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Gestão por Processos

Sistemas Integrados de Gestão

Prof. Mauriti Maranhão


mauritimaranhao@terra.com.br
Gestão por Processos 1
SUMÁRIO
• Introdução;
• foco no usuário: a relação cliente x fornecedor;
• o que é e como fazer qualidade;
• rationale da qualidade;
• princípios de gestão da qualidade;
• sistemas de gestão;
• o ciclo P-D-C-A;
• a Normalização no Brasil e no mundo;
• a certificação ISO 9001:2000;
• introdução à NBR ISO 9000:2005;
• documentação da qualidade;
• introdução à NBR ISO 9001:2000;
• organização para a qualidade
• custos da qualidade;
• estudo de caso.
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O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES

O QUÊ OS CLIENTES
(INTERNOS E EXTERNOS)
ESPERAM DAS ORGANIZAÇÕES?

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O CLIENTE
“Um cliente é o visitante mais importante
da nossa casa.

Ele não depende de nós;


Nós dependemos dele.

Ele não é uma interrupção em nosso trabalho;


Ele é o propósito deste trabalho.

Ele não é um estranho ao nosso negócio;


Ele faz parte deste negócio.

Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;


Ele está fazendo um favor em nos dar esta
oportunidade.”
Mahatma Gandhi
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A RELAÇÃO CLIENTE x FORNECEDOR
necessidades
CLIENTE
FORNECEDOR OU
requisitos USUÁRIO

“CONTRATO”
(obrigações bilaterais)

Usuários externos - não pertencentes à organização


Usuários internos - funcionários da organização

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

São condições essenciais para que um processo de


trabalho seja desempenhado com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a


eficácia de um processo.

São específicos de cada processo,


embora possam ser comuns a outros
processos da organização, pois gera
um ambiente favorável à
competitividade e à satisfação das
pessoas.

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA
MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE (E – E – E )

Perseverança
Disciplina
EDUCAÇÃO Liderança Pontualidade
Capricho
Não-convivência com erros

Modelo conceitual
CIÊNCIA Tecnologia da Informação
Competência das pessoas

REGRAS (LEI) Convicção das conseqüências

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A RELAÇÃO ENTRE
QUALIDADE E DESENVOLVIMENTO

Pode haver qualidade sem desenvolvimento?

A qualidade é essencialmente uma questão cultural?

Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?


Sim. A educação da sociedade!
O que é educação?
“Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações
jovens, para adaptá-las à vida social”

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SOBRE A EDUCAÇÃO...

Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:


“Mestre, quando se deve iniciar a
educação de um filho?”

A resposta do filósofo:
“Pelo menos vinte anos antes dele
nascer”

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ATRASO x DESENV0LVIMENTO
A diferença entre o atraso e o desenvolvimento pode ser
explicada pelas diferenças entre a forma de execução de
todas as coisas de uma sociedade. Deste modo, em geral,
as coisas são:

Nas sociedades desenvolvidas: Nas sociedades atrasadas:

• Planejadas • Improvisadas
• Responsáveis • Irresponsáveis
• Pontuais • Impontuais (“explicadas”)
• Caprichadas • Matadas
• Justas • Injustas / com privilégios
• O foco é a COLETIVIDADE • O foco é o INDIVÍDUO

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CONCEITOS DA QUALIDADE

A qualidade é uma noção bastante


intuitiva ao homem. Todos, de
alguma forma, temos os nossos
conceitos.

Na literatura, há muitas maneiras de


mostrar o que é QUALIDADE ...

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CONCEITOS DA QUALIDADE

• Nas próximas lâminas serão mostradas várias


perspectivas de entendimento do termo
“qualidade”.

• O desafio é apresentar, para cada uma das


perspectivas, um exemplo prático aplicado à
situação “qualidade de uma unidade hospitalar”.

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QUALIDADE - CONCEITOS

1. Conformidade com especificações

Exemplos de conformidade com


especificações:





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QUALIDADE - CONCEITOS

2. Valor por dinheiro

Exemplos de valor por dinheiro:







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QUALIDADE - CONCEITOS

3. Adequação para uso

Exemplos de adequação para


uso:





Página 2 LT

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QUALIDADE - CONCEITOS

4. Atratividade de mercado

Exemplos de atratividade de mercado:






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QUALIDADE - CONCEITOS
5. Satisfação do cliente do próximo processo

Exemplos de satisfação do cliente do próximo


processo:




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QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000

“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE


PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS
INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU
EXPECTATIVAS QUE SÃO EXPRESSAS,
GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU
OBRIGATÓRIA”

Exemplos de propriedades diferenciadoras


de uma aeronave de caça:
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POR QUE O EB DEVERIA INVESTIR EM QUALIDADE?

1. É sempre a melhor forma de


se obter, com propriedade,
qualquer coisa.

2. Tem os menores custos globais.

3. Tem os menores riscos e o maior volume


de clientes atendidos (escala de produção).

4. No mundo globalizado é uma necessidade vital e não


mais um diferencial competitivo.
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POR QUE AS PESSOAS DEVEM
INVESTIR EM QUALIDADE?

