Nélida Barbagelata Ramírez

GESTIÓN.- es el proceso emprendido por una o más personas

para coordinar las actividades laborales de otras personas con
la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una
persona no podría alcanzar por sí sola.
COMPETITIVIDAD.- a nivel de organización, se define
como la medida en que una empresa, bajo condiciones de
mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios
que superen la prueba de los mercados internacionales,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales de sus empleados y propietarios.
CALIDAD.- se define como la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que se refieren a su
capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
La gestión es un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar
a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa, En la
gestión, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven
de guía en este proceso.

La definición de gestión implica el término de calidad.

Calidad es la totalidad de los rasgos y las características de un
producto o servicio que se refieren a su capacidad para
satisfacer necesidades expresas o implícitas. La calidad de un
producto o servicio se componen de 8 dimensiones:
rendimiento, características, confiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estética y calidad percibida.
La función de la alta dirección no es la supervisión, sino
el liderazgo. La gestión debe trabajar en las fuentes en
las que se originan las mejoras, en el propósito de lograr
la mejor calidad del producto y del servicio y en la
transferencia de este propósito al diseño del producto y al
mismo producto específico. La transformación que se
hace necesaria del estilo occidental de gestión requiere
que los gestores sepan ser líderes.
El proceso de gestión se considera integrado, por regla
general, por las funciones de gestión básicas. En el
proceso tradicional de gestión se identifican las
funciones de planificar, organizar y controlar que se
vinculan entre sí mediante la función de liderar. La
planificación determina qué resultados ha de lograr la
organización; la organización específica cómo se lograrán
los resultados planificados, y el control comprueba si se
han logrado o no los resultados previstos.
GESTORES
El gestor o directivo rodeado de una aureola de éxito posee
ciertas cualidades que le permiten aplicar su capacidad y
desempeñar diversos roles de gestión. Harbridge House
identifica diez cualidades propias del gestor de éxito:
proporciona una dirección clara, estimula comunicación
abierta, prepara y apoya a su personal, proporciona
reconocimiento objetivo, establece controles sobre la marcha,
selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la
organización, es consciente de las implicaciones financieras
de sus decisiones, estimula la innovación y las nuevas ideas,
toma decisiones claras para sus subordinados cuando son
necesarias y, mantiene un alto nivel de integridad.
TIPOS DE GESTORES
Gestión de primera línea.- Coordinan el trabajo de otros –
los trabajadores – que no tienen funciones de gestión. A los
que figuran en el nivel de gestión de primera línea suele
denominárseles como supervisores, jefes de oficina o
capataces. Se hacen responsables del trabajo básico de la
organización y están en contacto diario o casi diario con los
trabajadores. Deben trabajar con sus propios trabajadores y
con otros supervisores de primera línea cuando sus tareas
están relacionadas con las suyas.
Mandos intermedios.- En muchas organizaciones se
conoce como jefes de departamento, jefe de planta de
producción o director de operaciones. Se encargan de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
otros gestores y están sujetos a la dirección de un superior.
Coordina las actividades laborales de una sub unidad.
Alta Dirección.- Está constituida por un número reducido
de gestores. Asume la responsabilidad de la marcha de toda la
organización a través de los mandos intermedios. Estos
gestores dependen del trabajo de todos sus subordinados para
el cumplimiento de los objetivos y de la misión de la
organización.
La calificación de dirección alta, intermedia y de primera línea
clasifican a los gestores con arreglo a su rango vertical en la
pirámide de la organización. A medida que el proceso de
gestión se especializa en sentido horizontal, un gestor
funcional se hace responsable de una actividad específica. El
nivel de gestión de un gestor se refiere al derecho a actuar y
utilizar recursos dentro de los límites especificados como
resultado de la especialización vertical del proceso de gestión.
CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIÓN

Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus

funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar
una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o
pericia requerida para llevar a cabo una determinada tarea.
Varias categorías de capacidades revisten importancia para el
ejercicio de los roles de gestión.
1. Capacidades técnicas. Se refiere a la habilidad para
utilizar conocimientos, técnicas y recursos específicos en la
realización de un trabajo. Estas capacidades adquieren
especial relieve en el nivel de gestión de primera línea, puesto
que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que
surgen en el trabajo diario.
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2- Capacidades analíticas. Estas capacidades suponen

la utilización de enfoques o técnicas científicas tales
como la planificación de los requerimientos de
materiales, modelos de control de inventarios,
contabilidad de costes basada en las actividades,
previsiones y sistemas de información de recursos
humanos para solucionar problemas de gestión. La
capacidad analítica se identifica, en realidad, con
habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria apara
la comprensión del problema y para desarrollar un plan
de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse
esperanzas de éxito a largo plazo.
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3.- Capacidades para la toma de decisiones. Todos los

gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativas diversas. La calidad de estas decisiones
determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la
toma de decisiones para adoptar una determinada línea
de acción está muy influida por su capacidad analítica.
Una pericia analítica insuficiente se traduce
inevitablemente en una toma de decisiones deficiente.
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4. Capacidades informáticas. Los gestores con

capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual
de la informática y, en particular, saben como utilizar el
ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. El
conocimiento informático es un factor muy valioso. Los
conocimientos de informática son importantes, ya que los
ordenadores pueden aumentar sustancialmente la
productividad de un directivo. El ordenador es
extraordinariamente útil para la toma de decisiones, ya que
los gestores pueden acceder fácilmente y de manera
instantánea a una amplia gama de información en forma
flexible. Gracias al sofftware, los gestores pueden manipular
los datos y simular situaciones del tipo “que sucedería si” para
analizar el impacto proyectado de diferentes alternativas de
decisión.
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5.- Capacidades para tratar con las personas. Son

esenciales en todos y cada uno de los niveles de la
organización: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de
un gestor. Una comunicación eficaz es una condición
necesaria para el éxito en cualquier área, pero es crucial para
los gestores que han de lograr resultados mediante los
esfuerzos de otros. Las capacidades en la comunicación
incluyen la capacidad para comunicarse en la forma que otras
personas pueden entender, así como para procurarse y utilizar
la retroalimentación de sus empleados para tener la
seguridad de que se le comprende.
6.- Capacidades conceptuales. Consisten en la capacidad
para lograr una percepción global de la organización, de las
complejidades de la organización en su conjunto y de la
manera en que sus diversas partes encajan entre sí.
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Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analíticas

con las conceptuales al trazar planes a largo plazo para sus
sociedades. Unas y otras hacen que el ejecutivo pueda mirar
hacia el futuro y proyectar de qué manera las acciones
prospectivas pueden afectar a su empresa en un plazo de
cinco, diez o incluso de veinte años.
Las capacidades analíticas tienen mayor importancia en los
niveles mas altos de dirección, en los que el ambiente suele
ser menos estable y los problemas son más difíciles de
predecir. Por último, las capacidades para la toma de
decisiones y las conceptuales son sumamente críticas para el
buen rendimiento de la alta dirección. La responsabilidad
principal de los altos ejecutivos estriba de las decisiones que
habrán de llevarse a la práctica en los niveles inferiores de
gestión.
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ROLES DE GESTIÓN.

Un rol es un pauta de conducta que se espera de un individuo

dentro de una unidad o en una posición determinada. De acurdo a
Mintzberg, los gestores desempeñan diez tipos de actividades
dIferentes, aunque estrechamente relacionadas, las mismas que se
encuentran agrupadas en tres tipos de roles:
Roles interpersonales; los tres roles interpersonales de, figura
simbólica, líder y de enlace se derivan de la autoridad formal del
gestor y se centran en las relaciones interpersonales. El directivo, al
asumir estos roles, puede desempeñar también roles de información
que, a su vez, conducen directamente al ejercicio de roles de
decisión
• Figura simbólica, hay ciertas obligaciones inherentes a todas las
posiciones de gestión que son de naturaleza simbólica o ceremonial.
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• Liderazgo, implica dirigir y coordinar las actividades de

sus subordinados. En algún momento, este rol puede incluir
la contratación de personal y la motivación de los empleados.
• Enlace, este rol compromete a los gestores en relaciones
interpersonales fuera de su esfera de mando. Este rol puede
implicar contactos dentro y fuera de la organización.

