CEP + IPM

Control Estadístico de Procesos

+
Gestión Integral de Procesos
=
Calidad y Rentabilidad
 ES UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS DE
UN PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO QUE LO HACEN APTO PARA
SATISFACER UNA NECESIDAD DEL USUARIO O CLIENTE.

• “ La Calidad en Grupo Bimbo es la satisfacción de las necesidades

de los clientes y consumidores actuales y potenciales, a los cuales
debemos de responder por encima de sus expectativas.”

• La calidad de nuestros productos servicios debe ser la primera

prioridad en la toma de decisiones ! (PASIÓN POR LA CALIDAD)

•Calidad es cumplir con las especificaciones definidas para el

Producto a fabricar.
 * Procesos, Productos y Servicios consistentes y constantes

* Un buen proceso, siempre produce buenos resultados...

* Los clientes ya no compran a las empresas que solamente ofrecen

buenos productos, compran a las empresas que tienen además; buenos
servicios y PROCESOS.
 La Variación:
•Porque es una regla de la naturaleza – Todo varía –

•En todo producto o servicio hay variación de un elemento a otro.

•Sin embargo es muy útil para la ciencia y la producción el poder controlar la

variación

•Medir la variación y posteriormente controlarla es imprescindible para mejorar

la Competitividad del Negocio.

PROCESO
• CAUSAS COMUNES: Materia Prima, Procesos,
Maquinaria, Sistemas de Trabajo, etc.

• CAUSAS ESPECIALES: Operadores (Manipulación maquinaria)

Interrupciones por Falla Mecánica
Faltas del personal, accidentes, etc.
Variación controlada: Es debida a causas comunes (azar) al proceso.
Varicaciones normales en materiales, ejecución de trabajadores,
equipo, etc.
Variación no controlada: Es debido a causas especiales (asignables) al
proceso. Variaciones en exceso... Tienden a permanecer en el tiempo.

y
¿Cuando
PROCESO es excesivo?

y LCS
_
Tolerancia y
Natural
LCI

t
Proveedor Cliente

Insumos Proceso Producto

 Definición Metas 2010

Bimbo INICIO
Oficina Nacional de Proyectos
Dirección de Operaciones ON 2010

Elemento Ingeniero de Procesos

Reg. de la Metas
Visión Fecha de Escala Tipo de Información
Valor en Mes Inicio Forma de
Cumplimient ¿Cómo voy a ganar los Factor ⁄ Hijos/Clientes Escalas
puntos +/- de Vigencia consolidación
o puntos en juego? Iniciativa /Influencia
Esta restultado deberá ser evaluado
1 3 Forma de Trabajar 31/12/2010 desde el formato de Forma de Trabajar 5 01/01/2010 CSF - - Ir
Gte de
2 4 Indicador de Siniestralidad 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Producción
Efectividad de Auditorias y
3 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 3 01/01/2010 CSF - - Ir
certificaciones
Cruzada por la Calidad Gte de
4 1 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 4 01/01/2010 CIF
Producción
- -
(incluye IPM)
Eficiencia en el Uso de Materiales
5 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CSF - - Ir
(Desperdicio)
Eficiencia en el Uso de Materiales (TR-
6 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CSF - - Ir
Absoluto)
Eficiencia en el Uso de Materiales
7 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CSF - - Ir
(Rendimiento)
8 5 Eficacia 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 3 01/01/2010 CSF - - Ir

SUMA DE PTOS 20
 Definición Metas 2010
INICIO
Bimbo
Oficina Nacional de Proyectos
Dirección de Operaciones ON 2010