1. Melhoria da empregabilidade.

2. Autodesenvolvimento.

3. Melhoria da qualidade de
vida.

4. Maior estabilidade ou previsibilidade


de emprego.
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COMO FAZER QUALIDADE ...
CONHECER DE MANEIRA PRECISA E
COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE DE TAREFA)

QUERER FAZER E EFETIVAMENTE


FAZER CERTO,
DESDE A PRIMEIRA VEZ,
AQUILO QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE PSICOLÓGICA)

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A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE

Por melhores que sejam nossas intenções,


(e todos admitimos que temos boas intenções),
a qualidade é sempre percebida pelo cliente.

Somente com a (contínua) avaliação


pelo cliente (interno e externo),
poderemos ter a informação segura
sobre a qualidade que praticamos.

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SOBRE A MOTIVAÇÃO ...

“CONTRATE O SORRISO, TREINE A TÉCNICA”

O SORRISO: MATURIDADE PSICOLÓGICA


TÉCNICA: MATURIDADE DE TAREFA

MOTIVAÇÃO: “MOTIVO PARA AÇÃO”:


- Alinhamento
- Engajamento
- Avaliação do desempenho

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QUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICA
ÉPOCA QUALIDADE PERCEBIDA JUSTIFICATIVA

ERA PRIMITIVA MELHOR POSSÍVEL SOBREVIVÊNCIA

ARTESANAL EXCELENTE/ ÚNICA TALENTO / PRAZER DE FAZER

PRÉ-INDUSTRIAL PRECÁRIA DISTÂNCIA ENTRE O


PRODUTOR E O CLIENTE

GUERRA ÓTIMA POR PATRIOTISMO

INDUSTRIAL VARIÁVEL CONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIA

PÓS-INDUSTRIAL BENCHMARK POR SOBREVIVÊNCIA

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QUEM SÃO OS CLIENTES?

RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)


NECESSIDADES

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

C F
Processo B
C F Unidade B
C F
F Processo A Processo F
C F SOCIEDADE
Unidade A Unidade F
Processo D
C F Unidade D
Processo C
Unidade C
Processo E
Unidade E
C F

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Como manter a satisfação dos clientes?

• Identifique o seu cliente (interno ou externo);

• Entregue-lhe qualidade 100%;

• Valide, permanentemente, a percepção do grau de


satisfação com os produtos e serviços entregues;

• Realinhe os processos com as inevitáveis


evoluções de necessidades (migração de valores).

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O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?

Trata-se, em resumidas contas, de transformar o modo de


pensar e de fazer as coisas, de modo que a prioridade da
organização passe o ser o cliente.

Como decorrência, os sistemas e as pessoas necessitam


reorganizar-se, com o fim de implementar a nova estratégia.

Nova estratégia: a organização trabalhará para satisfazer as


necessidades e as expectativas dos clientes e, não mais para
atender a interesses internos.

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CAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

CAMINHO EXEMPLOS VANTAGENS DESVANTAGENS

GRADIENTE
ACENTUADO • Têmpera de Metais
(Modificação • Rapidez • Fragilidade
• Revolução
dramática da • Descontaminação • Volatilidade
estrutura em curto • Reengenharia
espaço de tempo)

GRADIENTE • Longo prazo de


SUAVE • Nucleação e
• Consistência implementação
(Modificação lenta Crescimento
e progressiva da • Sustentabilidade • Requer estratégia e
• Kaizen
estrutura) perseverança

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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PELA VIA ESTRUTURADA:
É feito mediante a implementação de um sistema de
gestão, isto é, um conjunto de elementos que estão inter-
relacionados ou interativos, com o fim de estabelecer a
política e os objetivos e para alcançar estes objetivos.

PELA VIA NÃ0-ESTRUTURADA:


É feito mediante a implementação de ferramentas,
programas e outros instrumentos gerenciais.

Quando convergente, a longo prazo a via não-estrutural


acaba por gerar um sistema de gestão, isto é, converge
para a via estruturada.
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RACIONALIDADE DA QUALIDADE

DESÍGNIOS DAS ORGANIZAÇÕES:


• SOBREVIVER  COMPETIÇÃO
• PROCRIAR  CRESCER, PARA NÃO MORRER

OS MÉTODOS E FERRAMENTAS (SISTEMAS DE


GESTÃO) PODEM SER O GRANDE DIFERENCIAL
PARA AS ORGANIZAÇÕES

MÉTODO MAIS UNIVERSAL: ISO 9000

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A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?
Caso afirmativo, como interpretar suas necessidades?
• Pesquisa de opinião sob parâmetros aleatórios, de modo a assegurar
representatividade da amostra (no universo da população),
consultando os segmentos adequados;

• Sendo regime democrático (conforme nossa CF), valem os vetores


que representam a maioria da sociedade; os resultados, nem sempre
alvissareiros, não podem deixar de retro-alimentar as ações;

• Sendo o critério baseado na maioria, as minorias provavelmente


estarão insatisfeitas.

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A LÓGICA DA QUALIDADE

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

REQUISITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

PROCESSOS

ACEITAÇÃO PELO CLIENTE

AVALIAR E MELHORAR OS PROCESSOS

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TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE

• VALORES
– Abstração da intenção, o ideário.

• PRINCÍPIOS
– Direcionadores estratégicos.

