DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

1.- EL MARKETING Y EL VALOR PARA EL

CLIENTE
• LA FUNCION DE CUALQUIER EMPRESA ES
OFRECER VALOR A SUS CLIENTES A CAMBIO
DE UTILIDADES.
• EN UNA ECONOMIA HIPERCOMPETITIVA, CON
UN NUMERO CRECIENTE DE COMPRADORES
RACIONALES QUE TIENEN ANTE SI UN GRAN
ABANICO DE OFERTAS, UNA EMPRESA SOLO
PUEDE SALIR AIROSA SI AFINA EL PROCESO
DE:
• GENERACION DE VALOR

• SELECCIONA OFRECE Y

COMUNICA UN VALOR SUPERIOR.

 EL PROCESO DE GENERACION DE
VALOR
• LA IDEA TRADICIONAL DEL MARKETING ES
QUE UNA EMPRESA FABRICA ALGO Y DESPUES
LO VENDE .
• SEGÚN ESTE ENFOQUE, EL MARKETING SOLO
PARTICIPA EN LA SEGUNDA MITAD DEL
PROCESO. LA EMPRESA SABE QUE TIENE QUE
HACER Y EL MERCADO ADQUIRIRA UN
NUMERO DE UNIDADES SUFICIENTES A FIN DE
GENERAR UTILIDADES PARA LA EMPRESA.
• LAS COMPAÑIAS QUE ADOPTAN ESTE
ENFOQUE TIENEN POSIBILIDADES DE
TRIUNFAR EN ECONOMIAS CON ESCASEZ DE
PRODUCTOS, EN LAS QUE LOS
CONSUMIDORES NO SON DEMASIADO
EXIGENTES CON:
• LA CALIDAD.

• LAS CARACTERISTICAS.

• EL ESTILO DEL PRODUCTO.

 A.- SECUENCIA TRADICIONAL
RELATIVA AL PROCESO FISICO

FABRICACION DEL PRODUCTO

DISEÑO DEL
COMPRAS FABRICACION
PRODUCTO
 VENTA DEL PRODUCTO
PUBLICIDAD /
PRECIO VENTA DISTRIBUCION SERVICIOS
PROMOCION
 B.- SECUENCIA DE GENERACION Y
ENTREGA DE VALOR

SELECCIÓN DE VALOR
SEGMENTACION DE ENFOQUE DE
POSICIONAMIENTO
LOS SELECCIÓN DE
DE VALOR
CONSUMIDORES MERCADOS
 OFERTA DEL VALOR
DESARROLLO COMPRAS DISTRIBUCION
DESARROLLO
DEL PRECIO
DEL SERVICIO
PRODUCTO FABRICACION SERVICIOS
COMUNICACIÓN DE VALOR
FUERZAS DE PROMOCION
PUBLICIDAD
VENTAS DE VENTAS
LA PRIMERA, SELECCIONAR EL VALOR

• REPRESENTA “LA TAREA” DE MARKETING QUE

SE DEBE REALIZAR ANTES DE QUE EXISTA
CUALQUIER PRODUCTO.
• EL DEPARTAMENTO DE MARKETING DEBE
SEGMENTAR EL MERCADO, SELECCIONAR EL
PUBLICO META MAS ADECUADO Y
DESARROLLAR EL POSICIONAMIENTO DE LA
OFERTA DE VALOR.
• ESTA FORMULA DE “SEGMENTACION,
TARGETING Y POSICIONAMIENTO” (STP) ES LA
ESENCIA DEL MARKETING ESTRATEGICO. UNA
VEZ QUE LA EMPRESA HA SELECCIONADO EL
VALOR, COMIENZA LA SEGUNDA FASE.
 SEGUNDA FASE

• CONSISTE EN GENERAR VALOR. EL

DEPARTAMENTO DE MARKETING DEBE
DETERMINAR LAS CARACTERISTICAS
ESPECIFICAS DEL PRODUCTO, SU PRECIO Y LA
DISTRIBUCION IDONEA.
 TERCERA FASE