Elemento Supervisor de Producción

Reg. de la Meta
Visión Fecha de Escala Tipo de Información
Valor en Mes Inicio Forma de
Cumplimient ¿Cómo voy a ganar los Factor ⁄ Hijos/Clientes Escalas
puntos +/- de Vigencia consolidación
o puntos en juego? Iniciativa /Influencia
Esta restultado deberá ser evaluado
1 3 Forma de Trabajar 31/12/2010 desde el formato de Forma de Trabajar 5 01/01/2010 CSF - - Ir
Gte de
2 4 Indicador de Siniestralidad 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Producción
Efectividad de Auditorias y Ingeniero de
3 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
certificaciones Procesos
Gte de
4 1 Cruzada por la Calidad (incluye IPM) 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 3 01/01/2010 CIF - -
Producción
Eficiencia en el Uso de Materiales Ingeniero de
5 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CIF - -
(Desperdicio) Procesos
Eficiencia en el Uso de Materiales (TR- Ingeniero de
6 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CIF - -
Absoluto) Procesos
Eficiencia en el Uso de Materiales Ingeniero de
7 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CIF - -
(Rendimiento) Procesos
Supervisor de
8 5 Kaizen con Valor 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Calidad
Ingeniero de
9 5 Eficacia 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 3 01/01/2010 CIF - -
Procesos
SUMA DE PTOS 20
 Definición Metas 2010
Bimbo S.A. de C.V INICIO
Oficina Nacional de Proyectos
Dirección de Operaciones ON 2010

Elemento Jefe de Mecanicos

Reg. de la Meta
Visión Fecha de Escala Valor en Tipo de Información
Mes Inicio Forma de
Cumplimient ¿Cómo voy a ganar los puntos Factor ⁄ Hijos/Cliente Escalas
de Vigencia consolidación
o puntos en juego? +/- Iniciativa s/Influencia
Esta restultado deberá ser evaluado
1 3 Forma de Trabajar 31/12/2010 desde el formato de Forma de 5 01/01/2010 CSF - - Ir
Trabajar
Gte/Jefe de
2 4 Indicador de Siniestralidad 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mtto
Gte/Jefe de
3 5 Reducción del Consumo de Agua 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mtto
Gte/Jefe de
4 5 Reducción del Consumo de EE 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mtto
Gte/Jefe de
5 5 Reducción del Consumo de ET 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mtto
Gte/Jefe de
6 5 Cumplimiento al Presupuesto de Inversión 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mtto
Mejora Productiva (Automatismos, Gte/Jefe de
7 5 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CIF - -
Mecanismos, etc) Mtto

8 5 Altamira 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 2 01/01/2010 CSF - - Ir

Supervisor
9 1 Cruzada por la Calidad (incluye IPM) 31/12/2010 De acuerdo a la escala autorizada 1 01/01/2010 CIF - -
de Calidad
SUMA DE PTOS 20
Y.. ¿dónde esta el Billete?......
• En los productos de mayor volumen de
producción de tu planta
• En los productos de mayor costo de tu
planta
• En los productos con mayor variación de
tu planta
• En los productos con mayor peso de tu
planta
• En el control de los decorados,
coberturas y rellenos de tu planta
• En las bajas y desperdicios de tu planta
• En el incremento de ritmos y
rendimientos en tu planta
• En el respeto a formulas de los
productos de tu planta
• En el análisis constante de las
oportunidades de ahorro y mejora de los
procesos de tu planta
• En la simplificación de una operación
Lean
 Oportunidad Económica BO - 2010
BIMBO DE OCCIDENTE
# de Piezas
Total Paquetes Promedio en posibles a $ Opotunidad de
Código Torre gr Potenciales
Producto producidos al gr por arriba producir con $ Estándar ahorro con los gr
de Control Excedidos
mes DEL Objetivo los gr excedidos ANUAL
excedidos