• NORMAS
– A base documentada.
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9000

PRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTE


a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
-
As organizações -
dependem de seus
clientes e, portanto, é
recomendado que
atendam às
necessidades atuais e
futuras dos clientes,
os seus requisitos e
procurem exceder as
suas expectativas Página 11 LT

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 2: LIDERANÇA
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
-
Os líderes estabelecem
a unidade de propósitos
e o rumo da
organização. Convém
que criem e mantenham
um ambiente interno no
qual as pessoas possam
se tornar engajadas na
obtenção dos objetivos
da organização
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

As pessoas, -
em todos os níveis, -

são a essência de uma


organização. O efetivo
engajamento dessas
pessoas permite a
utilização das suas
habilidades para o
benefício da
organização Página 12 LT

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PPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS


a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito da EB:

Um desejado -
resultado é
alcançado mais
eficientemente
quando as
atividades e os
recursos são
gerenciados como
processos
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A GESTÃO


a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

Identificar,
compreender e
gerenciar os
processos inter-
relacionados como
um sistema
contribuem para a
eficácia e eficiência
da organização para
alcançar os seus Página 12 LT

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUAS

a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

-
-
Convém que
melhorias
contínuas do
desempenho
global da
organização seja
um objetivo
permanente.
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA


DE DECISÕES
a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

-
Decisões eficazes
são baseadas na
análise de dados
e de informações

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES
COM FORNECEDORES

a) Declaração: b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

-
Uma organização e -
seus fornecedores
são inter-
dependentes. Uma
relação de benefícios
mútuos aumenta a
capacidade de
ambos em agregar
valor. Página 13 LT

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OS LIMITES DA QUALIDADE
ASSUNTO PERCEPÇÃO
QUALIDADE Satisfação dos clientes.
Juízos de apreciação qualificadores do bem ou do
ÉTICA
mal. A ética pode ser absoluta ou relativa.

Pode ser medido pelo índice de desenvolvimento


QUALIDADE DE
humano – IDH, com base em indicadores de
VIDA
longevidade, conhecimento e poder de compra.

FELICIDADE Paz interior.

Condição ideal: paz interior, clientes


satisfeitos em transações éticas e sob
elevado IDH.
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COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?

Considerando a necessidade de gerenciar os


conflitos, que são inerentes à gestão, torna-se
necessário agir em duas frentes:

a) Compreender a organização sistemicamente;

b) Implementar um sistema de gestão integrado.

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A GESTÃO DOS NEGÓCIOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO, VISÃO, VALORES

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AÇÃO

SISTEMAS PESSOAS

PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA REALIZAÇÃO

REVISÕES AUDITORIAS AÇÕES TREINAMENTO CONSCIÊNCIA


CORRETIVAS

MOTIVAÇÃO

MELHORIAS CONTÍNUAS
RECONHECIMENTO

BENCHMARK
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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
• ORGANISMO EFICIENTE

• EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: SAÚDE & “LUCRO”

• SENSORES E ATUADORES
SENSORES: MEDIDAS E VERIFICAÇÕES (ID);
ATUADORES: AC, AP E ANSGQ.

SISTEMA DA QUALIDADE (NBR ISO 9000:2000):


Sistema para estabelecer a política e objetivos,
para atingir estes objetivos e para dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à
qualidade.
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O Ciclo P-D-C-A
A P

Atuar
corretivamente

Medir/ Avaliar/
Comparar
Executar
C
D
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Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma missão
OBJETIVO Resgatar um doente em vila da Amazônia

MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica

RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.

EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica

TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência

EXECUTAR Mão-na-massa

AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente

ATUAR Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do


CORRETIVAMENTE vôo quanto da assistência ao paciente

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NORMALIZAÇÃO TÉCNICA
• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO MUNDO
- hierarquia de normas:
internacionais (ISO, IEE, IEC, ICAO);
 regionais (Mercosul, ALCA, NE);
 nacionais (ABNT, ANSI, AFNOR, BS);
 associação de empresas (ABIQUIM);
 empresas (BB; Petrobrás, VRD, Bradesco);
 individuais.

• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO BRASIL


- Papéis do INMETRO e da ABNT.

• A NORMALIZAÇÃO (TÉCNICO/ADMINISTRATIVA) NO EB
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NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000
• O que significa ISO?
ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a
Organização Internacional de Normas Técnicas (International Organization
for Standardization).
• O que faz a ISO?
A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça,
responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.
• O que é NBR?
NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional
encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil.
• O que significa NBR ISO 9000?
É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das
questões gestão da qualidade e certificação, com reconhecimento
internacional, instrumentos para a democratização da competitividade.

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NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000
COMPREENSÃO MÚTUA NO COMÉRCIO
NACIONAL E INTERNACIONAL
ISO 9000
(FUNDAMENTOS E
VOCABULÁRIO)

SITUAÇÃO NÃO-
SITUAÇÃO CERTIFICAÇÃO MELHORIA DE DESEMPENHO
CONTRATUAL
CONTRATUAL

ISO 9001 ISO 9004


(REQUISITOS (DIRETRIZES DE
MÍNIMOS) GESTÃO)