• CONSISTE EN COMUNICAR EL VALOR, PARA

LO QUE SE DEBE HACER USO DE LA FUERZA DE
VENTAS, DE LA PROMOCION DE VENTAS, DE
LA PUBLICIDAD Y DE LAS DEMAS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN PARA
DAR A CONOCER Y PROMOCIONAR EL
PRODUCTO.
 LA CADENA DE VALOR

• MICHAEL PORTER, DE HARVARD, HA

PROPUESTO LA CADENA DE VALOR COMO UN
INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAR EL MODO
DE GENERAR MÁS VALOR PARA LOS CLIENTES.
• SEGÚN ESTE MODELO, CADA EMPRESA
DESARROLLA UNA SERIE DE ACTIVIDADES
DESTINADAS A DISEÑAR, PRODUCIR,
COMERCIALIZAR, ENTREGAR Y APOYAR SU
PRODUCTO.
• LA CADENA DE VALOR REFLEJA NUEVE
ACTIVIDADES ESTRATEGICAMENTE
RELEVANTES.
• SE DIVIDEN EN CINCO ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y CUATRO ACTIVIDADES DE
APOYO.
Entrada Salida
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
ABARCAN LA SECUENCIA DE ADQUIRIR
MATERIALES PARA EL NEGOCIO (LOGISTICA DE
ENTRADA), TRANSFORMARLOS EN PRODUCTOS
FINALES (TRANSFORMACION), DAR SALIDA A
LOS PRODUCTOS (LOGISTICA DE SALIDA),
COMERCIALIZARLOS (MARKETING Y VENTAS) Y
PRESTAR SERVICIOS ADICIOANLES (SERVICIOS).
 ACTIVIDADES DE APOYO

• (PROVISIONAMIENTO, DESARROLLO
TECNOLOGICO, ADMINISTRACCION DE
RECURSOS HUMANOS E INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA) SE REALIZAN EN
DETERMINADOS DEPARTAMENTOS
ESPECIALIZADOS, O EN MAS DE UNO.
• LA TAREA DE LA EMPRESA CONSISTE EN
ANALIZAR LOS COSTOS Y EL DESEMPEÑO DE
CADA ACTIVIDAD GENERADORA DE VALOR Y
BUSCAR MANERAS DE MEJORARLA.
• LAS EMPRESAS DE ÉXITO DESARROLLAN
CAPACIDADES SUPERIORES EN LA
ADMINISTRACION Y LA INTERRELACION DE
PROCESOS BASICOS.
 POR EJEMPLO:

• UNO DE LOS PUNTOS FUERTES DE WAL-MART

ES SU PROCESO DE REABASTECIMIENTO DEL
INVENTARIO.
• CUANDO LOS ESTABLECIMIENTOS DE WAL-
MART VENDEN SUS PRODUCTOS, EL FLUJO DE
INFORMACION DE VENTAS NO SOLO SE DIRIGE
A LOS DIRECTIVOS DE LA CADENA VIA
ELECTRONICA,
• SINO TAMBIEN A SUS PROVEEDORES,
QUIENES ENVIAN MERCANCIA PARA
REEMPLAZAR LO VENDIDO TAN PRONTO
COMO ABANDONA LA TIENDA.
EL OBJETIVO ES
ADMINISTRAR EL FLUJO
DE MERCANCIAS,

Y NO SU
ALMACENAMIENTO.
• WAL-MART HA DELEGADO ESTA
RESPONSABILIDAD EN SUS PROVEEDORES
PRINCIPALES MEDIANTE UN SISTEMA
CONOCIDO COMO INVENTARIOS
ADMINISTRADOS POR PROVEEDORES (IAP).
 COMPETENCIAS CENTRALES

• MUCHAS EMPRESAS REALIZAN OUTSOURCING

CON LOS RECURSOS MENOS IMPORTANTES
PARA SU NEGOCIO SIEMPRE QUE OBTENGAN
MEJOR CALIDAD O COSTOS MAS BAJOS.
• CON FRECUENCIA, LOS RECURSOS OBTENIDOS
POR OUTSOURCING INCLUYEN LOS SERVICIOS
DE LIMPIEZA, EL CUIDADO DE JARDINES Y LA
ADMINISTRACION DE LA FLOTA DE VEHICULOS
DE LA EMPRESA.
• KODAK HA DEJADO EL MANEJO DE SU
DEPARTAMENTO DE PROCESAMIENTO DE
DATOS EN MANOS DE IBM.
• ASI ENTONCES, LA CLAVE CONSISTE EN
POSEER Y CONTROLAR LOS RECURSOS Y LAS
COMPETENCIAS QUE CONSTITUYEN LA
ESENCIA DEL NEGOCIO.
• NIKE, POR EJEMPLO, NO FABRICA SU PROPIO
CALZADO, PUESTO QUE DETERMINADOS
PRODUCTOSRES ASIATICOS SON MAS
COMPETENTES EN ESTA TAREA.
• LO QUE HACE NIKE ES POTENCIAR SU
SUPERIORIDAD EN EL DISEÑO Y EN LA
COMERCIALIZACION DE LOS ZAPATOS
DEPORTIVOS.
2.- EL CARÁCTER FUNDAMENTAL DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
 EL PLAN DE MARKETING

ES EL PRINCIPAL INSTRUMENTO PARA DIRIGIR

Y COORDINAR LOS ESFUERZOS DE
MARKETING.
EL PLAN DE MARKETING OPERA EN DOS
NIVELES:

1.- ESTRATEGICO Y

2.- TACTICO.
• EL PLAN DE MARKETING ESTRATEGICO
DETERMINA LOS MERCADOS META Y LA
PROPOSICION DE VALOR QUE SE VAN A
OFRECER, EN FUNCION DEL ANALISIS DE
OPORTUNIDADES DE MERCADO.
• EL PLAN DE MARKETING TACTICO ESPECIFICA
LAS ACCIONES DE MARKETING CONCRETAS
QUE VAN A PONER EN PRACTICA, COMO
CARACTERISTICAS DEL:
PRODUCTO,
PROMOCION,
COMERCIALIZACION,

ESTABLECIMIENTO DE PRECIO,

CANALES DE DISTRIBUCION Y

SERVICIOS.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA
HACIA EL MERCADO.

2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CORPORATIVA.

A. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
CORPORATIVA

B. ESTABLECIMIENTO DE LAS UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N)

C. DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS PARA

CADA U.E.N

D. PLANIFICACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS.

 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ORIENTADA HACIA EL MERCADO
ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE
CONSISTE EN DESARROLLAR Y MANTENER
UNA CONCORDANCIA ENTRE LOS OBJETIVOS,
LAS HABILIDADES Y LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y SUS CAMBIANTES
OPORTUNIDADES DE MERCADO.
OBJETIVOS.- AYUDAR A UNA EMPRESA A
SELECCIONAR Y A ORGANIZAR SUS NEGOCIOS
PARA LO CUAL SE DECIDIRÁ QUE NEGOCIOS
MERECEN SER CONSTRUIDOS, MANTENIDOS
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2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CORPORATIVA

INDEPENDIENTEMENTE DE SU ESTILO DE
MARKETING, TODAS LAS CORPORACIONES
LLEVAN A CABO LAS SIGUIENTES
ACTIVIDADES:

 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA.

MISION
 A.- Definición de la Misión
Corporativa

UNA ORGANIZACIÓN DEDICADA A LA

HOSPITALIDAD EXISTE PARA CUMPLIR ALGO:
ENTRETENER, PROPORCIONAR ALOJAMIENTO
NOCTURNO, ETC.
CUANDO LA GERENCIA CONSIDERA QUE LA
ORGANIZACIÓN ESTÁ CAMBIANDO SU
RUMBO, DEBE RENOVAR SU BÚSQUEDA DE
PROPÓSITO. SEGÚN PETER DRUCKER, ES
MOMENTO DE PLANTEAR ALGUNAS
PREGUNTAS FUNDAMENTALES.
¿A qué se dedica el negocios?

¿Quién es el cliente?

¿Cuál es el valor para el cliente?

¿Qué será el negocio?

¿Qué deberá ser el negocio?

