Gestão do tempo e organização do trabalho

Helena Coelho dos Santos

Tempo: O que é?

 O tempo é considerado o recurso mais escasso e valioso à face da Terra;

 Na era da economia global das 24h, o tempo, mais do que nunca na história da Humanidade, é dinheiro;

 Significa a duração sucessiva de qualquer fenómeno ou acontecimento;

 Sucessão de dias, horas, momentos.

 Dimensão monetária: o valor/custo do

TEMPO tempo de trabalho de um colaborador;

 O vosso patrão pergunta quanto

TEMPO acham que deviam ganhar à

hora. Qual a vossa resposta?
 Fazemos primeiro o que

TEMPO gostamos, e só depois o que não

gostamos.
 Fazemos o que exige menos

TEMPO tempo antes do que exige mais

tempo.
Auto-avaliação
na gestão do Tempo como recurso

tempo
Organização, Competição e Mudança:

 O ambiente organizacional: complexo , mudanças são constantes.

 Competição;

 Mudabças de legislação;

 Situação política nacional e mundial;

 Incerteza económica. 

 
Organização, Competição e Mudança:

 O ritmo de mudança está a aumentar anualmente;

 Todos conseguem absorver a mudança até um dado ponto Quando o ritmo de mudança se torna maior do que
a capacidade do indivíduo lidar com ele, surgem os problemas.
Tempo: Pessoal vs. Profissional

Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo de vida, em que sentimos
que seria necessário dispor de mais tempo para responder a todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso
tempo pessoal é cada vez mais sacrificado.
 Gestão do tempo:
É possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo que
pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a sensação de
termos cumprido o que estava certo para nós.

Isto exige da nossa parte:

 Determinação;
 Organização;
 Permanente capacidade de adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e
circunstâncias.

 
Gestão do Tempo:
A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações:

 Procura de eficácia (médio e longo prazo);

 Procura de prazer e fruição (curto prazo).

Equilíbrio;

Expressão em conjunto.
 A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de competências, tais como:

Habilidade para clarear e estruturar

A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para manter altos os níveis de realização e de
energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a capacidade intelectual.

Habilidade para criar resultados

O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito, saber que aquilo que faz ter significado e
que merece a estima de outras pessoas.

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao
tempo que se tem para viver.
 Leis e princípios de gestão de tempo

Mito ou verdade

A vida é completamente controlada por acontecimentos externos

Deve-se corresponder às expectativas das outras pessoas.
Não se deve ter limites

 
Mito 1 – A vida é completamente controlada por
acontecimentos externos.
 

Factos:

Consegue-se ter algum controlo sobre muitos aspectos da vida, mas apenas a própria pessoa é responsável por dar início a
esse controlo. É necessário aprender a reconhecer o que não se consegue controlar antes de fazer escolhas.

Antecipando o futuro e esclarecendo as exigências exteriores a enfrentar é mais fácil determinar o que pode ser feito e
com que limite de tempo, apesar das exigências.
 Mito 2 – Deve-se corresponder às expectativas das
outras pessoas.
 

Factos:

As necessidades e exigências dos outros podem ser desadequadas para determinada pessoa e estilo de vida, podem
estar mal programadas em termos de tempo, podem ser altamente questionáveis ou simplesmente incapazes de
serem mantidas, podem ter prioridades diferentes.

Ao tentar corresponder às expectativas dos outros a pessoa pode modificar-se a si própria e às suas necessidades.
Primeiro é necessário estar consciente das próprias necessidades, só depois se deve tomar em consideração o que os
outros esperam.

 
 Mito 3 – Não se deve ter limites.

Factos:

Todas as pessoas têm limites, mas a incapacidade de o reconhecer pode fazer com que alguém se torne um perfeccionista.
Os perfeccionistas são especialistas em adiar porque a perfeição que eles exigem é impossível de alcançar.  

Por exemplo, para eles, nenhum trabalho realizado será alguma vez perfeito em todos os sentidos. A consequência de
entregar um trabalho imperfeito pode ser pequena: ansiedade, mas as consequências a longo prazo causada pelo
adiamento, como perdas académicas ou de carreira, dúvidas pessoais são normalmente mais devastadoras.

 
 Lei dos ritmos biológicos

Durante todo o dia, cada ser humano regista flutuações bem definidas do seu potencial de eficácia. Existem diferenças de
ritmos biológicos entre os indivíduos de acordo com as características pessoais de cada um.

Contudo, verificam-se os seguintes princípios:

 O rendimento máximo é normalmente atingido de manha, não voltando a reproduzir-se durante o dia;

 A tarde começa com uma quebra bem conhecida;

 Após uma fase intermédia de eficácia no fim da tarde, volta a descer no início da noite para atingir o ponto mais baixo
depois da meia-noite.