1125 TOR TIL L INA 10pz 245g 1,481,745 11.113 14,751,933.42 52386.13 2.36 $ 1,482,739.04
1278 "NE GR ITO 62 G" 750,127 7.162 4,680,887.77 73036.16 1.13 $ 994,244.23
1146 PAN INTE GR AL 670 grs.( Antes 750g) 547,154 15.222 8,323,227.24 12290.65 5.86 $ 863,672.24
1109 PAN BL ANC O C HIC O 360 grs ( Antes 395g) 541,920 7.739 4,183,435.85 10090.29 3.86 $ 467,283.12
1160 BIMBOL L O 8pz 450g 512,070 6.995 3,576,516.20 7575.76 4.81 $ 437,673.76
4245 C ONC HAS TIA R OS A 2pz 120g 244,239 7.029 1,595,684.78 11604.98 2.09 $ 290,871.87
3144 PAN MUL TIGR ANO ME DIANO 540g 99,815 19.65 1,961,353.91 3516.86 5.53 $ 233,336.76
1242 DONITAS E S POL VOR E ADAS 105g 659,885 3.766 1,063,292.34 9294.51 1.95 $ 217,356.66
2233 PAN BL ANC O 640g 957,588 3.555 1,412,813.42 2143.81 5.24 $ 134,917.23
1250 DONA AZÚC AR ADA 115g 634,771 3.795 650,229.18 4718.64 2.08 $ 117,778.49
73 PAN ME DIANO L INAZA 540g 71,316 13.8 806,388.60 1445.92 6.19 $ 107,447.57
46772 MOL IDO BIMBO 210g 377,839 4.463 938,873.20 4229.16 1.86 $ 94,252.72
2025 PAN BL ANC O ME DIANO 470g ( antes 500grs) 48,445 17.667 855,857.99 1784.90 4.19 $ 89,826.43
1212 "R OL E S C ANE L A 120 g ( 3pzas) " 139,246 6.073 355,291.32 2741.45 2.03 $ 66,864.84
1150 ME DIAS NOC HE S 8pz 290g 923,492 4.089 391,370.09 1271.51 3.33 $ 50,858.58
2095 PAN DOBL E FIBR A 750g 18,094 27.89 504,707.06 658.97 6.40 $ 50,594.62
1309 BUÑUE L OS 76g 644,511 1.381 143,119.69 2039.03 1.28 $ 31,337.89
2096 PAN DOBL E FIBR A ME DIANO 530g 9,072 21.45 194,594.25 351.13 4.99 $ 21,041.63
3270 C ONC HAS VAINIL L A 2pz 120g 262,871 2.2 68,799.42 468.02 2.15 $ 12,091.62
0123 S UPE R BOL L O 8pz 540g 67,569 2.726 77,567.26 125.17 6.96 $ 10,452.12
972 "R OL E S C ANE L A 365 g ( 9 pzas) " 12,859 5.195 10,624.11 26.34 6.41 $ 2,026.38
1120 S UPE R PAN BL ANC O 680g 71,044 6.399 20,309.08 29.15 5.37 $ 1,876.99
1216 "R OL E S GL AS S 135 g ( 3pzas) " 142,970 2.8 3,883.72 26.58 2.17 $ 693.70
1169 BOL L O FR ONTE R A 6pz 480g 234,767 0 - 0.00 5.17 $ -
3631 PAN INTE GR AL C HIC O 390g 325,597 0 - 0.00 3.87 $ -
1284 R E BANADAS 55g 1,703,222 0 - 0.00 1.33 $ -

$ 5,779,238.49
 Caso de Estudio - Producto: “Negrito”

Process Capability of DECORADO

Pzas. Producidas
ENERO 2216040
LSL USL FEBRERO 1927280
Process Data Within
LSL 15
2071660 PROMEDIO MENS
Overall
Target * 24859920 PROYECTADO ANUAL pzas.
USL 17 Potential (Within) C apability
Sample Mean 17.5 Cp 0.12
Sample N 251 C PL 0.30 $ Costo
StDev (Within) 2.73227 C PU -0.06 ITEM INY 82005 $ 20.27 KG
StDev (O v erall) 3.2272 C pk -0.06
C C pk 0.12 ITEM DEC 101001 $ 12.72 KG
O v erall C apability
Pp 0.10
PPL 0.26
PPU -0.05
Ppk -0.05
DECORADON PROMEDIO 17.5
C pm * GRAMOS PARA ENTRAR A 0.5
ESPECIFICACION
Proyectado anual por gramos excedidos 12429.96
12 15 18 21 24 27 Costo Oportunidad Kg excedidos $ 158,109.09
O bserv ed Performance Exp. Within Performance Exp. O v erall Performance
% < LSL 17.93 % < LSL 18.01 % < LSL 21.93
% > USL 49.40 % > USL 57.26 % > USL 56.16
% Total 67.33 % Total 75.27 % Total 78.08
 Caso de Estudio - Producto: “Negrito”