ISO 19011
AUDITORIA INTERNA
(QUALIDADE/AMBIENTE)
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SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005
• CONTEÚDO: RATIONALE E TERMINOLOGIA
• REQUISITOS DE SISTEMA
• REQUISITOS DE PRODUTO
• NOTAS SOBRE A DOCUMENTAÇÃO DO SGQ
• AVALIAÇÃO DO SGQ
• AUDITORIAS
• ANÁLISE CRÍTICA DO SGQ
• AUTO-AVALIAÇÃO
• MELHORIA CONTÍNUA
• TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
• SGQ E OUTROS ENFOQUES / SISTEMAS INTEGRADOS
• SGQ E MODELOS DE EXCELÊNCIA
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TERMINOLOGIA DA QUALIDADE
Está organizada na norma NBR ISO 9000:2005

• Necessidade: Estabelecer linguagem comum e


objetiva para solucionar as divergências;
• Conceito: A terminologia é construída com base
nas relações de lógica (partitiva / associativa);
• Classificação: 10 diferentes assuntos; e
• Índice alEBético itemizado/relacional para
facilitar a recuperação.

É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE


ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE
INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.
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EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOS
3.6.2
não-conformidade
não-atendimento de um requisito (3.1.2).

3.1.2
requisito
necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente,
de forma implícita ou obrigatória.

Em conseqüência, não-conformidade pode ser definida


como:
“não-atendimento de uma necessidade ou expectativa
que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória.”

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CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000
= VISÃO SIMPLIFICADA =
1. Diga o que você faz:
Esclareça, de forma documentada, o que, quem, como, onde e
quando, pertinentes aos processos de trabalho, tendo o
cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos)
estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.

2. Seja coerente - faça o que você diz:


- execute os processos de trabalho em conformidade com
o que foi documentado;
- mantenha os respectivos registros de comprovação dos
resultados;
- assegure-se de que há gestão do sistema estabelecido
(relação entre causa e efeito);
- assegure-se de que há melhorias contínuas dos
resultados e, como conseqüência, percepção de
melhorias para os usuários.

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A CERTIFICAÇÃO ISO 9001
• O que é:
É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de
que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o
pessoal trabalha em conformidade com este sistema.

• Como é feita a verificação?


Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.

• Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?


Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente
preparadas, idôneas e independentes de pressões.

• Como os auditores fazem a auditoria?


- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);
- Observações dos processos;
- Análises dos registros; e
- Entrevistas com os clientes.

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A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000

AUDITORIAS DE CERTIFICAÇÃO

ORIGINAL 1ª CONFIRMAÇÃO 2ª CONFIRMAÇÃO

3 A 5 ANOS 3 A 5 ANOS

6 MESES 6 MESES 6 MESES 6 MESES

AUDITORIAS DE VIGILÂNCIA
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DICA PARA RESOLVER CONFLITOS

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ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
P P
A A
R R
T T
RESPONSABILIDADE
E E
DA DIREÇÃO
S S
R S
I E 5 A I
N Q T N
U I
T GESTÃO MEDIDA T
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E DE ANÁLISE E
S 6 8 F

R I RECURSOS MELHORIA A
R
T Ç
E O Ã E
S S O S
S
7 S
A ENTRADA REALIZAÇÃO SAÍDA A
PRODUTO
D DO PRODUTO D
A A
S S
MODELO DE ABORDAGEM POR PROCESSO
Página 53

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A CADEIA PRODUTIVA

CONTRATADOS FORNECEDOR ORGANIZAÇÃO CLIENTE CONRATANTES

ELEMENTOS A ELEMENTOS A
NÚCLEO DA CADEIA PRODUTIVA
MONTANTE JUSANTE

PRESSÕES DO MERCADO
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A EB COMO ORGANISMO SOCIAL
O CONFLITO DAS PARTES INTERESSADAS
(“STAKEHOLDERS”)

MIN. DEFESA SOCIEDADE

EB

SERVIDORES FORNECEDORES

MILITARES

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DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000

a) O Valor da documentação:
Permitir a comunicação do propósito e a
consistência da ação.

b) Contribuição:
• Atingir a conformidade com os requisitos do
cliente e melhoria da qualidade;
• Promover treinamento apropriado;
• Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e
• Avaliar a eficiência e a contínua adequação do
SGQ implementado.
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HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA NORMATIVO

MANUAL DA
QUALIDADE
(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)

PROCEDIMENTOS GERENCIAIS

PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

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SGQ ISO 9000:2000 DOCUMENTAÇÃO TÍPICA

DOCUMENTO QUE PROVÊ INFORMAÇÃO


CONSISTENTE, TANTO INTERNA QUANTO
EXTERNAMENTE, SOBRE O SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE

DOCUMENTO
ESTRATÉGICO
(MANUAL DA DOCUMENTOS QUE DESCREVEM COMO O
QUALIDADE) SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É
APLICADO EM UM PRODUTO ESPECÍFICO,
EMPREENDIMENTO OU CONTRATO

PROCEDIMENTOS
DOCUMENTOS QUE PROVÊEM INFORMAÇÕES
GERENCIAIS CONSISTENTES SOBRE COMO AS
ATIVIDADES SÃO REALIZADAS

DOCUMENTOS QUE DETALHAM, NO NÍVEL


PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
MAIS OPERACIONAL, COMO AS ATIVIDADES
(INSTRUÇÕES DE TRABALHO)
SÃO REALIZADAS

DOCUMENTOS QUE PROVÊEM EVIDÊNCIAS


REGISTROS DA QUALIDADE OBJETIVAS DAS ATIVIDADES REALIZADAS
OU RESULTADOS ALCANÇADOS
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Composição do Sistema Integrado de Gestão

PROCEDIMENTO
GERENCIAL 003
PROCEDIMENTO
PROCEDIMENTO GERENCIAL n
GERENCIAL 002

DOCUMENTO
ESTRATÉGICO

PROCEDIMENTO
OPERACIONAL 001 PROCEDIMENTO
OPERACIONAL n
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL 002

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RESUMO DA NORMA ISO 9001: 2000
A NORMA ISO 9001 APRESENTA OS REQUISITOS
(EXIGÊNCIAS) CONTRATUAIS:

• Capítulos 1, 2 e 3: Introdutórios
• Capítulo 4: Estrutura e documentação do SGQ
• Capítulo 5: Responsabilidades da direção
• Capítulo 6: Gestão de recursos
• Capítulo 7: Realização do produto & serviços
• Capítulo 8: Medição, análise e melhoria

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Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.1 Requisitos gerais:
Prescreve como a organização deve estabelecer,
documentar e manter o seu SGQ e melhorar
continuamente a sua eficácia, mediante ações para:
• identificar os processos de trabalho;
• determinar a seqüência e a interação desses processos;
• determinar critérios e métodos para a operação e o
controle desses processos;
• assegurar os recursos necessários à sua operação;
• monitorar, medir e analisar esses processos;
• implementar ações para alcançar os resultados
planejados e melhoria contínua.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 67
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.2.1 Requisitos de documentação do SGQ:
• declarações documentadas da Política e dos Objetivos;
• documento Estratégico (Manual da Qualidade);
• procedimentos documentados (RAD);
• demais documentos necessários à operação;
• os registros requeridos pela NBR ISO 9001:2000.

4.2.2 Documento Estratégico:


• Escopo do SGG;
• RAD;
• a descrição da interação entre os processos de trabalho.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 68


Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ

4.2.3 Controle de documentos:


• aprovação de documentos, antes de sua emissão;
• analisar criticamente, atualizar e reaprovar
documentos;
• identificar alterações e situação das revisões;
• assegurar legibilidade e disponibilidade para uso;
• identificar e controlar documentos de origem externa;
• evitar uso não-intencional de documentos obsoletos.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 69


Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ

4.2.4 Controle de registros:


• prover evidências da conformidade;
• condições: legibilidade, identificáveis e recuperáveis;
• ter controles para:
 identificação;
 armazenamento;
 proteção;
 recuperação;
 tempo de retenção;
 descarte.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 70
Bloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidade

5. Responsabilidades da Administração Superior:


5.1 Comprometimento com a qualidade.
5.2 Foco no cliente.
5.3 Política da qualidade.
5.4.1 Objetivos, metas e indicadores.
5.4.2 Planejamento do SGQ.
• satisfação dos clientes;
• integridade do SGQ.
5.5.1 Responsabilidade e autoridade.
5.5.2 Representante da direção.
5.5.3 Estabelecer método de comunicação interna.
5.6 Realizar análises críticas do SGQ.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 71
REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA
5.6.1 Generalidades: são realizadas a intervalos adequados, com o fim de
avaliar o Sistema de Gestão.
5.6.2 Entradas para a análise crítica:
• resultado de auditorias realizadas;
• desempenho dos processos de trabalho, com base nos indicadores;
• resposta aos usuário;
• situação das ações preventivas e corretivas;
• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores;
• mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão(tecnologia de
informação, legislação etc.);
• recomendações para melhoria.

5.6.3 Saídas da análise crítica (decisões):


• melhoria da eficácia do Sistema de Gestão e
de seus produtos;
• melhoria do produto em relação aos
requisitos do cliente;
• necessidade de recursos;
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 72
Bloco 3 – Provisão de recursos
6.2.1 Critérios para a competëncia das pessoas
 formação;
 treinamento;
 habilidade; e
 experiência.
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura (instalações, equipamentos, hw&sw)
6.4 Ambiente de trabalho:
 métodos criativos de trabalhos;
oportunidades para desenvolver pessoas;
 interação da equipe;
 ergonomia;
 localização e espaço de trabalho;
 condições ambientais (temperatura, luminosidade,
ruído, vibração etc.).
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 73
Bloco 4 – Realização do produto & serviço
7.1 Planejamento e realização do produto (plano de produção e de controle);
7.2 Processos relacionados a clientes.
7.2.1 Determinação dos requisitos dos produtos.
7.2.2 Análise crítica dos requisitos dos produtos.
7.3 Comunicação com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento (concepção do que vai ser produzido):
7.3.1 Planejamento do projeto (“desenho”) e do desenvolvimento (“protótipo”).
7.3.1 Entradas de projeto e desenvolvimento.
7.3.2 Saídas de projeto e desenvolvimento.
7.3.3 Análise crítica de projeto e desenvolvimento.
7.3.4 Verificação de projeto e desenvolvimento (testes).
7.3.5 Validação de projeto e desenvolvimento (com o usuário).
7.3.6 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.
7.4 Aquisição dos insumos necessários à produção.
7.4.1 Processo de aquisição.
7.4.2 Informações de aquisição.
7.4.4 Verificação de produto adquirido; .
7.5 Realização do produto & fornecimento do serviço (“centro produtor”).
7.5.1 Controle de produção e de fornecimento de serviço.
7.5.2 Validação de processos (produção & serviços).
7.5.3 Identificação e rastreabilidade.
7.5.4 Propriedade do cliente.
7.5.5 Preservação do produto.
7.6 Controle de dispositivos de medição e de monitoramento.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 74


Bloco 5 – Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades (visão sistêmica).


 demonstrar a conformidade do produto;
 assegurar a conformidade do SGQ;
 melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
8.2 Medição e monitoramento:
8.2.1 Medir a satisfação de clientes.
8.2.2 Auditorias internas.
8.2.3 Medir & monitorar processos.
8.2.4 Medir & monitorar produtos (entradas, semi-acabados e
acabados).
8.3 Controle de produto não-conforme.
8.4 Análise de dados.

8.5 Melhorias
8.5.1 Melhorias contínuas.
8.5.2 Ações corretivas.
8.5.3 Ações preventivas.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 75
ESQUEMA DE UM SISTEMA DE GESTÃO
4. ALICERCES:
(modelo, abrangência, limites, base documentada)

5. ESTRATÉGIA, RELAÇÕES DE PODER E DE AUTORIDADE

6.RECURSOS:
(equipe competente, HD/SW, ambiente de trabalho)

7. PROCESSOS E PRODUTOS:
(especificações, projeto, aquisição, controles)

8. MEDICÃO, ANÁLISE E MELHORIA


(clientes, processo, produto, fornecedores, auditoria)
RECONHECIMENTO INDEPENDENTE DE QUE
O SISTEMA “RODA”
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 76
FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO 9001:2000
(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)

DEFINIR A ESTRATÉGICA
(MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS ETC.)

DEFINIR E DOCUMENTAR OS PROCESSOS (*)

ESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃO

IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO

MEDIR E ACOMPANHAR OS
RESULTADOS
(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 77
ALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO

• Planejamento
• Documentação
• Reuniões de análise crítica
• Auditorias (internas e externas)
• Ação corretiva
• Ação preventiva
• Melhorias contínuas

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 78


SOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVA

PROCESSO PRODUTO CONFORME? CLIENTE


S

ELIMINAÇÃO SOLUÇÃO
N
DA CAUSA DA NC

SOLUÇÃO DA NC: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;


ELIMINAÇÃO DA CAUSA: INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO
SISTEMA.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 79


PASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ
• CONVENCIMENTO DA DIREÇÃO
• ESCOLHA DO LÍDER DO PROJETO
• AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
• CRONOGRAMA DE TRABALHO
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• UNIFICAÇÃO CONCEITUAL
• MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
• FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO
• PRIMEIRA VASSOURADA
• MANUAL DA QUALIDADE
• DEMAIS DOCUMENTOS
• IMPLEMENTAÇÃO DOS DOCUMENTOS/SGQ
• AUDITORIAS INTERNAS
• TREINAMENTO DE SUPORTE
• IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIA (VER FLUXO)
• CONTRATO COM O OCC
• PRÉ-AUDITORIA
• EXECUÇÃO DAS AC&AP
• AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO
• MANUTENÇÃO DO SGQ
Página 89 a 113

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 80


CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA,
ESTRUTURA E PROCESSO
2 – MISSÃO 1 - VISÃO
(Para que) (Onde)

6 – AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE
3 - ÁRVORE DE (Percepção do Cliente)
PROCESSOS
(Como)

5 – PRODUTOS
E SERVIÇOS
(Resultados)
4 - ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
(Implementação da Estratégia)

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 81


METODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMA

Estrutura Organizacional Identificação dos


(Modelo Organizacional Integrado Idealizado) Processos de Trabalho
ADMINISTRAÇÃO DO MPRJ

Promotorias Procuradorias
Colégio
de Procuradores de
Justiça
Conselho
Superior do Min.
Público
Procuradoria
Geral
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

Corregedoria Geral
do Min. Público Quadro de Cargos
Gabinete II
Promotores Procuradores Órgão Procurador Geral
Especial de Justiça

Subcorregedoria Subcorregedoria
de Inspeção de Correição

Indicadores de Desempenho
Gabinete do PGJ Gabinete do PGJ
(Gabinete I) (Gabinete I)
Gerência de
Apoio Admin.
Assessoria de Feitos Assessoria de Feitos
Originários Criminais Originários Cíveis
Supervisão de
Supervisão de
Análise de
Apoio Admin.
Assessoria de Desempenho
Comissões do

(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)


Assuntos
MPRJ
Parlamentares

Diretoria de
Ouvidoria
Controle Interno

Subprocuradoria
Subprocuradoria Subprocuradoria Subprocuradoria
de Atuação
de Assuntos Jurídicos de Apoio Institucional Executiva
Institucional

Atribuições de cada Unidade


Organizacional
• Estabelecer políticas de segurança de TI;
• Coordenar a manutenção preventiva e
corretiva das estações de trabalho;
• Controlar o inventário de equipamentos;
• Prover suporte técnico a sistemas
corporativos e software aplicativos.