 
 Lei dos ritmos biológicos

 Se souber respeitar o seu ritmo biológico e se o seu dia for gerido de acordo com o
seu ciclo de eficácia, aumentara notavelmente a produtividade, sem necessidade de
tomar grandes medidas nem proceder a grandes mudanças. 
 Um trabalho complexo, desagradável, que exige uma grande concentração, será mais
facilmente executado de manhã do que durante o período de quebra, no qual se
sente 2 a 3 vezes mais dificuldade. 
 Os períodos de quebra de eficácia devem ser aproveitados para descansar, ou
utilizados, por exemplo, para contactos sociais e atividades de rotina.
 Lei de Parkinson

Verifica-se que a
distribuição do trabalho
varia em função do
tempo disponível e não
do tempo necessário.
 Análise do gráfico – Lei de Parkinson
 

Curva A

O colaborador recebe uma tarefa para executar na semana 0. Familiariza-se com a tarefa, reflete sobre o que deve fazer, procura compreender o
problema. Solicita informações e delega parte das tarefas. Executa o trabalho e termina-o dentro do prazo. Bons resultados.

Curva B

O colaborador põe de lado o trabalho. Inicia a tarefa já próximo do prazo estabelecido para a sua conclusão. Procura informações à pressa e
trabalha sobre pressão. Termina com atraso. Resultados medíocres.

Curva C

Trabalho iniciado tardiamente, como em B, mas sem atingir o objetivo. Algum tempo de trabalho inútil. Não há resultados concretos ou são
claramente insuficientes.
 Lei das sequências homogéneas de trabalho

 A interrupção de um trabalho provoca perda de eficácia e o consumo de mais tempo do que a sua execução de modo
continuo.

 As perturbações e interrupções do trabalho devoram grande parte do tempo. Após cada interrupção é necessário retomar o
encadeamento dos pensamentos anteriores e a fazer um grande esforço de reflexão.

 Em duas horas de atividade ininterrupta de trabalho pode-se avançar rapidamente enquanto, com interrupções frequentes,
para efetuar o mesmo trabalho serão necessárias três ou mais horas.
 Lei de Pareto

Com muita frequência, a partir de um

pequeno período de tempo atinge-se
grande parte dos resultados. Distinga
o essencial do acessório.

80% dos resultados obtêm-se com

20% de esforço.
 Lei de Pareto
O estabelecimento de prioridades permite:

1. Agir rapidamente em situações de emergência;

2. Responder imediatamente a uma oferta;

3. Detetar e aproveitar uma oportunidade;

4. Equilibrar melhor os investimentos do tempo;

5. Dar um sentido aos acontecimentos.

 
 Características pessoais
 

 Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o
seu ritmo de trabalho.

 Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão

muito pessoal.

 Para trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio ritmo.

 A maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de atenção e assimilação por volta do
meio-dia;

 O fim de tarde parece igualmente eficaz;

 Cada pessoa tem os seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.

Muitos fatores entram em jogo:

 Temperamento;

 Hábitos individuais;

 Condições exteriores;

O nível de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que

convém descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona menos
bem.
Curiosidade:

O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo a seguir a
uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é aconselhável
ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.
 Actividade: Inicie uma análise às suas atividades e ao
tempo despendido em cada uma delas.

1. Quais são as suas atividades principais e as secundarias?

2. Quanto tempo despende com as atividades principais e com as secundárias?

3. E, finalmente, quais serão as situações que perturbam mais as suas atividades?

 
Faça uma pequena reflexão:

-A que causas atribui as perdas de tempo?

O que costuma fazer para que isso não aconteça?

 
 QUESTÕES ANÁLISE

O que faço na minha atividade Tarefa principal ou prioritária e tarefas

profissional? decorrentes

O que faço realmente durante o dia? Qual Análise da utilização diária do tempo e das
o tempo de que disponho e o que me é atividades
imposto?

Quais são as situações que me impedem de Análise dos hábitos durante o trabalho
me dedicar 100% ao trabalho?

Terei o meu posto de trabalho Análise do posto de trabalho

corretamente organizado?

Como reajo ao stress e às tensões do dia-a- Análise do comportamento

dia?
Avaliação de pontos
fortes e fracos

1. Pensar naquilo que realmente faz;

2. Faça uma análise dos seus pontos
fortes e fracos e procure definir
estratégias que desenvolvam ou
neutralizem esses pontos.
 Avaliação de pontos fortes e fracos
Pontos fortes
• O que faço com prazer, o que me permite alcançar
resultados e ser bem-sucedido,
• O que me vale o reconhecimento dos outros, o que me
causa sensação de bem-estar e segurança.
• Estratégia para desenvolver ainda mais estes aspectos:
• Explorar sistematicamente estas capacidades, procurar
inovar e desenvolver áreas afins.
Pontos Fracos
• O que faço com menos prazer ou me custa real mente
fazer; o que faço com menos rendimento,
• O que costuma ser apontado pelos outros como falhas, o
que provoca em mim sentimentos de insegurança.
• Estratégia para neutralizar ou diminuir estes pontos:
• Se possível, delegar essas funções; senão, reconhecer a sua
existência perante si mesmo e os outros e procurar ajuda
em termos de formação técnica ou outra indicada para o
efeito.
Autodiagnóstico
Questões importantes a reflectir:

 Quais são as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é

consagrado a cada uma delas?

 Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

 existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

 Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente importantes?

 Os objetivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as

pessoas os conhecem?

 Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a “discussão dos
problemas” e para a procura das suas soluções?
 Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus
colaboradores?

 Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe
alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente?

 Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a

médio prazo?
 Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência,
elaborar um plano de delegação?

 Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades?

 A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada?

 
 Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os
resultados atingidos?

 Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus colaboradores?

 Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliaçãoe erão eles os
mais fiáveis?
 Análise de desperdiçadores de tempo

 Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas;

 Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
 Falta de pessoal;
 Má perceção das instruções recebidas;
 Perfeccionismo em excesso;
 Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
 Lacunas de formação ou incapacidades;
 Dificuldades de comunicação;
 Análise de desperdiçadores de tempo
 Indefinição de objetivos;
 Objetivos demasiado ambiciosos;
 Local de trabalho confuso/ desorganizado;
 Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
 Resistência humana à mudança;
 Dificuldade em dizer não;
 Insegurança;
 Fadiga/ doença.
 Actividade

A que causas atribui as perdas de tempo?

O que costuma fazer para que isso não aconteça?
 improdutivo

1. Causas.

2. Consequências.

3. Combate.

4. Controle.
 Causas:

 Analisá-las simultaneamente com as consequências.

 Refletir em todos os desperdiçadores internos e externos como causas

 Procurar outros desperdiçadores específicos

 Analisar as causas pessoais e externas

 Assinalar as mais críticas

 Lembrar que alguns desperdiçadores externos podem ser encarados como internos
 Consequências:

Analisar todos os desperdiçadores, mesmo aqueles já considerados nas

causas.
Ver as consequências de cada desperdiçador, enfatizando os problemas
pessoais, os problemas com os clientes internos no trabalho, com a chefia
e os colaboradores.
As principais consequências são: improdutividade, desmotivação, stresse,
má qualidade do serviço e sobrecarga de trabalho.
Combate:

Estabelecer a prevenção ou eliminação das causas (planos de

ação com a equipa).
 Analisar simultaneamente a viabilidade de implementação das
medidas.
 Controlo:

Estabelecer um acompanhamento do trabalho, comparando as

mudanças com os resultados, com o objetivo de verificar o
rendimento.
Analisar se alguma alternativa de combate não se enquadra no
controlo.
Listar controlos específicos para cada alternativa de combate,
prevenindo as causas e evitando as consequências que hoje
ocorrem.
 Planeamento na gestão do tempo

Determinar metas e objetivos

Elaboração de planos detalhados, diários e semanais
Utilização de check-lists
Definição e gestão de prioridades
 Determinar metas e objetivos

Para organizar o futuro, deve-se começar por estabelecer

uma escala de valores e formular ideais pessoais -
objetivos, estratégias e medidas.
 
Poderá definir os seus objetivos e estratégias individuais a
partir do contexto, sociedade, família, situação profissional
e, diretamente, a partir dos ideais pessoais.

 
 O facto de pensar em termos de objetivos:

 É um desafio que lança a si próprio;

 Provoca uma maneira de raciocinar e de agir voltada para o
futuro;
 Leva-o para onde pretende ir;
 Ajuda-o a estabelecer prioridades.
 Os objetivos corretamente definidos reconhecem-se pelas
seguintes características:

 Explicitação clara do que se quer realizar (e não apenas dos

meios para o conseguir);
 Os resultados a atingir são mensuráveis e/ou observáveis;
 Fixou-se um prazo (realização prevista em determinada data);
 São realistas e atingíveis.
 
 A perseguição de objetivos de ordem pessoal em diversos
domínios pode gerar alguns conflitos:

 Objetivos de ordem privada (não profissionais): lazer, família, saúde, etc.;

 Participação na realização dos objetivos da empresa;
 Objetivos pessoais referentes à profissão (remuneração, contactos
sociais, segurança do emprego, trabalho interessante, reconhecimento
dos méritos pessoais pelos outros, carreira, etc.).
 
 É possível harmonizar entre si os objetivos sectoriais e o
conjunto dos objetivos de ordem pessoal, tanto do ponto de
vista do conteúdo como quanto ao prazo de realização.
 Elaboração de planos detalhados, diários e semanais
Plano semanal
O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário. É mais eficaz porque permite
uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos. De seguida, é imprescindível
estabelecer as prioridades para todas as atividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca
urgência.

Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve
disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequência proveitosa para cada conjunto de atividades.
Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve deixar um tempo a mais para o
imprevisto.
 Plano diário

 
Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em cada dia estabelece-s
os objetivos e vão-se somando outras coisas que irão aparecendo e que aparentemente têm d
ser feitas.
 
A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se passará com o plan
semanal ao fim de cada semana. Deve-se também e sempre que possível avaliar o que se fe
ou o que ficou por fazer.
 
As folhas de planeamento diário devem especificar as atividades a desenvolver, que prioridade
o tempo que demoram e horário para cada tarefa. O conjunto de folhas deste tipo chama-s
agenda ou “organizer”. Cada pessoa escolhe o que melhor se adapte ás suas necessidades
sobretudo de forma que lhe seja útil.
 Utilização de check-lists
 

A check-list é uma lista de verificação, na qual é possível relacionar todas

as atividades e os materiais necessários para executar determinada tarefa.
 
O uso de check-lists é um método simples, mas altamente eficiente de
controlar a repetição e a correção de processos. Servem como um resumo
de todos os aspectos que devem ser avaliados numa determinada
operação. O objetivo não é detalhar cada processo, mas sim servir como
guia para o profissional.
A check-list deve ser conferida diversas vezes
durante o dia, garantindo que nenhum item
passe despercebido.
 
Por mais experiente que seja o profissional,
nunca deve depender da sua memória para
seguir uma sequência de passos.
 A lista de verificação é o equilíbrio entre estes dois factos, e garante de
que a empresa possui os seus procedimentos sob controlo.
 A check-list serve apenas como um “lembrete”, e como ferramenta de
controlo de qualidade.
 A simplicidade é regra básica para a criação de um check-list. A
informação de cada item devem ser a mínima para que o profissional
bem treinado consiga usá-la como referência para as suas tarefas.
  A descrição de cada ponto de verificação deve ser o suficientemente
curta para deixar a lista compacta, e o suficientemente detalhada para
que o profissional saiba exatamente do que se trata.
 Definição e gestão de prioridades

As solicitações diárias são múltiplas, o que dificulta que se atinjam os

objetivos fixados. É necessário hierarquizar as atividades de modo a
poder estabelecer-se a sua ordem de execução. 
São importantes as atividades que contribuem para a realização dos
objetivos. Tendem a ter consequências a longo prazo. As atividades
urgentes podem ou não relacionar-se com os objetivos e têm
consequências a curto prazo.
A resolução de crises, greves, problemas com clientes são exemplos de
atividades simultaneamente importantes e urgentes;
O planeamento e desenvolvimento de projetos, formação de pessoal, são
atividades da maior importância que frequentemente são adiadas uma vez
que não são urgentes;
Os telefonemas urgentes e as visitas inesperadas, que consomem cerca de
50 a 70% do dia são, na maior parte dos cases, pouco importantes;
As pausas para café, as conversas de corredor, os atrasos, desprovidos de
importância ou urgência, consomem também uma parte significativa do dia.
 Técnicas de gestão do tempo

Organização do dia de trabalho

Agrupamento de tarefas
Controlo das interrupções e dos telefonemas
Utilização da agenda como recurso estratégico
Optimização das novas tecnologias
 Organização do dia de trabalho
 Por vezes faz-se confusão entre planear e fazer um horário. Planear é decidir o que fazer
enquanto construir é decidir quando fazê-lo. O importante ao fazer um horário é deixar
tempo necessário para cada tarefa. 
 Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. À partida, as
estimativas de tempo estão feitas no plano diário. 
 Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia seja
rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a fazer tarefas
rotineiras. 
 Um horário possibilita que seja possível controlar o tempo. O importante é controlar e não
deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou à decisão do momento. É sabido que não é
possível controlar tudo. A elaboração de horários ajuda a controlar o dia e a poupar
tempo.
 
Construir horários é um investimento, permite
reduzir custos em tempos mortos.
 Agrupamento de tarefas

Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se ineficaz se não levar

em conta, prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com
cada uma delas. Por isso é que há uma diminuta percentagem de pessoas
a conseguirem fazer tudo o que está na lista.
 
No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia
seguinte, aumentando as atividades e desta forma acaba-se por colocar
as listas para o lado, porque nos sentimos frustrados, com a sensação de
não ser eficiente e incapazes.
 
No entanto, há duas atitudes podem ser tomadas face a este tipo
de situações:

1. Atribuir códigos de prioridade;

2. Estimar quanto tempo é necessário para levar a cabo cada

atividade.
Se a lista for demasiado longa, poder-se-á decidir de imediato o que fazer para solucionar o problema:
delegar ou deixar o assunto pendente.

As nossas reações emocionais, sentimentos, atitudes, estereótipos guiam por vezes a nossa ação mais
do que aquilo que logicamente consideramos prioritários.