Process Capability of RELLENO

LSLUSL
Process Data Within
LSL 14 Overall
Target *
USL 15 Potential (Within) C apability
Sample Mean 15.8546 Cp 0.09
Sample N 251 C PL 0.32
C PU -0.15 RELLENO PROMEDIO 15.9
StDev (Within) 1.90426
StDev (O v erall) 2.74204 C pk -0.15 GRAMOS PARA ENTRAR A 0.9
C C pk 0.09
ESPECIFICACION
O v erall C apability
Proyectado anual por gramos excedidos 22373.928
Pp 0.06
PPL 0.23 Costo Oportunidad Kg excedidos $ 453,519.52
PPU -0.10
Ppk -0.10
C pm *

10 12 14 16 18 20 22 24
O bserv ed Performance Exp. Within Performance Exp. O v erall Performance OPORTUNIDAD DE AHORRO PROYECTADO ANUAL DE
% < LSL 23.51 % < LSL 16.50 % < LSL 24.94
% > USL 58.96 % > USL 67.32 % > USL 62.24
DECORADO DE NEGRITO
% Total 82.47 % Total 83.83 % Total 87.18

$ 611,628.61
Process Capability of PAN

LSL USL
Process Data Within
LSL 30 Overall
Target *
U SL 34 Potential (Within) C apability
Sample M ean 32.3198 Cp 1.02
 Evaluación CEP – IPM
Bimbo de Occidente 2010
Bimbo S.A. De C.V. Región Pacífico
Plantas Guadalajara

EVALUACIÓN CEP - IPM 2010 MARINELA DE OCCIDENTE

50% Logro Meta CEP - IPM 50% Aprobación Auditoria CEP - IPM
Descripción Meta CEP - IPM Meta Ahorro CEP -IPM Meta CEP 2010 Meta Aprobación Auditoria CEP - IPM en Planta
Algoritmo Ahorro Acumulado vs Ahorro Cp y CPk < mes anterior en
% Avance Implementación Proyectado variables y productos críticos Resultado de Auditoria CEP - IPM en Planta
% contribución 20% 50% 30% 50%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic

*** Reporte Ejecutivo enviado antes de día 5 posterior al cierre de mes.

 Beneficio Económico BO – Feb’10
Bimbo S.A. De C.V. Región Pacífico
Plantas Guadalajara
BIMBO DE OCCIDENT E IPM/CEP FEBRERO
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #2 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
NEGRITO 2009 64.9 66.53
1278 NEGRITO 2010 64.9 64.87 1.16 1,927,280 $ 57,331 $ 687.98 $ 53
Diferencia por disminución de
gramaje 1.66
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #3 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
PAN INTEGRAL 670-2009 696.98 697.69
1146 PAN INTEGRAL 670-2010 696.98 695.56 5.72 692,751 $ 12,074 $ 144.89 $ 11
Diferencia por disminución de
gramaje 2.12
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #4 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
PAN BLANCO CHICO 360-2009 414.6 424.254
1109 PAN BLANCO CHICO 360-2010 414.6 423.52 3.33 442,078 $ 2,606 $ 31.27 $ 2
Diferencia por disminución de
gramaje 0.73
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #9 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
PAN BLANCO 640 2009 659.02 660.11
2233 PAN BLANCO 640 2010 659.02 655.29 4.71 850,045 $ 29,325 $ 351.90 $ 27
Diferencia por disminución de
gramaje 4.82
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #10 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
DONA AZÚCARADA 2009 137.8 129.48
1250 DONA AZÚCARADA 2010 137.8 127.61 2.04 1,068,585 $ 29,543 $ 354.52 $ 27
Diferencia por disminución de
gramaje 1.87
Prod
Peso Costo mensual Beneficio Beneficio
Objetivo Peso Prom Estandar (piezas por Mensual Anual (Miles Beneficio Anual
CODIGO PT Producto Meta #14 (gramos) (gramos) (pesos) mes) (Pesos) de Pesos) (Miles de Dolares)
ROLES CANELA 120-2009 129.6 141.20
1212 ROLES CANELA 120-2010 129.6 140.28 1.98 495,329 $ 6,978 $ 83.74 $ 6
Diferencia por disminución de
gramaje 0.92
$ 21,020 $ 252.24 $ 19
CEP + IPM son el vehiculo para asegurar la Calidad de
nuestros productos y servicios hacia clientes,
consumidores y mercados.

Asegurar Garantía

Empresa Cliente Empresa Cliente

El CEP requiere de la estadística, la cual comprende la obtención de
datos, su presentación, análisis e interpretación.

La estadística es un proceso lógico que, partiendo de los datos de

una parte del total de la población, nos permite establecer un juicio
sobre todo el conjunto (población).
Administración de la Mejora de los Procesos
=IPM
• IPM es “Integrated, Processes Management”,
significa: “Gestión Integral de los Procesos”
• Es una metodología para Control de los procesos
• No incluye conceptos nuevos, Sí integra conceptos y
herramientas de control que ya conoces y da orden
al trabajo de control de procesos
• Requiere disciplina, autocapacitación y
organización.
• Aprovecha el CEP, KAIZEN, MDI y los requisitos de la
Norma de Productos y Servicios de Grupo Bimbo
• Permite enfocar las mejoras y promover la cultura
de auto gestión de la operación a todos los niveles
 ¿Por qué IPM es un nuevo
Paradigma de Control?
• Es integral
• Basado en análisis de procesos
• Identifica variables críticas de control
• Cuenta con una organización para llevarlo
acabo
• Aprovecha todo lo que hemos hecho antes
• Se fundamenta en los resultados de valor
esperados por las Partes Interesadas
• Da resultados
 Nuevo Paradigma de Control
Hasta Ahora:
• Control estadístico de Peso
de PT y Dividido
• Se controla una variable:
Peso
• Ahorros por peso arriba de
LSE y Peso Objetivo
• Lo llevan los becarios ó
áreas aisladas con muy
pobre análisis
• CEP
• Pregunta clave:
¿Qué se puede hacer para
llevar el control?
Con IPM:
• Control estadístico de variables
críticas de salida en el PT
(KOV´S) (Peso y Calidad)
• Identificación y control
estadístico de las variables
críticas de proceso (KIV’S)
• Ahorros por disminución de
gramaje y disminución de
variación
• Se lleva en todo momento por
la operación y los equipos
naturales con fuerte análisis
• JIDOKA
• Pregunta clave:
¿Qué se puede hacer para
mejorar el producto?
 El Poder de un Páradigma

Eso no se
No me han puede
capacitado
Yo ya cúmplo
con la
especificació
n

Sólo puedo
ahorrar 0.5
gr

¡Ahorre!
$100,000

Yo ya hice la
tarea

El CEP no es
de Uff, pero si yo
Producción sólo tengo que
cumplir el
pedido
METODOLOGIA IPM
 ¿ QUÉ
DECISIONES
PLANEADAS SE
HAN TOMADO
PARA
PROVOCAR
LA VARIACIÓN
DE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
EN ESTE
SISTEMA DE
TIRO AL BLANCO?
 ¿ QUÉ
DECISIONES
PLANEADAS SE
HAN TOMADO
PARA
PROVOCAR
LA VARIACIÓN
DE LOS
RESULTADOS 3. LA FORMA EN QUE SE
HAGA EL TIRO.
ESPERADOS
EN ESTE
SISTEMA DE
TIRO AL BLANCO?
2. LA ALTURA DEL EMBUDO
AL BLANCO.
1. EL DIÁMETRO DEL
CUELLO DEL EMBUDO.
x
 DECISIÓN
NO PLANEADA
x EN EL PROCESO
x x
 DECISIÓN
NO PLANEADA
x x EN EL PROCESO
x x x
DECISIONES NO PLANEADAS EN EL PROCESO
(CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIÓN)

x x x x x x x
x
x x x x x x xx x x
xx x x x x x x
x
x x x x x xx x
x x x x xx xxx
x x x
x x x xx x x
x x xxx
x x Mover o no Mover?
Que nos conviene?.......
 SI AL PROCESO NO LO AFECTAMOS CON VARIACIONES
NO PLANEADAS, ENTONCES TENDREMOS UN PROCESO
AFECTADO SÓLO CON CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN

x
x
x xxxx CAUSAS
xxx x COMUNES
xx x x DE
x x x xx VARIACIÓN
x x xx
x
EL PROCESO NOS “DIRÁ” ENTONCES QUÉ RESULTADOS
PUEDE DARNOS

x
x
x xxxx CAUSAS
xxx x COMUNES
xx x x DE
x x x xx VARIACIÓN
x x xx
x
 Si esta es la variación que resulta de “no mover” y tenemos
interés en reducir todavía más esa variación, porque conviene a
la compañía, ¿como podríamos hacerlo?

x xxxx x
x xxx x
xx x x
x x x xx
x xx
x
 INNOVACIÓN Y
MEJORA CONTINUA

xx x
x xxxx x xx
xxxxxxx
xxxxx x
x
 CONCEPTOS BÁSICOS
• Identificación de DISPERSIÓN y TENDENCIA CENTRAL.

• Consistente • Menos consistente

• Poco variable • Más variable
• Pero no en meta • En meta

A B
¿Quién es mejor? ¿A o B?
¿Qué hacer para mejorar A y para mejorar B?
 ¿CÓMO MEJORAR
RESULTADOS?
• CONOCIENDO EL PROCESO Y CUBRIENDO SUS
NECESIDADES DE CONTROL.

• CONOCIENDO A LOS DUEÑOS DEL PROCESO, SUS

NECESIDADES EN CUANTO A COMPETENCIAS Y
NECESIDADES TÉCNICAS DE SU PUESTO Y CUBRIR
AMBAS.

• ACORDANDO LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR CON

LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS.
LA PÁGINA DE ORO DEL CONTROL DE PROCESO
1 Decidir el proceso a controlar
Determinar la característica de calidad
2,3 a controlar y los procedimientos para
recolectar datos.

4,5 Investigar el comporta-

miento del proceso, gra-
ficar y analizar los datos
CONSISTENTE INCONSISTENTE
Algún punto fue-
6 ra de los límites
de control.
Presencia de
patrones
Todas las observaciones
dentro de los límites de 7
control y ausencia de
patrones.
Responder a las señales.
Analizar causas.
Resolver el problema.
Trabaja para que su
ÉXITO proceso sea
consistente.
 CONTROL
Diagramas de control de datos individuales
Diagramas de control de subgrupos
Histogramas
 Define
D
Control C M Measure
DMAIC

I A
Improve Analyze

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Uso de diagramas de control

 Decidir en base a la información del gráfico.

 Descubrir si la presencia de valores altos o bajos se debe a causas
especiales.
 Comprender y predecir los resultados que el proceso puede dar
(rango esperado de valores futuros).
 Diferenciar entre causas especiales y causas comunes de variación en
los datos.
 Descubrir si los cambios intencionados en un proceso nos llevan al
resultado deseado.
 Vigilar procesos clave e identificar rápidamente desviaciones o
cambios para ayudar a mantener los logros obtenidos en un proyecto
de mejora.
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Respuesta a los gráficos de control
Las acciones de gestión apropiadas son bastante diferentes para las causas
comunes y para las causas especiales.

Interpretación del gráfico

de control

Inestable Estable
¿Estable?

Estrategia de Estrategia de
causa especial causa común

Los gráficos de control ayudan a determinar si hay causas especiales o comunes, lo que
nos guiará en la selección del tipo de acción que se debe emprender y cuando. La elección
es importante, ya que acciones inapropiadas hacen muy a menudo empeorar la situación;
como desperdiciar tiempo, recursos, etc.
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Estrategias para la eliminación de causas especiales de variación
Nuestro proposito es eliminar las causas especiales específicas o convertir
en estable un proceso inestable.

 Obtenga los datos en el momento oportuno, de forma que las causas

especiales se señalen rápidamente.

 Emprenda acciones inmediatas para remediar cualquier daño.

 Busque inmediatamente una causa relacionada con los puntos que se

hayan señalado como especiales. Descubra qué era diferente en esa
ocasión. Aísle la causa original más profunda que pueda detectar.

 Desarrolle un remedio a largo plazo que prevenga la reparación de

esa causa especial. O, si los resultados son buenos, retenga esa lección.
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Estrategias para la eliminación de causas comunes de variación
Las causas comunes de variación casi nunca se reducen intentando explicar
la diferencia entre puntos aislados si el proceso está bajo control
estadístico.
 Todos los datos son relevantes.
♦ No te fijes solamente en los puntos altos o bajos.
♦ No te fijes en los puntos que te gustan o que no te gustan.
 Realiza cambios fundamentales para mejorar.
♦ Estratifica o descarga los datos para buscar pistas que ayuden a
enfocar mejor la búsqueda de soluciones.
♦ Experimenta para comprobar la influencia que tienen diferentes
variables sobre el proceso.
 Prepárate para la complejidad.
♦ Mejorar un proceso estable es más complejo que identificar una causa
especial (se necesita más tiempo, recursos y orden).
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Límites de especificación frente a límites de control

Límites de especificaciones Límites de control

 Proceden de exigencias  Prodeceden de cálculos
del cliente o de sobre los datos del
necesidades de proceso.
ingenieria.
 Representar lo que  Representan lo que el
alguien quiere que haga proceso realmente puede
el proceso. hacer.

 A veces se pueden  Sólo se pueden cambiar

cambiar a base de modificando el proceso.
modificar los
requerimientos del
servicio o producto.
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Límites de especificación frente a límites de control

Especificación
superior del
cliente = 40

Especificación
inferior del
cliente = 30

¿De qué forma se puede cumplir con estas especificaciones del cliente?
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Comparación de límites de especificación y limites de control

¿Cuál es el mejor?

¿Cuál es el peor?

¿Qué puede hacer en

cada caso?
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Cuándo calcular nuevos límites de control
Se deben calcular nuevos límites de control cuando:
 Se sabe que hay un cambio en el proceso basado en:
♦ Evidencia estadística, como 8 puntos por encima o por debajo del
promedio.
♦ Se ha determinado por qué ha ocurrido el cambio (basado en el
conocimiento del proceso).

 Se confía en que el cambio sea estable.

♦ El cambio no era temporal.
♦ El cambio se ha hecho parte estandarizada del proceso.

Calcular los nuevos límites cuando se tengan suficientes datos para percibir un
cambio. Mantener temporalmente los nuevos límites hasta que se tomen 24
nuevos datos.
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Un buen gráfico de control se emplea de forma concurrente con el
proceso.

• Los gráficos deben estar a la vista y a la mano.

• Los gráficos deben estar actualizados.

• Los gráficos deben utilizarse ( Deben tener comentarios).