Regimento de
Matriz de Competências de cada Atribuições
função da estrutura

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 82


MISSÃO VISÃO
(Para Que) (Onde)
SERVIÇOS

O QUÊ COMO DOCUMENT. QUEM MEDIÇÃO

Árvore de Fluxograma NORMAS


Processos
Autuar
Estrutura
Organiza- Indicado
cional Desem
Início

As petições iniciais são

penho
recebidas pela DIRC
Receber petições (Divisão de Reclamações)
iniciais

/on e lP l anub irT


Furar todas as e c iV
l a ic epsE oãg rÓ
Resolver Conflitos Gerir Orçamento,
Jurisdiconais Contabilidade e folhas e colocar
Finanças
bailarina JGC

ICS
airodivuO
Resolver Resolver Resolver Resolver Resolver Gerenciar onre tnI e lor tnoC
Conflitos no 1º Conflitos no 2º Conflitos no Dissídios Dissídios Execução Contabilizar Gerir Empenhar,
Grau Grau Orgão Especial Coletivos Individuais Orçamentária Custos Liquidar e Pagar
Numerar todas as SC ASE
od a icn êd is erP U JA
a c idíru J. s se s sA
JR /TRT
folhas
CCA
Gerir Infra-estrutura Gerir Pessoas IE AUS . cinu moC . s sA
la ino mireC

FS ID

LAR EGS
Contratar Obras,
Materiais e Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar
Nomear e Carimbar páginas AC RES
Serviços Lotar
em branco

Realizar Correição A CG D J CG D

Separar cópia da
petição incial e LPC

Realizar Realizar Realizar


anexar na
Realizar Baixar Atos e
Inspeções Correições
Ordinárias
Correições
Extraordinárias
Correições
Parciais
Provimentos contracapa do
processo G ESD HRS FOS
OMS
PMS
e la ire taM I TS
DES CGS U JS
sarbO e la ire taM oã çiubirt s iD otnem i cehnoC oã t seG a irá i cidu J
Marcar audiência oinôm ir taP

Extinguir processo
Analisar petição Preparar despacho GI VES
edeS
PA ID N IFD N AMD T APD N ESD
TS ID
sodadna m .t s iD
UD ID
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D ACD
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inicial e
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encaminhar GI VES
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CR ID
GI VES
AP ID ROPD BO ID C ILD IMSD oã çi teP .ma l ceR
o idarvaL
lai c inI

Início BA ID T SAD

LE T ID

AUDITORIAS E
ANÁLISE DE ANÁLISE
CRÍTICA MELHORIAS
DADOS

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 83


PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS

IMPLEMENTAÇÃO
MEDIDA DA
DOS
SATISFAÇÃO
PLANOS DE AÇÃO
DOS CLIENTES

P
MEDIDA E REVISÃO DOS
R MONITORAMENTO ANÁLISE CRÍTICA / PLANOS DE
O DE PROCESSOS E DE R DECISÕES LOCAIS AÇÃO
PRODUTOS E
C
G
E I
S S REVISÕES
MEDIDA E AC&AP
MONITORAMENTO DE T ESTRATÉGICAS
S FORNECEDORES R E TÁTICAS
O O
S
S
AUDITORIAS CONSOLIDAÇÃO
INTERNAS DA ACSGQ
INSTITUCIONAL
QUALIDADE

Legenda:
PRODUTO NC
ACSGQ: Análise crítica do sistema de gestão da
qualidade
AC&AP: Ação corretiva e ação preventiva
NC: Não-conforme / Não-conformidade
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 84
GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA

VISÃO MISSÃO CRÍTICA

POLÍTICA
ESTRUTURA ÁRVORE DE AMBIENTE
ORGANIZACIONAL PROCESSOS EXTERNO E
PARTES
OBJETIVOS INTERSSADAS
ESTRATÉGICOS
MODELAGEM DE
PROCESSOS

INDICADORES
ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE OBJETIVOS
METAS
OPERAÇÃO OPERACIONAIS

METAS

OPERAÇÃO
MEDIDAS
PARTES
INTERESSADAS MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS

ANÁLISE DE DADOS

GESTÃO OPERACIONAL

Livro processo

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 85


A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
• FATORES SOBRE OS QUAIS NÃO HÁ CONTROLE
(EXTERNOS)

• FATORES SOBRE OS QUAIS HÁ CONTROLE


(TALENTO COMERCIAL E GESTÃO)

A GESTÃO: CONTROLE SATISFATÓRIO DAS DECISÕES

EM RESUMO, TRATA-SE DE COMO OBTER E TRABALHAR


INFORMAÇÕES, QUE PODEM SER:
- CONFIÁVEIS  GRAU DE RISCO CONHECIDO
- COM INCERTEZA  IGNORÂNCIA  CENÁRIOS

A VISAO DE SUN TZU (contra-capa do LT)


Página 21 a 22
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 87
ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE
Segundo Juran, os dos mais renomados
cientistas da qualidade, a função qualidade
é definida como o conjunto de processos
indispensáveis à obtenção da qualidade.
São processos básicos da função qualidade:
-Desenvolvimento institucional (organização para a
qualidade);
- Garantia da qualidade:
- planejamento da qualidade;
- controle da qualidade;
- auditorias;
- Sistema integrado de gestão
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 88
ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Pensamento Estratégico

Política da Qualidade e Estratégias

Objetivos, indicadores e metas

Departamento / Gerência da Qualidade


(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)

Desenvolvimento
Sistema Integrado
Institucional Garantia da Qualidade
de Gestão
(organização da qualidade)

Controle da Qualidade
Auditorias da Qualidade Planejamento da Qualidade
(medições dos resultados)

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 89


CUSTOS PERTINENTES À QUALIDADE
Finalidade:
quantificar os custos específicos pertinentes à obtenção
de qualidade, e à não- qualidade, a serem apropriados no
Plano de Contas da organização, com o fim de medir o
esforço econômico despendido para entrega de “qualidade
100%” aos clientes.

