PROCESO DE

APRENDIZAJE

PROF.
Lic. Laura Muñoz Castañeda
 TIPOS DE APRENDIZAJE

 Conducta Refleja.
 Conducta
Voluntaria.
 Aprendizaje social.
 Aprendizaje
Cognoscitivo.

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 TIPOS DE APRENDIZAJE

 Conducta refleja (respondiente)

 Se aprende una conducta frente a
un estímulo condicionado que
inicialmente no tenía
capacidad de provocar
dicho resultado
(condicionamiento clásico).

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 TIPOS DE APRENDIZAJE

 Conducta voluntaria (operante)

 La conducta es una función de sus
consecuencias (condicionamiento operante).

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 TIPOS DE APRENDIZAJE

 Aprendizaje social
 La persona aprende a partir de la conducta de
otras personas, observando las consecuencias
que siguen a esa
conducta y
reflexionando
acerca de ellas.

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 TIPOS DE APRENDIZAJE

 Aprendizaje Cognoscitivo
 Aprendizaje que
depende de
procesos
mentales no
observables.

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 CONDICIONAMIENTO CLÁSICO:
EXPERIMENTO DE PAVLOV
ANTES DEL CONDICIONAMIENTO

Campana No hay respuesta

Comida Salivación (perro)

DURANTE EL CONDICIONAMIENTO

Campana seguido de Comida Salivación

DESPUÉS DEL CONDICIONAMIENTO

Campana Salivación

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 CONDICIONAMIENTO CLÁSICO:
EXPERIMENTO DE PAVLOV (cont)
 El experimento de Pavlov ejemplifica los cuatro elementos básicos del
condicionamiento clásico:
 Estímulo incondicionado (EI): En este caso la comida, que siempre
suscita cierta reacción (la salivación).
 Respuesta incondicionada (RI): Siempre proviene del estímulo
incondicionado, en este caso, cada vez que el perro recibe comida (EI)
su boca saliva (RI).
 Estímulo condicionado (EC): Estímulo neutral (en este caso es el
sonido de la campana)
 Respuesta condicionada (RC): Comportamiento que el animal ha
aprendido a efectuar frente al estímulo condicionado, es decir salivar.

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 CONDICIONAMIENTO CLÁSICO EN LOS
SERES HUMANOS

Estímulos que pueden hacer salivar a quien tiene hambre:

 La vista de un menú.
 El sonido de los cubiertos a ser puestos encima de la mesa.
 El sonido del horno que nos avisa que está listo nuestro
platillo favorito.
Se puede observar gran aplicación
de estos principios en la publicidad
televisiva donde se asocia el consumo
de estos artículos con resultados de
éxito en la vida.

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 CONDICIONAMIENTO OPERANTE
EXPERIMENTO DE SKINNER
 Caja de Skinner
 Caja provista de una palanca, dentro de la cual se pone al animal
(rata) durante el condicionamiento operante. La rata hambrienta pisa
la palanca y libera porciones de comida en la taza y se refuerza la
conducta de oprimir la barra.
 El experimento demuestra la
Ley del Efecto:
 La conducta que produce una
recompensa constantemente,
“se consolidará” como una
conducta aprendida.
 Las respuestas que produzcan un
efecto desagradable “se erradicarán”

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 FORTALECIMIENTO Y
MANTENIMIENTO DE CONDUCTAS
 Refuerzo Positivo
 Consecuencia que sigue a una conducta y que
incrementa o mantiene la probabilidad de que dicha
conducta se repita.

 Fortalece siempre la conducta,

sea esta deseable o indeseable.

No existen refuerzos en abstracto,

si no en función a una determinada
persona.
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FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO
DE CONDUCTAS (cont.)
 Refuerzo negativo
 El comportamiento deseado
del empleado elimina un suceso
desagradable que lo antecede.

 La persona aprende una conducta deseable para evitar o

prevenir un estímulo desagradable.

 No depende de las características intrínsecas del

estímulo, sino de su propiedad de establecer una
conducta en función a una persona.

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 DEBILITAMIENTO Y ELIMINACIÓN
DE CONDUCTAS
 Una conducta aprendida con sucesivos refuerzos,
continúa exhibida por un determinado período.

 Extinción
 Proceso repetido de no-refuerzo de la conducta, hasta
lograr su eliminación. El decrecimiento de la frecuencia es
progresivo.

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 DEBILITAMIENTO Y ELIMINACIÓN
DE CONDUCTAS (cont.)
 Castigo
 Se aplica un estímulo aversivo cada vez que dicha
conducta se presenta.

