiental principalmente de la población rural. 0.0200 2 0.0400
N O
E Existencia de rotación de personal 0.0400 2 0.0400
N Politización de las instituciones públicas, que crea inestabilidad política por cambio de gobierno regional 0.0800 1 0.0800
S E
Motivación al personal 0.0200 2 0.0400 Normatividad y/o legislación centralista. 0.0500 2 0.1000
S
TOTAL 1.00 3.16 TOTAL 1.00 2.71
 Construcción de la matriz FLOR
FORTALEZAS LIMITACIONES
FACTORES INTERNOS F1. Facilidad para concertar entre los diferentes pueblos que L1. Constante favoritismo de parte de autoridades para con sus
conforman la región simpatizantes.

F2. Funcionarios y/o trabajadores con experiencia L2. Difusión de los programas sociales a la población mas vulnerables

MATRIZ
F ACT ORE S

F3. Presencia activa principalmente en zonas alto andinas
alejadas y pobres.
F4. Articulación y coordinación con instituciones privadas,
públicas y organizaciones sociales, para tratar temas de
pobreza, desarrollo humano y otros.
L3. Gestionar las capacitaciones a la mayoria de trabajadores de las
diversas áreas
L4. Burocracia en la Institución

FLOR F5. Gestionar la suscripción de convenios con instituciones

públicas y/o privadas
L5. Acceso a servicios de internet en los locales
L6. Gestión en la utilización del presupuesto institucional
L7. Existencia de rotación de personal
L8. Motivación al personal

VOLVER AL
O1. Cooperación técnica y financiera a nivel nacional e internacional
OP OR T U N ID A D E S

Aprovechar las potencialidades del territorio para el

O B JE T IVO S E ST RAT EG ICO S

O2. Eventos nacionales e internacionales de capacitación en gestión
desarrollo económico y productivo de la región. Implantar la adecuada utilización del presupuesto en los diversos
pública
O5, F1, F3, F4 sectores con tecnología innovadora para el desarrollo de la región
O3. Oferta de becas integrales y semibecas a nivel internacional
L5, L6, O6, O7
Establecer alianzas estratégias a nivel nacional e
O4. Crecimiento económico nacional
internacional para la obtención de becas, capacitaciones a
O5. Importantes recursos naturales, turísticos y biodiversidad al interior de beneficio de los trabajadores
nuestra región O1, O2, O3, F2, F5 Desarrollar las capacidades del talento humano y la obtención de
O6. Políticas nacionales de priorización en salud, educación, seguridad Renovar los servicios sectoriales públicos con tecnología becas para las diversas áreas de esa manera mejorar el servicio a la
ciudadana y derechos humanos moderna para el desarrollo de la región población en general
O6, O7, F4 O2, O3, L3, L8
O7. Creciente innovación tecnológica y científica a nivel mundial y nacional

R1. Multiples mecanismos de control y sanción que limitan la toma de Implementar un programa de gestión por resultados para el
decisiones fortalecimiento de la gestión del presupuesto institucional en los
Elaborar proyectos para mitigar los conflictos sociales y diversos sectores.
R E ST R IC C ION E S

R2. Tendencia a la corrupción tener una presencia activa de concertación en las zonas L4, L6, R1, R5
vulnerables
R3. Transferencia de funciones sin recursos: financeros, humanos y R4, R6, F1, F3
logísticos Establecer estrategias para afrontar los conflictos internos y externos
R4. Surgimiento de conflictos agrícolas y ambientales de la institucion fortaleciendo las capacidades de talecto humano
R2, R4, R7, L1, L4, L7, L8
R5. Centralización de asignación presupuestal en el MEF que favorece
mayormente a las regiones mas pobladas
Promover la relación con los gobiernos nacionales e
R6. Escaso nivel de educación y cultura ambiental principalmente de la internacionales a fin de garantizar el presupuesto para
población rural. nuevas actividades Implementar el acceso de los servicios básicos en la población rural
R7. Politización de las instituciones públicas, que crea inestabilidad F5, F4, R3, R4 mediante el uso adecuado del presupuesto.
política por cambio de gobierno regional R6, L2, L6
R8. Normatividad y/o legislación centralista.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS