Administración 2019

ADMINISTRACIÓN
Carrera: TNS en Administración General

Profesor: Héctor Gatica López
Semestre: I
Sede: Panguipulli
PRESENTACION
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
Aplica los conocimientos necesarios del proceso administrativo, estrategias

y técnicas de administración y gestión estratégica mediante un enfoque de
procesos que permitan el funcionamiento de nuevas formas de organización
para alcanzar la consecución de los objetivos empresariales bajo criterios
de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad.
La asignatura contribuirá a los tipos de habilidades del Perfil de Egreso en
cuánto al desarrollo de competencias para lograr un espíritu de
emprendimiento dentro de la gestión empresarial.
CALENDARIO
EVALUACIONES FECHA
Primera Prueba Solemne 30% 26 de Abril
Segunda Prueba Solemne 30% (prácticos
17 de Mayo
y exposición)
Tercera Prueba Solemne 40% 28 de Junio
Recuperativa Solemnes 05 de Julio
Examen 1ra Convocatoria 12 de Julio
Examen 2da Convocatoria Nota Max 4.0 19 de Julio
ÍNDICE DE UNIDADES
La empresa como unidad económica
La Administración
Proceso Administrativo
ÍNDICE DE UNIDADES
Define a la empresa como unidad económica del mundo

capitalista y las clasifica por los sectores de la economía y otras
formas de clasificación en Chile, según pauta
ÍNDICE DE UNIDADES
Administración
Explicar la importancia de la administración y la evolución de

la teoría administrativa en las Empresas y Organizaciones
chilenas, según pautas dadas.
ÍNDICE DE UNIDADES
El proceso administrativo
Analizar las etapas del proceso administrativo en la

empresa u organizaciones chilenas, según pautas
Planificación
Organización
Dirección
Control
CALENDARIO
EVALUACIONES FECHA
Primera Prueba Remedial 30% 16 de Abril
Segunda Prueba Remedial 30% 04 de junio
Tercera Prueba Remedial 40% 02 de julio
BIBLIOGRAFÍA
Administración una perspectiva global y
empresarial
Autor: Harold Koontz – Heinz Weirich – Mark Cannice
Año: 2012
Editorial: Mc Graw Hill
Administración y control de la calidad

Autor: James R. Evans – William M. Lindsay
Año: 2009
Editorial: Cengage Learning
INTROCUCCIÓN
Video
INTROCUCCIÓN
Administración
Es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un

ambiente en el que individuos que trabajan en grupos
cumplen metas específicas de manera eficaz.
INTROCUCCIÓN
Gerentes
INTROCUCCIÓN
Organización
Se define como un grupo de personas que trabajan en

conjunto para alcanzar un fin común y crear valor agregado.
Lucrativas No Lucrativas
Utilidades Impacto Social

INTROCUCCIÓN
Funciones de la administración
Para poder estudiar la administración las desglosaremos en

cinco funciones gerenciales
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
INTROCUCCIÓN
Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional
INTRODUCCIÓN
Administrar: ¿Ciencia o Arte?
Administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a

la práctica es una ciencia.
Evolución del pensamiento Administrativo

TEORÍAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA • Racionalización del trabajo en el nivel
operacional
EN LA ESTRUCTURA TEORIA CLASICA • Organización Formal
TEORIA NEOCLASICA • Principios generales de la
TEORIA DE LA administración
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA • Funciones del administrador
• Organización formal burocrática
• Racionalidad Organizacional
• Múltiple enfoque:
• Organización formal e informal
• Análisis intraorganizacional y análisis
interorganizacional
EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. • Organización informal
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO • Motivación, Liderazgo, Comunicaciones
ORGANIZACIONAL y dinámica de grupo.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
• Estilo de administración
• Teoría de las decisiones.
• Integración de los objetivos
organizacionales e individuales
• Cambio organizacional planeado.
• Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA • Análisis intraorganizacional y medio
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA ambiental
• Enfoque de sistema abietrto
EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA • Administración de la tecnología
TEORÍA DE LA BUROCRACIA
Enfoque
La organización debía ser eficiente por excelencia, diseñando un modelo para
funcionar con exactitud y precisar por anticipado como debían hacerse las
cosas
Origen de la Burocracia
La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen
en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento.
TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
Origen de la Burocracia
Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se

originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y
el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez
de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo,
la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que
surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son
impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios
religiosos.
Según Weber habían tres tipos de sociedades con sus correspondientes tipos de autoridad
TIPO DE SOCIEDAD TIPO DE AUTORIDAD

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
Sociedad Tradicional superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia,
representa el tipo más puro de autoridad tradicional.
Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas,
Sociedad Carismática a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifican.
Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
Sociedad legal, racional, justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o
burocrática normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa.
Características de la burocracia según Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el
papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El
término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, se produce ineficiencia en la organización
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y

con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:

Carácter legal de las normas y reglamentos
Carácter formal de las comunicaciones
Carácter racional y división del trabajo
Impersonalidad en las relaciones



Jerarquía de la autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia técnica y meritocrática
Especialización de la administración,
independientemente de los propietarios


Profesionalización de los participantes

Completa previsión del funcionamiento.
VENTAJAS LIMITACIONES
Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de Interiorización de las normas y
la organización exagerado apego a los reglamentos
Precisión en la definición del cargo y de la operación, por Exceso de formalismo y papeleo
el conocimiento exacto de la organización
Interpretación inequívoca garantizada por la Resistencia al cambio
reglamentación específica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la Despersonalización de las
estandarización y la reducción de costos y errores. relaciones
Continuidad de la organización mediante la sustitución Jerarquización como base
inmediata del personal que se retira. del proceso de decisión
Reducción de la fricción entre las personas, pues cada Súper conformidad con rutinas
funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son y procedimientos
los límites entre sus responsabilidades y las de los demás
colaboradores.
Exhibición de señales de autoridad
Dificultad en
la atención a clientes y conflictos co
n el público.
EMPRESA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es Empresa?
El término empresa se refiere a un corporación, a una dependencia

gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de
organización.
¿Qué es una estrategia?

Una estrategia se refiere a la determinación de la visión, misión, los objetivos
básicos a largo plazo y las políticas de una empresa, seguida de la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las
metas.
En la administración estratégica se identifican como principales etapas

inherentes al delineamiento del modelo de proceso de administración
estratégica, como:
a) Análisis de los entornos interno y externo
b) Establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos)
c) Formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional)
d) Implementación de las estrategias
e) Control estratégico
a) Análisis de los entornos interno y externo
Es un proceso de verificación del entorno organizacional para identificar las

oportunidades y los riesgos actuales y futuros que pueden llegar a influir en la
capacidad de las empresas para alcanzar sus metas.
b) Establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos)
Este tema aborda la misión y los objetivos que son dos importantes
consideraciones normalmente utilizadas por la administración para establecer y
documentar una directiva organizacional.
c) Formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional)
La tercera etapa del proceso de la administración estratégica es la formulación

de la estrategia en sus niveles organizacionales (empresarial, unidad de
negocios y funcional).
d) Implementación de las estrategias
La cuarta etapa del proceso de la administración estratégica es la implantación

de la misma. Esta etapa debe poner en acción las estrategias que emergieron
de las etapas anteriores dentro del proceso de la administración estratégica.
e) Control estratégico
A medida que las estrategias son implementadas, se inicia el proceso de control

estratégico. El mismo consiste en determinar hasta qué punto los objetivos de
la organización están siendo logrados. Este proceso generalmente exige que la
administración modifique sus estrategias o su implementación de alguna
manera, de modo que la habilidad de la empresa en lograr sus objetivos sea
ampliada
¿Qué es la visión?
En la visión respondemos la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?. A través de
la visión se establece el clima organizacional y se determina la dirección de una
compañía. La visión representa los valores de quienes componen la
organización.
¿Qué es la misión?
La misión (en ocasiones también llamada propósito) es la respuesta a la
pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy?. Los principales
objetivos son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la
empresa.
¿Qué es la política de una empresa?
La política de una empresa son

declaraciones o interpretaciones
generales que orientan la reflexión de los
gerentes para la toma de decisiones.
TALLER
Identificar visión, misión y políticas de tres empresas chilenas.

PLANEACIÓN
Elementos esenciales de la Planeación y la Administración por

objetivos
La planeación es seleccionar proyectos y objetivos, y las acciones para

lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre
varias alternativas.
Tipos de planes
Misiones o propósitos Procedimientos
Objetivos o metas Reglas
Estrategias Programas
Políticas Presupuestos
PLANEACIÓN
Pasos de la planeación
PLANEACIÓN
Objetivos
PLANEACIÓN
Conceptos en la evolución de a administración por

objetivos
ORGANIZACIÓN
G ERENTE G ENERAL
STAFF
P R O D U C C IO N VENTAS A D M IN I S T R A C I O N
S E C R E T A R IA
PRO DUCTO A DESPACHO C O N T A B IL I D A D
ORGANIZACIÓN
• La organización tiene diversas aceptaciones en la

literatura administrativa. Una como sinónimo de
empresa y la otra como fase del proceso
administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar.
• Veamos algunas definiciones sobre organización.
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ORGANIZACIÓN
• “La organización implica una estructura de

funciones o puestos intencional y
formalizada”.
ORGANIZACIÓN
• “Consiste en dividir y relacionar el trabajo
para alcanzar las metas fijadas: establecer las
estructura organizacional, delinear las
relaciones o líneas de enlace que faciliten la
coordinación, crear las descripciones de cada
puesto, indicando atribuciones, relaciones,
responsabilidades y autoridad, y fijar
requerimientos o cualidades requeridas del
personal para cada puestos.
ORGANIZACIÓN
• “La organización es el proceso de disponer y
destinar al trabajo la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización, en
una forma tal que pueden lograr los objetivos
organizacionales de manera eficiente”.
ORGANIZACIÓN
• “Organización es la estructuración técnica de
las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un
organismos social, con el propósito de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”.
Identificar las actividades requeridas,
agruparlas en áreas y puestos de trabajo,
Consiste en: asignaturas y jerarquizar tantos los puestos
como las funciones correspondientes.
na
e u
e d n
r
ie ac i ó
q u e
, re l an
í
s ia p Su importancia radica:
o
Es prev En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa
ORGANIZACIÓN
• Propósito y naturaleza de la organización.
• La estructuración de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generación de áreas
funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten la
coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la
empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la
distribución y manejo de los recursos, así como en el
logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos,
están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.
ORGANIZACIÓN
• La organización define y orienta el trabajo en
el interior de la empresa, por lo que principal
objetivo es ayudar a que las metas de la
empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus miembros,
contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.
ORGANIZACIÓN
• Otros objetivos de la organización:
1. Establecer los departamentos o áreas funcionales
especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de
autoridad y las responsabilidades inherentes a
cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de
los miembros de la organización mediante la
elaboración de descripciones y perfiles de puestos.
ORGANIZACIÓN
• El organigrama describe gráficamente los
puestos en la compañía y cómo están
organizados.
• Muestra un retrato de la estructura de
mandos y las diversas actividades que realiza
cada persona.
ORGANIZACIÓN
Las líneas representan
la relación superior-
Los títulos subordinado
muestran el
trabajo Los cuadros
desempeñado representan
trabajos
distintos
Los niveles de administración están

indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el mismo
rango y reportan a la misma persona están
en un nivel.
ORGANIZACIÓN
• ¿Qué entendemos por una organización formal y
una organización informal?
– Organización formal. Es aquella que se establece de manera
deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza
por tener una estructura claramente definida y contar con
políticas y reglamentos de acción claros y conocidos por sus
miembros que la conforman.
– Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y se
desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y
cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras
específicas.
ORGANIGRAMA GENERAL
Organización
Formal
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
• La estructura organizacional vertical es aquella

“caracterizada por una línea de mando angosta y
muchos niveles jerárquicos”.
• Lo anterior implica que existen muchos niveles
entre los administradores de mayor jerarquía y
los de más bajo nivel.
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
• Tramo de control: es el número de
subordinados quienes reportan directamente
a un ejecutivo o supervisor.
• Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar
decisiones y a decir a la gente qué hacer.
• La autoridad reside en los puestos más que en
las personas.
La estructura organizacional vertical
Gerente
Gerente
General
General
Gerente
Gerente de
de Gerente
Gerente de
de Gerente
Gerente de
de
División
División División
División División
División
Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento Departamento
Departamento Depatamento
Depatamento Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de Jefe
Jefe de
de
Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección ´Sección
´Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección
Sección
Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas

hector.gatica@docentes.ipg.cl
Decisiones o propiedades estructurales que

orientan el diseño organizacional
 El diseño organizacional implica seleccionar
alternativas en lo que respecta a cuatro
propiedades estructurales.
1. División del trabajo: es un proceso mediante el cual
el diseñador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeñas
tareas. (el alcance o rango del puesto y la
profundidad del puesto
2. Departamentalización: creación de nuevas unidades
u órganos de la organización, con el mismo nivel
jerárquico.
Departamentalización por producto o servicios
 Abarca la diferenciación y agrupamiento de