 La conducta se debilita
hasta lograr su eliminación.

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REGLAS PARA CASTIGAR
 Especificar el desempeño que se corrige
 no basta con decir lo que está mal, se debe
especificar el comportamiento deseado.
 Utilizar datos cuantitativos
 reunir información del desempeño deseable y del no conveniente.
 Reforzar aquello que si se desea
 de lo contrario es difícil que ocurra un mejoramiento.
 Corregir inmediatamente
 es más eficaz cuando se da mientras ocurre el comportamiento no
conveniente.
 No corregir mientras está disgustado
 es mejor darlo con calma que hacerlo mientras está enojado.

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REGLAS PARA CASTIGAR

 Ser consistente
 Si castiga un comportamiento una vez, debe castigarlo siempre que vuelva a
ocurrir. Si es inconsistente se debilitará su esfuerzo por corregir.
 Manténgase un índice refuerzo: castigo de 4:1
 Cuanto más refuerzo recibe una persona más seguridad mostrará acerca de
sus habilidades y será más receptiva a la corrección. Cuando el castigo se
usa con demasiada frecuencia la persona se vuelve insensible a él.
 No utilizar el método del sandwich
 No reforzar lo que deseamos que ocurra y castigar lo no conveniente al
mismo tiempo.
 Nunca corregir en público
 Corrija en privado. Lo contrario afecta la autoestima y envía al resto un
mensaje negativo.

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 RESUMEN DE LAS CUATRO
CONSECUENCIAS COMPORTAMENTALES
Y SUS EFECTOS

CONSECUENCIAS QUE MEJORAN EL

COMPORTAMIENTO
 Refuerzo Positivo (R+): Se obtiene lo deseado
 Refuerzo Negativo (R-): Se evita lo no deseado

CONSECUENCIAS QUE DESMEJORAN EL

COMPORTAMIENTO
 Castigo (C+): Se obtiene lo no deseado
 Extinción (C-): No se obtiene lo deseado

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 PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
 Reforzamiento continuo
 El refuerzo sigue a todas las respuestas.
 Efectos en la conducta
• El desempeño es alto y estable siempre que el
refuerzo se aplica luego de cada respuesta
(conducta).
• Puede llevar a una saturación temprana.
• Se debilita cuando se retiran los refuerzos
• Apropiada para conductas
nuevas, inestables ó de
baja frecuencia.
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PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO (cont.)

 Reforzamiento intermitente
 El refuerzo no sigue a todas las respuestas.
 Efectos en la conducta
• Capaz de producir una alta
frecuencia de respuestas.
• La baja frecuencia de refuerzos
evita la saturación temprana.
• Apropiada para respuestas
estables o de alta frecuencia.
 Tipos de reforzamiento intermitente:
• Razón fija / Razón variable número
• Intervalo fijo / Intervalo variable tiempo

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PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO (cont.)
 Razón fija
 Se debe producir un número fijo de
respuestas antes de que se aplique el
refuerzo.

 Razón variable
 Se debe producir un número variable o
aleatorio de respuestas antes que se aplique
el refuerzo.

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 PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO (cont.)
 Intervalo fijo
 Después de que pasa un tiempo fijo se refuerza la
primera respuesta.

 Intervalo variable
 Después de que pasa un tiempo aleatorio se refuerza la
primera respuesta.

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 ERRORES EN LA MODIFICACIÓN DE LA
CONDUCTA
 No confundir recompensa con refuerzo.
 Se descuida considerar:
 preferencias individuales
de reforzamiento.
 variadas fuentes de

reforzamiento.

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 REGLAS EN LA MODIFICACIÓN DE LA
CONDUCTA (cont.)
 No refuerce a todos por igual.
 La falta de retroalimentación tiene
consecuencias reforzadoras.
 Asegúrese de decir al trabajador
qué puede hacer para conseguir
reforzamiento.
 Haga que las consecuencias
correspondan a la conducta.

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EL MODELO ACC DE MODIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTO

 El comportamiento puede modificarse

de dos maneras:
 Antecedentes
• Cuando se trata de influir en el comportamiento
antes de que ocurra.
 Consecuencias
• Cuando se intenta influir en el comportamiento
después de que ocurre.
 Antecedentes, Comportamiento y
Consecuencias, forman el modelo ACC

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 EL MODELO ACC DE MODIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTO (cont)

 Antecedentes y Consecuencias, son

necesarios para modificar el comportamiento
de manera efectiva.
 Un Antecedente produce
un Comportamiento al cual
sigue una Consecuencia.
 El Antecedente se presenta antes del
Comportamiento y nos impulsa a ejecutarlo.