LA MISIÓN DE LA EMPRESA DEBE SER
MOTIVADORA. LOS EMPLEADOS NECESITAN
SENTIR QUE SU TRABAJO ES SIGNIFICATIVO Y
CONTRIBUYE A ENRIQUECER LA VIDA DE LAS
PERSONAS. LAS MEJORES MISIONES SON
AQUÉLLAS GUIADAS POR UNA VISIÓN, UN
“SUEÑO CASI POSIBLE”.
THOMAS MONAGHAN DESEABA ENTREGAR
PIZZA CALIENTE EN CUALQUIER HOGAR EN UN
LAPSO DE 30 MINUTOS Y CREÓ DOMINO’S
PIZZA.
BOB BURNS QUERÍA CONSTRUIR HOTELES DE
LUJO DE CLASE MUNDIAL EN TODA ASIA Y
CREÓ REGENT INTERNATIONAL HOTELS.
LA MISIÓN CORPORATIVA DEBE DESTACAR LAS
PRINCIPALES POLÍTICAS QUE LA EMPRESA
DESEA FAVORECER. LAS POLÍTICAS DEFINEN
LA FORMA EN LA QUE LOS EMPLEADOS
DEBEN TRATAR CON LOS CLIENTES,
PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES,
COMPETIDORES Y OTROS GRUPOS
IMPORTANTES.
B.- ESTABLECIMIENTO DE LAS
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN

PROCESO PARA SATISFACER AL CLIENTE Y NO

COMO UN PROCESO PARA LA PRODUCCIÓN

DE ARTÍCULOS.
LAS EMPRESAS DEBEN DEFINIR SU NEGOCIO
TOMANDO EN CUENTA LAS NECESIDADES DE
CLIENTES, Y NO EN RELACIÓN CON LOS
PRODUCTOS.
LAS VEGAS HA CAMBIADO DRÁSTICAMENTE
DE UNA CIUDAD BASADA PRINCIPALMENTE EN
CASINOS PARA ADULTOS A UN COMPLEJO DE
ENTRETENIMIENTO PARA TODA LA FAMILIA.
 UNA UEN POSEE TRES
CARACTERÍSTICAS:

• ES UN NEGOCIO O UN CONJUNTO DE
NEGOCIOS RELACIONADOS QUE PUEDEN
PLANIFICARSE DE MANERA INDEPENDIENTE
DEL RESTO DE LA EMPRESA.
• POSEE SU PROPIO GRUPO DE COMPETIDORES.
• TIENEN UN GERENTE RESPONSABLE DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DEL
RENDIMIENTO DE LAS UTILIDADES, EL CUAL
CONTROLA LA MAYORÍA DE LOS FACTORES
QUE AFECTAN LAS GANANCIAS.
 C.- DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
PARA CADA UEN
EL PROPÓSITO DE IDENTIFICAR LAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA
ES EL DE ASIGNARLES METAS DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS FONDOS
APROPIADOS.
ESTAS UNIDADES ENVÍAN SUS PLANES A LAS
OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA, LAS
CUALES LAS APRUEBAN O LAS REGRESAN
PARA SU REVISIÓN.
 MODELO PARA EVALUAR LA CARTERA
DE NEGOCIOS
DOS DE LOS MODELOS MEJOR CONOCIDOS
PARA LA EVALUACIÓN DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS SON EL DE BOSTON CONSULTING
GROUP Y EL DE GENERAL ELECTRIC.
 ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING
GROUP

EL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), UNA

EMPRESA LÍDER EN LA CONSULTORÍA PARA LA

DIRECCIÓN DE EMPRESAS, DESARROLLÓ LA

MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN

QUE APARECE EN LA FIGURA 1.

 Figura 1
Índice de crecimiento del mercado La matriz de crecimiento – Participación de BCG
Elevado
Bajo

Elevada Baja
Participación relativa de mercado
 MODELO DEL BOSTON CONSULTING
GROUP