actividades de acuerdo con los diferentes
productos, líneas de productos o servicios que
ofrece la empresa.
 Además, permite a la dirección general delegar a
su ejecutivo divisional amplia autoridad para la
realización de las diversas funciones que se
desprenden del proceso aludido a un producto a
un servicio.
Departamentalización por producto o
servicios
Empresas no industrialees se
departamentalizan por servicios, como
suele ser el caso de los hospitales que
tienen unidades de cirugía, radiología,
pediatría, entre otras.
T í t u lo d e l d ia g r a m a
Departamentalización por producto o servicios
P R E S ID E N T E
MERCADEO PERSONAL COM PRAS F IN A N Z A S
D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D E V IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D . IN S T R U M E N T O S H E R R A M IN D U S . M E D ID O R E S
IN G E N IE R IA IN G E N IE R IA
P R O D U C C IO N P R O D U C C IO N
C O N T A B IL ID A D C O N T A B IL ID A D
VENTAS VEN TAS

Departamentalización por función:
Implica la agrupación de
unidades organizacionales,
basada en la especificación
de las actividades acordes a
funciones administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Producción,
mercadotecnia y ventas,
Recursos Humanos y Finanzas.
Departamentalización por proyecto
• Se diseña con base en los proyectos que la

empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalización es muy típica en las
empresas de consultoría.
Título del diagrama
DIRECCIÓN
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS

PROYECTOS LOGÍSTICOS
LOGÍSTICOS
ESPECIALES GUBERNAMENTALES PRIVADOS
Departamentalización territorial o geográfica
 Se refiere a la diferenciaciación y agrupamiento de las

actividades en relación con la localización en la que el
trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser
servida por la empresa. .
 Este tipo de departamentalización es usada por
empresas de gran escala o con actividades físicas o
geográficamente dispersas.
DIRECCIÓN
GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA

GERENCIA OESTE
OESTE
Departamentalización por clientes
 Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para
quienes el trabajo es ejecutado.
 Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de
departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el
consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un
seguimiento personalizado.
 Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer departamentos
para damas, caballeros o niños. Otro ejemplo, son empresas de tipo
bancario o de seguros.

PRESIDENTE
BANCA DE LA BIENES RAICES Y BANCA BANCA

COMUNIDAD PREST, HIPOTECARIOS AGRARIA
www.auladeeconomia.com INSTITUCIONAL
Departamentalización por procesos
 Esta agrupación se aplica comúmente en

empresas manufactureras donde las actividades
se agrupan respecto a un proceso o tipo de
equipo.
PRESIDENTE
INGENIERIA PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL
TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA
Departamentalización por números simples
• Consiste en la agrupación de unidades

organizacionales en función de un número
predeterminado de miembros que pueden
componer.
• Así, cuando el número de miembros
sobrepasa el límite establecido, se crea una
unidad más.
Departamentalización por números simples
• El ejército es un ejemplo típico de esta forma

de agrupación.
• El éxito depende del número de personas que
participan en él.
Departamentalización por tiempo
 Corresponde a la agrupación de unidades

organizacionales en relación con períodos.
 Una forma típica de agrupación suel darse cuando se
establecen unidades en función de los turnos de
trabajo de una fábrica, el caso de hospitales y
bomberos, en donde sus jornadas laborales van en
función de la atención de las 24 horas del día y existe
la necesidad de establecer turnos rotativos para
cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones
organizacionales.
Longitud del tramo de control
• Circunstancias: La coordinación de las tareas

realizadas en la organización es uno de los
aspectos clave del diseño organizacional.
• Retomamos, que un tramo de control, tramo
administrativo o tramo de autoridad, está en
función del número de subordinados que
dependen de un gerente, administrador,
supervisor. G ERENTE G ENERAL
S TA FF
P R O D U C C IO N VENTAS A D M IN IS T R A C IO N
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PR O DU CTO A DESPACHO C O N T A B IL ID A D
Longitud del tramo de control
• Además tenemos que considerar para estos
efectos:
El tamaño de la organización.
La tecnología.
La especialización.
Las actividades empresariales.
Las políticas generales.
Tramos Amplios
Ventajas:
 Los superiores se ven obligados a delegar.
 Se debe establecer políticas claras.
 Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados. www.auladeeconomia.com
Tramos Amplios
• Desventajas:
– Tendencia de los superiores sobrecargados de
trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
– Riesgo de pérdida de control para el superior.
Tramos Estrechos
Ventajas:
Estrecha supervisión.
Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
Tramos Estrechos
Desventajas:
 Los superiores tienden a involucrase en
exceso en el trabajo de los subordinados.
 Muchos niveles administrativos.
Delegación de autoridad
• La jerarquía divide a la organización en niveles de