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EL MODELO ACC DE MODIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTO (cont)

 Ejemplos de
Antecedentes
 Los objetivos, prioridades,
responsabilidades,
descripciones del puesto,
políticas, procedimientos,
estándares y reglamentos.
 Todos ellos pretenden
comunicar a los empleados
lo que se espera de ellos.
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 EL MODELO ACC DE MODIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTO (cont)
 Todos los recursos proporcionados al trabajador
para realizar su función son antecedentes.
 Todos “preparan el escenario” para
que se ejecute un comportamiento en
el trabajo, pero no garantizan que
éste ocurrirá.
 Entrenamiento y Educación son los
antecedentes más comunes utilizados
en empresas para modificar o mejorar
el desempeño laboral.
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 CARACTERÍSTICAS DE LOS
ANTECEDENTES

 Transmiten información.
 Funcionan porque se asocian
con las consecuencias.
 Las consecuencias para una persona
pueden ser antecedentes para otra.
 Sin las consecuencias, el efecto de los antecedentes es de
corta duración. Los antecedentes originan un
comportamiento, pero sólo las consecuencias lo mantienen.

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 APRENDIZAJE COGNOSCITIVO
Los mapas cognitivos en las ratas
(Experimento de Tolman)
 Tolman desarrolló el concepto de mapas cognitivos a través
de experimentos en los que unas ratas, aprenden como
superar un laberinto para conseguir comida, encontrando
rutas iniciales bloqueadas.
 El hecho de que fueran capaces de alcanzar la meta,
indicaba que además de aprender respuestas simples,
como girar a izquierda o derecha, también habían
construido un mapa mental de su entorno.
 Procesaron la información en su cerebro y
conocieron algo no sabido antes. Las ratas mostraron
estar orientadas hacia una meta más que orientadas
a una respuesta, demostrando que podían seguir
cualquier “camino que lleve a Roma”.

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 APRENDIZAJE SOCIAL
(ALBERT BANDURA)

 También recibe el nombre de aprendizaje vicario o

modelado. Las personas cuya conducta observamos y
con frecuencia imitamos son llamados modelos.
 Aprendemos por recompensas y castigos, pero nuestra
capacidad de aprendizaje no es tan restringida.
 No tenemos que vivir cada
experiencia nosotros mismos y
podemos aprender de los demás, de
lo contrario, los fallos cometidos a
través del ensayo y error serían
costosos y a menudo trágicos.

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 PROCESO DEL APRENDIZAJE SOCIAL

 Prestar atención y percibir aspectos

relevantes del comportamiento del modelo.
 Recordar el comportamiento, también a
través de palabras o imágenes mentales.
 Convertir en acción
observación recordada.
 Estar motivado para
adoptar el comportamiento.

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 MODELOS DE MOTIVACIÓN
 Motivación del empleado con problemas de
desempeño en el trabajo.
 Conservación del desempeño deseado.
 Asesoramiento del empleado insatisfecho.
 Solución de conflictos entre
empleados.
 Manejo de la acción correctiva
formal.
 Reducción de la resistencia al cambio.

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 MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO CON
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO EN EL
TRABAJO
PASOS DE ACCIÓN
 Ponga atención en el problema de desempeño, no al empleado.
 Pida ayuda al empleado para resolver el problema y exponga
sus propias ideas y las del empleado sobre cómo resolverlo.
 Póngase de acuerdo sobre los pasos que cada quien va a tomar
y anótelos.
 Exprese la confianza que tiene
en la capacidad del empleado
para corregir el problema.
 Fije una fecha para la revisión.
 Elogie al empleado en cuanto
muestre el primer indicio de
mejoría en el desempeño de
su trabajo.

03/20/2020 33
 CONSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO
DESEADO

PASOS DE ACCIÓN:
 Describir las áreas del desempeño
que son superiores a lo normal
y explicar por qué merecen
reconocimiento especial.
 Preguntar qué puede hacer para ayudar al empleado a
mantener el desempeño superior.
 Indicar exactamente qué acción se tomará.
 Expresar el aprecio personal e indicar que la compañía
se da cuenta del desempeño superior.