1. INTERROGANTES. SON LOS NEGOCIOS DE LA

EMPRESA QUE OPERAN EN MERCADOS DE
CRECIMIENTO ELEVADO, PERO QUE TIENEN
UNA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
RELATIVAMENTE BAJA.
2. ESTRELLAS. ES LA EMPRESA LÍDER EN UN
MERCADO DE CRECIMIENTO ELEVADO. ESTO
NO NECESARIAMENTE SIGNIFICA QUE LA
ESTRELLA PRODUCE UN FLUJO DE EFECTIVO
POSITIVO PARA LA EMPRESA.
3. VACAS LECHERAS. CUANDO LA TASA DE
CRECIMIENTO ANUAL DE UNA ESTRELLA
DISMINUYE A MENOS DEL 10%, SE
CONVIERTE EN UNA VACA LECHERA, LA CUAL
PRODUCE UNA GRAN CANTIDAD DE
EFECTIVO PARA LA EMPRESA Y DE ALTOS
MÁRGENES DE UTILIDADES.
.
4. PERROS. DESCRIBEN A LOS NEGOCIOS DE LA
EMPRESA QUE POSEEN UNA DÉBIL
PARTICIPACIÓN EN MERCADOS DE
CRECIMIENTO LENTO. USUALMENTE
GENERAN POCAS UTILIDADES O PÉRDIDAS.
 OBJETIVOS ALTERNATIVOS:

• CONSTRUIR. EL OBJETIVO
ES INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO DE LA UEN.
ESTE INCREMENTO ES ADECUADO PARA
LOS NEGOCIOS INTERROGANTES, CUYAS
PARTICIPACIONES DEBEN CRECER PARA
CONVERTIRSE EN ESTRELLAS.
• MANTENER. EL OBJETIVO CONSISTE EN
CONSERVAR LA PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO DE LA UEN.
ESTE OBJETIVO ES ADECUADO PARA LAS
VACAS LECHERAS FUERTES SI DESEAN
CONTINUAR PRODUCIENDO UN GRAN FLUJO
DE EFECTIVO POSITIVO.
• COSECHAR. EL OBJETIVO ES INCREMENTAR EL
FLUJO DE EFECTIVO A CORTO PLAZO DE LA
UEN, A PESAR DEL EFECTO A LARGO PLAZO.
ESTA ESTRATEGIA ES APROPIADA PARA LAS
VACAS LECHERAS DÉBILES CUYO FUTURO ES
INCIERTO Y DE LAS CUALES SE REQUIERE UN
MAYOR FLUJO DE EFECTIVO.
• ELIMINAR. EL OBJETIVO CONSISTE EN VENDER
O LIQUIDAR EL NEGOCIO DEBIDO A QUE LOS
RECURSOS PUEDEN UTILIZARSE MEJOR EN
CUALQUIER OTRO NEGOCIO.
 D.- Planificación de
Nuevos Negocios

ES LA DIFERENCIA ENTRE LAS VENTAS

DESEADAS EN EL FUTURO Y LAS VENTAS
PROYECTADAS. EXISTEN TRES FORMAS PARA
DISMINUIR LA DIFERENCIA:
1. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
INTENSIVO. IDENTIFICAR MAYORES
OPORTUNIDADES PARA LOGRAR EL
CRECIMIENTO DENTRO DE LOS NEGOCIOS
HABITUALES DE LA EMPRESA.
2. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
INTEGRADOR. IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES PARA CONSTRUIR O
ADQUIRIR NEGOCIOS RELACIONADOS CON
EL GIRO ACTUAL DE LA EMPRESA.
a) INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: UNA EMPRESA
HOTELERA QUE ADQUIERE A UNO DE SUS
PROVEEDORES.

b) INTEGRACIÓN HACIA DELANTE: UNA

EMPRESA HOTELERA QUE ADQUIERE UNA
AGENCIA DE VIAJES.
c) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: UNA EMPRESA
HOTELERA QUE ADQUIERE A UNO O MÁS
COMPETIDORES, CON LA CONDICIÓN DE
QUE EL GOBIERNO NO IMPIDA LA ACCIÓN.
3. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO A
TRAVÉS DE LA DIVERSIFICACIÓN. PARA
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES CON EL FIN
DE ADQUIRIR NEGOCIOS ATRACTIVOS QUE
NO ESTÉN RELACIONADOS CON LOS
NEGOCIOS USUALES DE LA EMPRESA.
2.2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS.
1.- MISIÓN DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS.
2.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO.
3.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO.
4.- FORMULACIÓN DE METAS.
 5.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA.

6.- DESARROLLO DEL PROGRAMA.

7.- IMPLEMENTACIÓN.

8.- RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL.