autoridad, asignando a los jefes o superiores una
autoridad específica sobre los niveles inferiores, y
en donde se establece el tipo de autoridad de
éstos.
• Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen
la autoridad a sus subalternos y se asignan
responsabilidades nuevas o adicionales.
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DESPACHO C O N T A B IL ID A D
Delegación de autoridad
• Se da por cuatro aspectos:
– A. El que delega asigna objetivos a ellos.
– B. El que delega concede autoridad.
– C. La aceptación es una responsabilidad.
– D. El que delega hace que el otro sea responsable
de los resultados.
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
n El Poder es la habilidad para influir en las personas,
grupos, esencial para el logro y realización de los
objetivos individuales, organizacionales y sociales.
n La autoridad es el derecho conferido por el puesto para
dar órdenes.
G ERENTE G ENERAL
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www.auladeeconomia.com PR O DU CTO A
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DESPACHO C O N T A B IL ID A D
Centralización y descentralización
• En algunas organizaciones la toma de decisiones
está altamente centralizada, los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide
qué acción tomar.
• En otros casos la toma de decisiones está
descentralizada; la autoridad se dispersa hacia
abajo dentro de la jerarquía.
• Podemos señalar que el grado de
centralización o descentralización varia de
acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en
una misma organización existen
departamentos con diferentes grados de
centralización.
Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Descentralización
Centralización
Nivel
estratégico
Nivel
táctico
Nivel
operativo
Premisas básicas que condicionan el grado de centralización
en una organización
 Centralización:
La facultad de tomar decisiones no se delega de
manera uniforme a los diferentes puestos
conforme desciende en la escala jerárquica.
La autoridad no se delega de manera integral en
paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegación de autoridad,
sus límites están sujetos a la interpretación
personal.
 Departamentalización y centralización
Mientras más grande se la tendencia a crear
departamentos o áreas que necesiten funcionar
interrelacionados en su laborar diaria y en sus
decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor
será la necesidad de coordinarlos desde la parte
alta de la jerarquía y por tanto, mayor será la
tendencia a la centralización.
Longitud del tramo de control y centralización
n Si se decide tener un tramo de control amplio o

largo como consecuencia de un fuerte nivel o
grado de especialización, en donde los puestos
muy especializados sean más fáciles de
supervisar que los pocos especializados, debido
a que hay menos actividades que observar,
entonces en este caso el amplio tramo de
control (debido a la especialización)
condicionará un alto nivel de centralización.
Longitud del tramo de control y
centralización
• Si por el contrario, el amplio tramo de control
se produzca con bajo nivel de especialización,
lo cual sólo se puede presentar sin producir
caos, al estar acompañado de una excelente
educación y capacitación del personal,
aunadas a un fuerte compromiso de codos
con la organización, está situación no va a
producir una centralización, sino más bien una
mayor descentralización.
Delegación de autoridad y centralización
• La relación entre centralización y delegación

de autoridad es inversamente proporcional.
• Esto quiere decir, a menor delegación de
autoridad, mayor centralización; a mayor
delegación de autoridad, menor
centralización.
• Como se mencionó anteriormente, la autoridad se
refiere “a los derechos inherentes a una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que
sean obedecidas”, por su parte, la responsabilidad
es “la obligación de desempeñar las actividades
asignadas”.
• Por lo tanto todos los puesto de una organización
deben tener la autoridad suficiente para poder
desempeñarse adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.
• De la relación de los niveles jerárquicos

(estratégico, táctico y operativo), surge el
concepto de cadena de mandos, esto es “el flujo
de autoridad de un nivel superior a uno inferior
en una organización.
• La centralización es el grado de concentración de
la autoridad en una persona o en un grupo
pequeño de personas en una empresa.
Características de la centralización
 Una sola persona toma decisiones.