Prioridade é um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito de chegar
primeiro, de passar antes dos outros devido à sua importância. Uma tarefa que se faz antes de outra.
 
Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de decisão em
termos do que é prioritário. Decidir entre as várias tarefas pode tornar-se complicado.

Como saber que uma coisa é mais importante do que outra, se todos os meus
objetivos são vitais?

A decisão tem de ser tomada, mesmo que não tenhamos feito a decisão correta, pelo
menos agimos nesse sentido.
 Ao iniciar um trabalho coloque as seguintes questões a si
próprio:

1.Este trabalho e necessário?

Em caso afirmativo passe para a questão 2.
Caso contrário desista imediatamente!
 

 
2. Devo ser eu próprio a faze-lo?
Em caso afirmativo passe para a questão 3.
Caso contrário, tratando-se de atividades habituais, delegue
tarefas, competências e responsabilidades. As atividades
complexas podem ser entregues a uma equipa que desenvolva o
projeto.
3. Devo fazer agora, ou devo pegar numa tarefa mais importante?
Em qualquer situação procure atacar o que é mais importante
antes de iniciar as tarefas urgentes.
 
4. Estou a trabalhar em condições ótimas?
Se não estiver procure otimizá-las, racionalizando os meios de que
dispõe.
Ao fazer esta reflexão não se esqueça que as palavras de ordem
são: simplificar, automatizar o trabalho, retirar o melhor partido
dos métodos, técnicas e instrumentos de trabalho.
Controlo das interrupções e dos telefonemas

Para nossa satisfação aprender a gerir o tempo, garantindo o

ganho do tempo, é fundamental. Então, vale a pena “perder”
tempo com estratégias e tácticas que visem o controlo das
interrupções.
Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores
controláveis parcialmente, indicam-se algumas formas de o
fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas…
 Chamadas telefónicas:

 Preparar a chamada com os pontos a abordar

 Cingir-se aos pontos essenciais
 Pedir para ligar mais tarde
 Abordar a questão por e-mail
 Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas (aquela
em que houver menos interrupções, que exija menos concentração ou
em que não haja coincidência de prazos).
 Interrupções:

 Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:

 Continuando a olhar para o monitor
 Fazendo perguntas fechadas
 Respondendo com monossílabos
 Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
 Dizer que a altura não é oportuna
 Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções
 Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens.
 Utilização da agenda como recurso estratégico
 
A agenda um instrumento de base de trabalho para a gestão do tempo portanto
devemos utilizá-la de forma racional e escolher o seu formato ou a sua natureza
(manual ou informatizada).
 
Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter sucesso
ocasional a curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-se num caos à
medida que as condições de trabalho e a competição o forem cercando cada vez
mais.
 
O uso regular da agenda permitirá que a memória seja poupada e, por conseguinte,
resultará numa redução da ansiedade diária.
 
Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:
• Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de
segurança de 30 minutos após o início do expediente) ou fim da tarde,
para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e para
fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo menos 15
minutos entre cada um;
• Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.),
para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.
Reflexões/atitudes:

• Faça uma cópia da agenda das moradas pessoais e profissionais

do seu chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais
frequentemente;
• Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razão é muito
importante o seu tamanho, pois devem caber todas as
anotações);
• Faça as anotações a lápis de modo a que as alterações não
afetem a sua apresentação;
• Tenha um controlo total da agenda, pois não é conveniente que a
mesma esteja à disposição de muitas pessoas;
• Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessário
uma pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder
anotar todas as suas tarefas corretamente distribuídas;
• Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser
trabalhadas e pensadas nesse momento;
• Anote as alterações, os cancelamentos ou os adiamentos;
• Coloque um visto nas tarefas que já realizou.
 Optimização das novas tecnologias
As agendas em formato de papel – desuso; sofrem de uma série de constrangimentos que
complicam o registo de informação de quem tem responsabilidades ao nível da gestão e
planeamento de uma Organização:
 
Não são raras as vezes em que se apontam num pedaço de papel informações importantes que
depois se pretendem transcrever para a agenda convencional, mas que, por falta de tempo ou
por não se dispor da agenda “à mão de semear” são posteriormente armazenados noutro local
não menos importante, mas do qual nos acabamos por esquecer, descobrindo-o mais tarde.
  
O espaço para registo de pormenores, intervenientes, tarefas, também é diminuto para quem
tem um dia preenchido e dinâmico.
 
Em vez de anotarmos no papel podemos começar a utilizar as Tarefas do
OUTLOOK, uma excelente ferramenta que todos nós temos no nosso
computador e que podemos tirar proveito para melhorar a nossa organização,
OU OUTRAS APLICAÇÕES.
 
Antes de começarmos a introduzir as tarefas no OUTLOOK ou em
APLICAÇÕES, devemos identificar todos os assuntos que temos de tratar,
detalhar essas tarefas e ordená-las por datas e prioridades.
 