Roles de información; estos roles sitúan al gestor como punto

de referencia para la recepción y envío de información. La red
de contactos interpersonales sirven de ayuda para la captación
y recepción de información como monitor, y para la
trasmisión de esa información como difusor y portavoz.
• El rol de monitor supone el examen del medio para descubrir
información, cambios, oportunidades y problemas que pueden
afectar a la unidad.
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• El rol de difusor implica suministrar información

importante o provilegiada a los subordinados.
• El rol de portavoz, el gestor representa a la unidad ante
otras personas, puede ser interna o externa.
2. Roles de decisión; estos roles son los más importantes
de un directivo.
• El propósito del rol de empresario es mejorar la unidad.
• En su rol de encargados de solventar los problemas, los
directivos toman decisiones o emprenden acciones
correctivas como respuesta a presiones que escapan de su
control.. En estos casos hay que tomar decisiones rápidas,
motivo por el cual este rol adquiere prioridad sobre otros.
El objetivo inmediato es recobrar la estabilidad.
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• El rol de asignador de recursos, el gestor decide

quién y qué recursos conseguirá. Invariablemente los
recursos son insuficientes para contentar a todos, de
modo que el gestor ha de distribuir bienes escasos
entre muchos solicitantes.
• En el rol de negociador, los gestores han de negociar
con otras unidades e individuos a fin de obtener
ventajas para sus propias unidades. Las negociaciones
pueden versar sobre el trabajo, el rendimiento, los
objetivos, los recursos o sobre cualquier otro asunto
que tenga que ver con su unidad.
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Mintzberg sugiere que el reconocimiento de estos diez roles

cumple tres importantes funciones:
1. Ayudan a explicar la labor de gestión al mismo tiempo
que ponen de manifiesto que todos los roles están
interrelacionados. El descuido de uno o más de estos roles
obstaculiza el progreso total de la gestión.
2. No es posible que un equipo de empleados funcione
eficazmente si se descuida uno cualquiera de estos roles. El
trabajo en equipo en el contexto de la organización exige el
cumplimiento de cada uno de los roles en forma consistente.
3. La magnitud de los diez roles indica la importancia de
gestionar eficazmente el tiempo si los gestores han de
desempeñar con éxito cada rol.
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Las áreas naturales protegidas que conforman el SINANPE cuentan

con instrumentos de planificación que orientan su desarrollo, desde la
definición de políticas, el marco conceptual y las estrategias para el
establecimiento y gestión de las áreas naturales protegidas hasta la
formulación de acciones específicas que conlleven a la consecución de
los objetivos de conservación. Los principales documentos de
planificación de las áreas naturales protegidas del SINANPE son:

1. Plan Director
El Plan Director constituye el instrumento máximo de planificación y
orientación del desarrollo del SINANPE. Define los lineamientos de
políticas y planeamiento estratégico, así como el marco conceptual
para la constitución, operación y gestión eficaz y a largo plazo de las
áreas naturales protegidas, formulando las medidas para conservar y
complementar la cobertura ecológica requerida para garantizar la
conservación de muestras representativas de la diversidad biológica
del país.
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2. Planes Maestros
El Plan Maestro es el documento de planificación estratégica de más alto
nivel para la gestión de un área natural protegida. Su elaboración es liderada
por el Jefe del área natural protegida correspondiente y es realizada en forma
concertada con el Comité de Gestión y la colaboración de los gobiernos
regionales y locales, los pobladores locales debidamente organizados y las
instituciones públicas y privadas vinculadas al área natural protegida.

3. Planes específicos
Los Planes de Manejo de Recursos
Los Planes de Manejo de Recursos contienen principalmente acciones de
protección, monitoreo, pautas de uso y registro de datos de población de
recursos renovables; repoblamiento, reintroducción, traslado y saca de
especies nativas, erradicación de especies exóticas, así como recuperación,
regeneración y restauración del hábitat. Estos planes se elaboran recogiendo
los criterios establecidos en el Plan Director y el Plan Maestro respectivo.
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Los Planes de Uso Público

Los Planes de Uso Público son instrumentos de planificación específicos que
definen con mayor detalle los criterios, lineamientos, prioridades y límites
del uso público del área natural protegida. Los Planes de Uso Público se
desarrollan siguiendo los lineamientos del Plan Maestro. A su vez, todo uso
público de un ámbito determinado de un área natural protegida debe contar
con un Plan de Sitio, el cual contiene la disposición exacta, en el terreno, de
las obras o instalaciones que se efectúen, las pautas para su diseño
arquitectónico, las regulaciones del flujo y actividades de los visitantes, así
como la capacidad de carga.

Los Planes Operativos

Los Planes Operativos son instrumentos de planificación anual para la
gestión y desarrollo de las áreas naturales protegidas, los cuales implementan
las estrategias establecidas en el Plan Director y el Plan Maestro a través de
los programas y actividades específicos que se requieren para el logro de los
objetivos de creación del área natural protegida.