 Esto da uniformidad a la operación
organizacional.
 Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
 Se requiere menos personal altamente
capacitado y especializado.
Características de la centralización
 Una sola persona toma las decisiones, por lo
que los demás vienen a ser ejecutadas.
 Se requieren menos informes.
 Esta característica es concecuencia de los
pocos niveles jerárquicos que existen en las
empresas centralizadas.
Descentralización
• Es el grado en que la autoridad y la

responsabilidad se delegan a los niveles
superiores a los niveles inferiores de la empresa.
• Mientras más grande es la empresa, más
complejo se vuelve su funcionamiento.
Descentralización
• La descentralización le proporciona a la
organización características como las
siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a
promover la expansión de la empresa y a elaborar
la planeación estratégica.
2.Todos los administradores (de cualquier nivel)
toman decisiones.
3.El nivel motivación de los empleados de niveles
inferiores es mayor cuando se les permite tomar
decisiones en vez de seguir órdenes de los
superiores. www.auladeeconomia.com
Línea y staff
DE LINEA:
La autoridad de línea muestra la relación
jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación
autoridad – responsabilidad que le es
inherente.
Línea y staff
STAFF:
Esta relación se producen cuando existen
unidades que le dan a la organización algún
tipo de información especializada o
asistencia técnica que normalmente toma
la forma de recomendaciones, consejos o
sugerencias.
Línea y staff
Estas relaciones se representan con
trazos discontinuos a diferencia de los
utilizados para las relaciones de
autoridad lineal.
La estructura horizontal
• Una estructura horizontal:
• Se caracteriza “por una línea de
mando amplia y pocos niveles
G ERENTE G ENERAL
jerárquicos.
S TAFF
• Cada administrador tiene a
cargo un mayor número de P R O D U C C IO N VENTAS A D M IN IS T R A C IO N
personas que la distancia entre
S E C R E T A R IA
los administradores de mayor PR O D U C TO A DESPACHO C O N T A B IL ID A D
jerarquía y los demás corta

posible.
La estructura horizontal
• Este tipo de organizaciones, se vuelve más rápida
para tomar decisiones; pero también puede
llegarse al extremo de que los administradores
tengan demasiada responsabilidad por no contar
con los medios que les ayuden a resolver
problemas cotidianos del trabajo.
Estructura funcional o estructura divisional
 En este tipo de estructura organizacional más

empleada, en ella los departamentos o áreas
funcionales representan tareas sustativas de la
empresa.
 Esta estructura agrupa a personas que tienen una
posición similar dentro de la organización o que
desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
• La estructura funcional puede encontrarse en

varios tipos de organización, aunque
generalmente se aplica en pequeñas y
medianas empresas por la facilidad de
interpretación y seguimiento que brinda.
• Las áreas funcionales o departamentos se
encuentran prácticamente en todas la
empresas sin importar su giro o tamaño.
• La departamentalización en la estructura
funcional se apoya “en la interdependencia
tecnológica de los trabajos de los puestos y
áreas funcionales”.
Estructura funcional
PRESIDENTE
ASISTENTE DEL PERSONAL

PRESIDENTE
COMERCIALIZACIÓN INGENIERIA PRODUCCION FINANZAS
INVESTIGACION ADMINISTRACION PLANEACION DE PLANEACION

DE MERCADOS DE INGENIERIA LA PRODUCCION FINANCIERA
PLANEACION DE DISEÑO INGENIERIA PRESUPUESTO

MERCADEO PRELIMINAR INDUSTRIAL
PUBLICIDAD Y INGENIERIA INGENIERIA DE CONTABILIDAD

PROMOCION ELECTRICA PRODUCCION GENERAL
ADMINISTRACION INGENIERIA COMPRAS CONTABILIDAD

DE VENTAS MECANICA DE COSTOS
VENTAS INGENIERIA MONTAJE ESTADISTICA Y

HIDRAULICA PROC. DATOS
EMPAQUE PRODUCCION
GENERAL
CONTROL
DE CALIDAD
El Proceso Administrativo
Dirección y Control
Planificación Dirección Control

Organización Motivación
Metas Estructura Normas
Objetivos Liderazgo  Medidas
Administración Comunicación
Estrategias Comparaciones
de recursos humanos Comportamiento
Planes Acción
Individual de grupo
La dirección como función administrativa
n
ión plació
•Es la función administrativa a través
es
de la cual se logra la realización
rod iento
m
efectiva e todo lo planificado o
o
A la conte
r de uctiv
planeado.
am
acc
•Es el acto de dirigir.

ens
la
P
•Dirigir es guiar, orientar, conducir,

El p
encaminar, llevar al logro de objetivos,

asa
tomar decisiones, ordenar y liderar.