 
Como cada uma das tarefas não tem o mesmo grau de prioridade - umas
são mais importantes e urgentes de que outras ou devem ser feitas em
primeiro lugar -, temos de atribuir uma das três prioridades à nova tarefa:
1.Alta - Tem de ser feito;
2.Normal - Deve ser feito;
3.Baixa – Seria bom que estivesse feito
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Exercício
 Eficaz vs. Eficiente

Qual a diferença?
Eficaz: conseguir os resultados pretendidos num determinado
tempo;
Eficiente: conseguir os resultados com a máxima qualidade, com
o mínimo de energia e com uma duração ótima.
EFICIENTE

O objectivo é esforçarmo-nos por conseguir:

O melhor possível – qualidade;
O mais possível – quantidade;
O mínimo de energia – economia de movimentos;
O melhor tempo – economia de tempo.
Organização e condução de reuniões

As reuniões custam:
tempo e dinheiro
 Ferramenta de comunicação mais importantes, uma vez
que, servem para transmitir e informar os elementos das
equipas, para fazer brainstorming, para reunir com pessoas
externas a projectos e empresas, entre outras
possibilidades., portanto é essencial aumentar a eficácia
das mesmas.
 As reuniões de equipa são um método de comunicação com
diferentes objetivos:

Transmitir informação ou instruções;

Consulta;
Gerar ideias criativas;
Apresentar propostas para discussão;
Tomada de decisões ou implementação.
Eficácia de uma reunião…

A eficácia de qualquer reunião depende de três processos:

Uma preparação adequada;
Uma liderança adequada;
Uma avaliação de como decorreu a reunião e de quais as lições
que podem ser retiradas e usadas em reuniões futuras.
Uma boa preparação de uma reunião depende de um conjunto de princípios
básicos. Uma reunião só será bem-sucedida se obedecer a estes três
princípios:

Todas as pessoas que participarem na reunião receberem toda a

informação necessária a tempo;
Todas as pessoas trouxerem consigo essa informação para poder
contribuir de forma construtiva;
No início da reunião todos os participantes acordarem sobre o objetivo
da mesma.
 
Isto significa, em particular, que:

O objetivo da reunião tem de ser definido;

Os métodos de atingir este objetivo têm de ser identificados;
Têm de se tomar em consideração, nesta fase de preparação, as
diferenças entre reuniões envolvendo participantes internos e
externos (as reuniões internas poderão, por exemplo, ser menos
formais).
Antes da reunião deve ser elaborada uma planificação que
responda às seguintes questões:

Qual é o resultado esperado da reunião?;

O objectivo da reunião é claro para todos?;
A reunião é a melhor forma de ocupar o tempo das pessoas para atingir
os objetivos propostos ou existem meios mais adequados (telefone, e-
mail)?;
Quem precisa de estar presente?;
Como preparar a informação para as pessoas que não precisam de estar
presentes?;
A reunião pode beneficiar com o uso de apoios visuais?.
 Escolha dos participantes nas reuniões

Devem ser escolhidos os participantes:

 A quem realmente interessa o assunto;

 Quem possa contribuir com informações úteis ou ideias interessantes;

 Que possam influenciar nas decisões a tomar;

 Que possam ter um papel na dinâmica do grupo.

A partir de 12 elementos, a tarefa de quem conduz a reunião torna-se substancialmente
complicada, pelo que nestas situações deverá optar por uma das seguintes soluções:

Verificar se haverá pessoas que só necessitarão de estar

numa parte da reunião;
Fazer mais reuniões, dividindo assim o grupo;
Verificar se haverá alguém que possa representar um
grupo de pessoas escolhidas.
Cuidados a ter na escolha dos participantes:

Convocação de observadores - Comparecerem pessoas em substituição de

outras, sem terem qualquer noção do assunto a tratar.
Convocar quadros de nível hierárquico superior, que tenham tendência para
dominar a reunião - Pode acontecer que esse quadro acabe por dominar
toda a sequência da reunião e que os restantes elementos dirijam para ele
as suas intervenções.
Convites pelo estatuto - Evite totalmente este tipo de compromissos. Muitas
vezes, esses mesmos convocados sentem que estão simplesmente a perder
tempo, pois efetivamente nada têm a ver com o assunto da reunião .
Duração das reuniões

Devemos ter a certeza quanto à disponibilidade de todos os

intervenientes e devemos convocá-los com a antecedência
necessária para que cada um possa preparar a reunião, mas
não tanto tempo antes que permita que se esqueçam dela;
Deve desenrolar-se num horário apropriado;
Segundo algumas pesquisas de ergonomia, o fim da manhã
é altura mais apropriada para a atividade intelectual.
Tempo de reunião:

O tempo de duração máximo de uma reunião deverá situar-se entre os

de 90 e os 120 minutos. No entanto, caso seja obrigado a ultrapassar
os 90 minutos, faça pausas de descontração com alguma
periodicidade.
 