♦ Fechas de cambios en los procesos.
♦ Notas sobre sucesos que puedan causar problemas más adelante.
♦ Confirmación sobre causas especiales verificadas.
♦ Acciones emprendidas para eliminar las causas especiales (rara vez
indicará el gráfico que la causa no puede ser identificada).
DIAGRAMAS DE CONTROL.
Errores comunes en el empleo de gráficos de control
 Gráficos elaborados incorrectamente:
♦ Empleo de una fórmula equivocada para el cálculo de los límites.
♦ No hay mediciones o son pobres o erróneos.

 Gráficos no actualizados regularmente:

♦ Los datos en los gráficos no son actuales.
♦ No se han anotado los ajustes en el proceso.
♦ Los límites de control y la media no están actualizados.
 Subgrupos

Los subgrupos son muestras especialmente escogidas de datos.

Las muestras son escogidas de tal forma que:

 Como un todo, reflejan la variación de causas comunes.
 PARA ELEGIR SUBGRUPOS DE ENTRE VARIAS OPCIONES
DE ELECCIÓN DEBE COMPROBARSE QUE ÉSTOS SEAN
ESTADÍSTICAMENTE IGUALES. PARA DICHA
COMPROBACIÓN USAn PRUEBAS NUMÉRICAS TALES
COMO EL ANÁLISIS DE VARIANZA.
 GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS
• Patrones comunes de diagramas de control.

y
Al menos un punto
fuera de límites de y
control.

Subgrupo

4 fuera de 5
puntos
consecutivos
Cuatro de cinco puntos más allá de 1
entre 2 y 3 s. desviación
estándar (en el
mismo lado).
*Señala un
cambio en el
proceso.
Interpretación.
Las pruebas 5 y 6 proveen señales más rápidas de un cambio en el proceso que la “prueba 8
en fila”.
 GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS
• Patrones comunes de diagramas de control.
Por trazar líneas en 1 y 2 desviaciones estándar (así como los límites de
control a 3 desv. std.), otras señales de causas especiales son variables.

2 fuera de 3 puntos
Dos de tres puntos consecutivos más
en las franjas de 3s. allá de 2
desviaciones
estándar (en el
mismo lado)
* Señala un cambio
en el proceso.
Interpretación.
Las pruebas 5 y 6 proveen señales más rápidas de un cambio en el proceso que la “prueba 8
en fila”.

15 puntos consecutivos dentro de 1 desviación estándar (arriba o abajo del

Quince puntos consecu- promedio).
tivos entre –s y +s

*Indica variación reducida de causa común, cambio en definición operativa o

datos impostores”.
 GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS
• Patrones comunes de diagramas de control.

Nueve puntos de un lado de

la media

Gráficos de datos individuales de impureza

1/5 – 23/6
Seis puntos creciendo o
decreciendo
 GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS
• Patrones comunes de diagramas de control.

Ocho o más
puntos consecutivos
en las franjas de
–2s y –3s ó +2s y +3s *Indica sobre compensación, fuentes múltiples de variación o datos “impostores”.
Interpretación.
Las pruebas 5, 6 y 8 son similares para la prueba de grupos “algunos, varios o
muchos”.
 HISTOGRAMAS

Un histograma permite conocer la variación propia

De un proceso en determinado tiempo
HISTOGRAMAS
 HISTOGRAMAS
Perfiles típicos de Distribución de frecuencias.
 CONTROLAR DEFINIR

MEJORAR MEDIR

ANALIZAR

OBVIOS CAUSAS APROVECHARLO

5S, 7Desperdicios, IPM BENEFICIO

DMAIC
Seguridad, CEP, ARCOV,
SIGMA KAIZEN JIDOKA
Kaizen puntual M3, M3M,
NOSA, BPM, KAIZEN
 MEJORA DEL
EVITAR PROCESO

TAMPERING

Problema
IMPLANTAR LA
MEJORA

EVITAR
TAMPERING
Recopilación
de hechos Soluciones

Pruebas

Entender la
“KAIZEN”
Ideas
problemática

CONTROL DEL
PROCESO

Análisis de
causas
Ideas
Pruebas
IMPLANTAR LA
Análisis de
MEJORA
Soluciones
“KANRI”
Gracias...