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 ASESORAMIENTO DEL
EMPLEADO INSATISFECHO

PASOS DE ACCIÓN
 De un modo que muestre apoyo, pida al

empleado que le hable de los problemas

que son causa de insatisfacción.
 Muestre comprensión escuchándolo activamente.
 Discuta síntomas y causas de la insatisfacción.
 Llegue a un acuerdo sobre los pasos que cada uno puede
tomar.
 Muestre que le valora y que quiere que tenga éxito.
 Fije una fecha para la revisión.

03/20/2020 35
 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ENTRE EMPLEADOS

PASOS DE ACCIÓN
 En privado, describa a las partes en conflicto,
lo que ha observado y por qué le preocupa.
 Pida a cada uno que describa, sin interrupciones por parte
del otro, los puntos que causan fricción entre ellos.
 Pida a cada uno que repita el punto de vista del otro, y a éste
que reconozca la veracidad de la descripción.
 Puntualice similitudes, como intereses y objetivos, y los
puntos en que depende un empleado de otro.
 Pida a cada uno que haga sugerencias de solución.
 Acuerde los pasos a seguir por cada uno, y fije fecha de
revisión.
03/20/2020 36
 MANEJO DE LA ACCIÓN
CORRECTIVA FORMAL

PASOS DE ACCIÓN
 Definir el problema en términos de la falta
de mejoría desde la conversación anterior.
 Preguntar al empleado por qué mantiene la misma conducta y escuchar
su respuesta.
 Si se requiere acción disciplinaria, indicar qué acción se va a tomar y por
qué.
 Llegar a un acuerdo sobre las acciones específicas que se van a llevar a
cabo para resolver el problema.
 Asegurar que se quiere ayudarlo a alcanzar el éxito y expresarle la
confianza que se sigue teniendo en él.
 Fijar la fecha para la revisión.
 Reforzar positivamente cualquier cambio deseado de conducta.

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 REDUCCIÓN DE LA
RESISTENCIA AL CAMBIO

PASOS DE ACCIÓN
 Explique por qué el cambio es importante.
 Explique los detalles del cambio y discuta
cómo podría afectar a los empleados.
 Pregúnteles por sus sentimientos, dudas
y preocupaciones relacionados.
 Que le den ideas sobre la mejor forma de lograr el cambio.
 Aclare que el cambio funcionará y que se lograrán los
objetivos solo si ellos ayudan y apoyan la acción.
 Haga revisiones sobre los avances logrados y elogie a los
que cooperan para lograr la implantación del cambio.

03/20/2020 38
CASOS BREVES PARA DISCUSIÓN
EN CLASE

 Caso: “El Municipio”

 Caso: “Juan”

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 DINÁMICA DE GRUPO
TEMA: APRENDIZAJE
CASO Nº 1: “El Municipio”
Un municipio distrital de la ciudad de Lima viene
sufriendo de falta de liquidez financiera, debido a que
los vecinos no cumplen con pagar sus obligaciones
tributarias a tiempo. Por tal razón, el alcalde decidió
publicar un anuncio periodístico en el cual se advertía a
los vecinos sobre las drásticas sanciones que podrían
caer sobre los deudores morosos, si éstos no se ponían
al día en sus pagos. Milagrosamente, el anuncio tuvo un
excelente resultado y, en tres meses, el municipio pudo
superar su problema de liquidez, sin necesidad de hacer
efectiva la amenaza. El alcalde utilizó dichos fondos
para realizar los proyectos de mayor importancia para
su distrito y como consecuencia fue elegido para un
segundo período.
Pregunta: ¿Cuál fue el instrumento de modificación de
conducta que empleó el alcalde? Explique el por qué de
su respuesta.
 
 DINÁMICA DE GRUPO
TEMA: APRENDIZAJE
CASO Nº 2: “Juan”
Juan es un joven obrero que trabaja en una
embotelladora de bebidas gaseosas. Desde que
ingresó hace un año, ha recibido premios
mensualmente en función del cumplimiento de
metas. Últimamente ha notado que la
asignación de premios parece algo errática, ya
que éstos aparentemente se otorgan “cuando al
jefe se le ocurre” o “si se acuerda que debe
otorgarlos”. Juan ha concluido que la
organización donde trabaja es poco seria. El
está muy desmotivado y piensa renunciar, salvo
que alguien le explique que cosa está pasando.
Pregunta: ¿Qué explicación le daría usted a Juan?
Utilice el concepto de programa de reforzamiento en
base al aprendizaje (condicionamiento) operante,
para su explicación.