Refira sempre a hora de início e de fim da reunião.
Limite o n.º de itens da agenda.
Atribua um tempo para cada item.
 
Definição e partilha da agenda da reunião

Uma agenda bem preparada permite:

Que os participantes se preparem;
Esclarecer o nível de importância dos diferentes
assuntos;
Controlar o objetivo;
Otimizar a reunião.
 Entregar a agenda demasiado cedo pode levar a que se
esqueçam seu conteúdo. Entregá-la demasiado tarde pode não
dar tempo para que cada um prepare a reunião.
Pontos fundamentais da agenda:

• Sequência de pontos a tratar;

• Título da reunião;
• Documentos que possam vir a ser necessários à
• Objetivo da reunião; reunião:

• Atas das reuniões anteriores relacionadas;

• Data da reunião;

• Relatórios ou contributos que peritos possam

• Hora de início e de fim; ter dado;

• Local onde a reunião vai decorrer; • Data, hora, local de uma próxima reunião;

• Participantes; • Outros assuntos.

 Podem surgir outros assuntos que não estavam previstos:
 

Urgentes:

- Neste caso, terá que fazer uma alteração de última hora à agenda, de modo a poder incorporá-
los:
Eliminar alguns itens - combinar com os presentes quais os itens a retirar;
Aumentar o tempo da reunião - combinar com os participantes o tempo a acrescentar.

Não urgentes:
- Estes assuntos devem naturalmente ser evitados e, se for caso disso, devem ser agendados para
uma reunião futura.
 Preparação da documentação de apoio necessária à reunião
e ao cumprimento da agenda

A distribuição dos documentos deve ser feita com a antecedência

necessária, de forma a que as pessoas se possam preparar para a reunião:
Documentos necessários à reunião:
Atas das reuniões anteriores relacionadas;
Relatórios;
Contributos que peritos possam ter dado.  
Entregar os documentos no início da reunião, pode mesmo inviabilizar a mesma.
Ou seja, pode acontecer:

Ter que adiar a reunião;

Só intervir quem teve acesso à documentação;
O promotor ser acusado de segundas intenções;
Perder-se muito tempo a ler a documentação.
A gestão do tempo é um dos fatores mais importantes. Como tal, as reuniões
devem estar balizadas em termos de hora de início e de fim. Normas a cumprir:

Seja pontual;
Distribua antecipadamente a agenda;
Evite assuntos muito polémicos;
Evite qualquer tipo de interrupção;
Convoque só as pessoas realmente interessadas no assunto;
Evite qualquer tipo de discurso interminável;
Cumpra o horário previsto para a discussão de cada item.
 Produção de resultados através de reuniões

Se acabou a reunião nos prazos previstos, ganhará o respeito dos participantes. E conquistá-
los-á ainda mais pela positiva se lhes enviar rapidamente o feedback da reunião. 
Faça circular os resultados e as principais conclusões rapidamente, com as decisões, as
próximas etapas e a próxima reunião com dia e hora marcadas.
No final da reunião torna-se necessário passar à ação. O promotor deve certificar-se que
todos cumprem os objetivos definidos. 
Se alguma das ações falhar, é fundamental que o promotor se reúna com o executante, de
forma a poderem, em conjunto, avaliar o porquê do referido falhanço e a propor soluções
alternativas.
 
A avaliação é uma forma de saber até que ponto a reunião foi
proveitosa e qual o seu interesse para aqueles que nela
participaram e para a empresa ou organização que a promoveu.

 Verificar em que medida os objetivos foram atingidos.

 Comprovar a utilidade e oportunidade dos assuntos
discutidos.
 Certificar a precisão das técnicas e métodos utilizados.
 Diagnosticar novos assuntos a desenvolver e aprofundar.
 Introduzir reajustamentos e alterações para evitar a repetição
de erros.
Delegação de tarefas
A delegação de tarefas é uma habilidade obrigatória para qualquer
empreendedor/gestor.

Quando delega, está a transportar a sua responsabilidade para as mãos de

outros sem a entregar totalmente.