Categorias principais:
• Prevenção;
• Avaliação;
• Falhas internas;
• Falhas externas.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 90
ÁRVORE DE CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DE
PREVENÇÃO (GQ)
CUSTOS DE
OPERAÇÃO
CUSTOS DE
AVALIAÇÃO (CQ)
CUSTOS DA CUSTOS
QUALIDADE INDIRETOS
CUSTOS DAS FALHAS
INTERNAS
CUSTOS DE
INVESTIMENTO
CUSTOS DAS FALHAS
EXTERNAS

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 91


CUSTOS DECORENTES DA NÃO-QUALIDADE

• CUSTOS DE PREVENÇÃO
• CUSTOS DE AVALIAÇÃO
• CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS
• CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS
• CUSTOS DAS PERDAS DE CLIENTES
• CUSTOS DE OPORTUNIDADE
• CUSTOS IMPOSTOS À SOCIEDADE

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 92


Custos Operacionais Totais
Custos

Custos Operacionais
totais

Benchmark
Custos das
falhas internas indiferença
e externas

Custos de prevenção e
avaliação

(FRACA) Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente (ADEQUADA)

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 93


FASES DE PROJETO DE CUSTOS DA QUALIDADE

1. Plano de contas
2. Coleta de dados
3. Desenvolvimento e operação do sistema de
custos
4. Tabulação de dados
5. Análise de tendências
6. Padronização
7. Relatório
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 94
O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO ORGANIZACIONAL

CONDIÇÕES NECESSÁRIAS
DESENVOLVIMENTO TAXA DE ASPIRAÇÃO =
USUFRUTO DOS RECURSOS
-1
- IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL
PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS

NÍVEL DE ASPIRAÇÃO
- FATIA DO MERCADO
(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENTO

- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

IDADE
MENTAL

CRESCIMENTO/ FUNCIONALIDAD
FATIA DE ENVELHECIMENTO E DA ESTRUTURA
MERCADO ORGANIZACIONA
L

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 95


O LÍDER

Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.


É péssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.
Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.

Lao Tzu – 600 aC

Página 178 LT

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 98


QUANTO SE DEDICAR?

QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA


SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?

“A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO,


MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE
BONS HÁBITOS”
ARISTÓTELES

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 99


A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )

AUTOMAÇÃO

CLASSE
SIMPLIFICAÇÃO MUNDIAL

CONTROLE EXCELÊNCIA
(BENCHMARK)

CAOS COMPETÊNCIA

COMPREENSÃO

CONSCIÊNCIA

INOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 100


Perguntas ?

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 101


ESTUDO DE CASO
Avalie os requisitos vigentes em sua unidade organizacional,
comparando-os aos requisitos da ISO 9001:2000.

Com base nesta análise, preencha o formulário, atribuindo notas


proporcionais entre ZERO e CINCO, conforme a sua percepção quanto ao
grau de implementação. Atribua nota ZERO caso a intenção do requisito
ISO 90001:2000 não esteja implementado; atribua nota CINCO caso a
intenção do requisito esteja plenamente implementada.

Priorize os requisitos não-implementados e, para os dois mais


importantes, faça uma breve análise 5W-2H.

• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custaria:
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 102
ESTUDO DE CASO 2

Caso considere conveniente e oportuno a


implementação dos Princípios da Qualidade ISO
9000:2005 em unidades da EB, responda,
sinteticamente:
• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custará:
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 103
ESTUDO DE CASO 3

Caso considere viável, em apenas uma frase, definir


como implementar o 5S em unidades da EB,
especificando:
• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custará:
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 104
ESTUDO DE CASO 4
Considerando:
• o inquestionável capital humano disponível na EB;
• a precariedade da educação do povo, identificada como uma das principais
causas limitadoras ao desenvolvimento do Brasil,
que tipo de contribuição o pessoal do Corpo de Saúde da EB poderia fazer,
tendo por fim de reduzir as carências educacionais de nossa sociedade,
especificando:

• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custará:

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 105


ESTUDO DE CASO 5
Considerando a projeção:
• dos benefícios e das oportunidades;
• das desvantagens, caso existam, e das
limitações de qualquer natureza;
• da relação benefício/custo, em termos
orçamentários e financeiros,
opinar, com a devida fundamentação, se a EB
deveria implementar em suas unidades sistemas de
gestão alinhados com a NBR ISO 9001:2000. Caso
opte pela implementação, sugerir o modelo de
gestão a a ser utilizado.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 106


ESTUDO DE CASO 6

Considerando:
- a perspectiva de implementação do mestrado;
- outras perspectivas a serem colocadas pelos Grupos de
Trabalho,

apresentar uma proposição com o fim de otimizar o


investimento da Força Aérea no CCEM, para a produção
de conhecimentos, em busca da excelência, capaz de
gerar os melhores resultados para a aeronáutica.

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 107

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