Al p
•Es la función ejecutiva de guiar y

vigilar a los subordinados.
1. Planificar: de acuerdo con la naturaleza de la organización las

actividades diarias a realizar.
2. Organizar: los esfuerzos y elementos que están bajo la

responsabilidad de la institución.
3. Coordinar a las personas y dependencias de la institución.
4. Desarrollar al personal: con programas de ubicación, orientación ,

educación, y liderazgo.
5. Controlar: supervisar y evaluar bajo el criterio, estímulo, correctivo y

sanciones.
1. Orientación: guiar al empleado para la correcta ejecución de
las tareas. (inicial/permanente).
2. Motivación: existencia de condiciones ideales para el trabajo.
(contraprestación, estímulos y mejoramiento).
3. Mando o autoridad: designación de responsabilidades bajo el
criterio de autoridad.
4. Emisión de ordenes: decir a las personas lo que tienen que
hacer.
5. Comunicaciones: transmisión efectivas de la información
medible en respuesta que se realiza de manera oral y escrita
a través de canales preestablecidos.
6. Supervisión: velar por el desenvolvimiento efectivo de las
tareas
• Vía jerárquica: todas las decisiones, instrucciones y ordenes deben seguir los
canales regulares.
• Unidad de mando: las ordenes deben ser dadas por una instancia a la vez.
• Impersonalidad de mando: las ordenes se ejecutan para el logro de objetivos

institucionales.
• Pronta solución de conflictos: los problemas que se presenten deben se

solucionados en la raíz.
• Aprovechamiento de conflictos: todo conflicto genera aprendizaje, todo conflicto

es negociable.
• Supervisión directa: toda evaluación es formativa y sumativa

si se planea, organiza, y controla, es sólo para

actuar. De nada sirven técnicas complicadas si
no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena dirección.
Mcgregor
Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el

trabajo y no asumen responsabilidades. Y es necesario
que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teoría Y: Las personas a las que le gusta el trabajo,

desempeñan sus funciones, buscan responsabilidades y
se muestran muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región

en donde se encuentra la empresa y en la organización
de la misma, es decir, que toma la productividad como
una cuestión de organización social.
La dirección como función
administrativa
El Jefe: Es aquel que tiene la función

de dirigir.
Actores
Los Dirigidos: Son a los que dirige el
contexto jefe.
La Situación: Es el momento donde se

lleva a cabo la dirección.
La dirección como función
administrativa
Tomar decisiones
Comunicar las decisiones
Guiar las acciones

Control
Planificación Dirección Control

Organización Motivación
Metas Estructura Normas
Objetivos Liderazgo  Medidas
Administración Comunicación
Estrategias Comparaciones
de recursos humanos Comportamiento
Planes Acción
Individual de grupo
CONTROL
1. INTRODUCCION
El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social
amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
Definición de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo

junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
¿Don
de
¿Qu
Inicia
e
mos?
decis
ión
También hay otras connotaciones para la palabra control: tomo
?
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad

 Enfrentar el cambio
 Producir ciclos más rápidos
 Agregar valor
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo
BASES DEL CONTROL
Podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
• Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar
qué debe hacerse y cómo.
• El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos.
• El evaluar que no es más que la interpretación y comparación
de la información
• La mejora es la puesta en práctica de las medidas que

resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al
sistema.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.
• Medir los resultados.
• Tomar medidas correctivos .
• Retroalimentación
Áreas del control
Las principales áreas de control en la empresa son:
• Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el área de producción son los
siguientes:
 Control de producción
 Control de calidad
 Control de costos
 Control de los tiempos de producción
 Control de inventarios
 Control de operaciones Productivos
 Control de mantenimiento y conservación
 Control de desperdicios
• Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
 Control de ventas
 Control de propaganda
 Control de Costos
 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja,
entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a
continuación:
Control presupuestario
Control de costos
 Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas
• Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el
desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica para este efecto las cartas o gráficas.
• AUDITORIAS: El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las

auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez
y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las
internas.
 Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la
evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y
exactos. La auditoria es realizada por personal contable.
 Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su
propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros.
Fallas en el proceso de control
 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
CONCLUSIONES
GRACIAS

Administración 2019

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