Exemplo: É quase como emprestar o seu carro a alguém que sabe não ter a
carta: qualquer problema, é responsabilidade do condutor mas também será
sua.
Delegação:

Formação;

Acompanhamento;

Autonomia.
• Tal como todos os grupos, as equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas.
A transformação numa equipa eficaz exige esforço e tempo. A orientação, a
consciencialização dos membros da equipa e o estado da equipa estão num
processo contínuo.  
• De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer através deste processo. Para uma
equipa é fundamental saber que, como equipa, terão de passar por esse processo,
ter consciência do processo e saber onde estão exatamente localizados. 
• A equipa precisa de estruturar o processo de cooperação, de procurar uma clareza
nos papéis que cada um desempenha: “Quem tentará coordenar as reuniões?
Quem gerirá o tempo?
• A orientação da equipa passará então por procedimentos capazes de
estruturar o caos: Como é que canalizamos todas estas ideias,
contribuições, etc.?  
• A cooperação torna-se mais formal, as pessoas falam quando têm
permissão para o fazer, os processos de tomada de decisão são mais
rígidos, etc.
•  A partir do momento em que os membros da equipa sentem que são
capazes de trabalhar de forma flexível com estes procedimentos, estão
prontos a avançar para a nova fase: dar feedback sobre o comportamento
de todos e falar abertamente sobre emoções e sentimentos.
Para fazer contribuições de qualidade, cada participante necessita de:

Ser claro acerca do objetivo da sua contribuição, em relação à sua

função e/ou responsabilidades;
Respeitar os outros participantes e valorizar as suas contribuições;
Ser capaz de participar em discussões objetivas com outros, no
sentido de implementar alterações construtivas;
Ser capaz de articular factos de forma que sejam compreensíveis para
os outros;
Compreender e cumprir as regras das reuniões.
 Para além destas competências gerais, fazer contribuições de qualidade também
exige que:

Quaisquer contribuições estejam claramente relacionados com o assunto em

discussão;
Os participantes falem uns com os outros e não uns dos outros;
As contribuições sejam curtas e precisas;
As contribuições estejam relacionadas, se possível, apenas com um assunto;
As contribuições clarifiquem o assunto em discussão, sendo claras, concisas e
relevantes;
As contribuições incorporem os pontos feitos pelas contribuições anteriores.
Plano de acção pessoal

Planeamento: pensamento que antecede a ação.

Planear: estabelecer metas e fixar objetivos,
determinar as atividades a realizar, a sua sequência
de execução e prazos de cumprimento.
 Permite-lhe prever e projetar as suas ações no futuro,
reduzindo as incertezas. Apresenta ainda outras finalidades:
 Projetar o futuro;

 Definir objetivos realizáveis e claros;

 Estabelecer uma organização da ação por forma a alcançar os objetivos definidos;

 Controlar a ação desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido;

 Disciplinar a forma de pensar e agir;

 Rentabilizar recursos humanos;

 Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, erróneas ou desatualizadas.

Planeamento cuidadoso = economia de tempo e recursos.

A duração da fase de planeamento repercute-se no tempo total de execução

e também na qualidade dos resultados.
 Dificuldades inerentes ao planeamento:
Dificuldade em pensar em termos de futuro; dificuldade em aceitar a necessidade de mudar, dificuldade em trabalhar
em grupo…;

Falta de preparação em termos de competências sociais e relacionais;

Poucos conhecimentos técnicos no que se refere ao planeamento;

Falta de tempo;

Ausência de disciplina e de motivação;

Comunicação deficiente;

Falta de hábito relativamente a sistematização dos processos de trabalho;

Existência de rotinas obsoletas.

Exercício:

Identifique os cinco obstáculos que no seu entender, são os mais

graves obstáculos ao planeamento. Procure identificar as razões
que estão na origem da sua escolha, propondo algumas formas
de os ultrapassar.
 A gestão do tempo em função do planeamento implica:

Atribuir um tempo determinado: Uma atividade sem tempo determinado corre o risco
de se prolongar mais do que o necessário. Sem previsão, não há correções possíveis,
úteis e transferíveis para outras situações. 

Fixar prazos: Os prazos estimulam quando são realistas. Permitem usar indicadores de
"perigo" em relação às atividades em curso, quando estão em risco de não serem
respeitados. 

Medir o tempo efetivamente utilizado: Nada é mais subjetivo do que a duração,

conforme as situações vividas e as tarefas a realizar. Essa medição permite ter uma visão
mais clara do tempo e diagnosticar as melhorias a introduzir.
O plano de ação é "Simultaneamente, a definição do resultado
visado, ou seja, o objetivo a atingir, a linha de conduta a
seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar".
Plano de acção:
 Plano de acção:
Comece por identificar todas as etapas da ação.

Elabore uma listagem das tarefas a executar, informação necessária, meios de pesquisa e tempo
necessários para a mesma, recursos financeiros e humanos envolvidos, etc.

Determine a sequência mais adequada para a sua execução e o tempo necessária para cada etapa.

Proceda à contabilização em termos de custos dos recursos e meios envolvidos no plano.

Estipule procedimentos que permitam controlar o cumprimento do plano nas suas etapas.

Cumpra rigorosamente o plano.

Por último, lembre-se que os princípios subjacentes a qualquer ação devem ser os princípios da eficácia:
6 regras básicas da gestão do tempo

1. Definir claramente os objetivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar

2. Ter uma boa agenda

3. Controlar as interrupções e minimizá-las

4. Delegar tarefas.

5. Definir prioridades.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.