CASO PRACTICO
 2.2 PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
1. MISIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS. LAS
UEN DEFINE SUS DIFERENTES RANGOS DE
ACCIÓN : SUS PRODUCTOS Y APLICACIONES,
SUS CAPACIDADES, SUS SEGMENTOS DEL
MERCADO, SU POSICIONAMIENTO VERTICAL
Y SU GEOGRAFÍA.
TAMBIÉN DEBE DEFINIR SUS METAS Y
POLÍTICAS ESPECÍFICAS COMO UN NEGOCIO
INDEPENDIENTE.
2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO:

a) FUERZAS DEL MACROAMBIENTE:

DEMOGRÁFICAS Y ECONÓMICAS,
TECNOLÓGICAS, POLÍTICAS Y LEGALES,
COMPETENCIA, SOCIALES Y CULTURALES.
b) FACTORES DE MICROAMBIENTE:
CLIENTES, COMPETIDORES, CANALES DE
DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES.
c) OPORTUNIDADES: UNA
OPORTUNIDAD DE MERCADO ES UN
ÁREA DE NECESIDAD EN LA QUE UNA
EMPRESA PUEDE OPERAR DE MANERA
RENTABLE. LAS OPORTUNIDADES
PUEDEN ENUMERARSE Y CLASIFICARSE
SEGÚN SU ATRACTIVO Y SU
PROBABILIDAD DE ÉXITO.
d) AMENAZAS: UNA AMENAZA DEL
AMBIENTE ES UN RETO PLANTEADO POR
TENDENCIAS O DESARROLLOS
DESFAVORABLES QUE CONDUCIRÁN, EN
AUSENCIA DE UNA ACCIÓN DE
MERCADOTECNIA DEFENSIVA, AL
DETERIORO DE LAS VENTAS O DE LAS
UTILIDADES. LAS AMENAZAS SE
CLASIFICAN SEGÚN SU GRAVEDAD Y SU
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.
3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
(ANÁLISIS DE LOS PUNTOS FUERTES U
DÉBILES). LA EMPRESA ANALIZA LAS
CAPACIDADES DE MERCADOTECNIA,
FINANCIERAS, DE MANUFACTURA Y DE
ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO. CADA
FACTOR SE CLASIFICA SI CONSTITUYE UN
PUNTO FUERTE MAYOR, UN PUNTO FUERTE
MENOR, UN FACTOR NEUTRAL, UN PUNTO
DÉBIL MENOR O UN PUNTO FUERTE MAYOR.
4. FORMULACIÓN DE METAS

! LO ALCANZABLE ¡

LAS CUATRO CARACTERÍSTICAS DE LOS

OBJETIVOS DE LAS UEN:
– JERÁRQUICOS: LA UNIDAD DE NEGOCIOS
DEBE ESFORZARSE POR CLASIFICAR SUS
OBJETIVOS EN ORDEN JERÁRQUICO, DEL
MÁS IMPORTANTE AL MENOS
IMPORTANTE.
– CUANTITATIVOS: LOS GERENTES USAN EL
TÉRMINO META PARA DESCRIBIR LOS
OBJETIVOS QUE SON ESPECÍFICOS CON
RESPECTO A SU MAGNITUD Y TIEMPO.
– REALISTA: LOS NIVELES DE LAS METAS
DEBEN SURGIR DE UN ANÁLISIS DE LAS
OPORTUNIDADES Y PUNTOS FUERTES DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS Y NO DE LOS
DESEOS.
– CONSISTENTES: POR EJEMPLO, EL
CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y LA
OBTENCIÓN DE UTILIDADES CORRIENTES
ELEVADAS.
5. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ¿CÓMO
LO LOGRAMOS?

LOS TRES TIPOS GENERALES DE ESTRATEGIAS

DE MICHAEL PORTER:
– LIDERAZGO EN LOS COSTOS GENERALES: LA
VERDADERA CLAVE ES QUE LA EMPRESA
LOGRE LOS MENORES COSTOS ENTRE LOS
COMPETIDORES QUE ADOPTAN UNA
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN O DE
ENFOQUE SIMILAR.
– DIFERENCIACIÓN: LA EMPRESA FOMENTA
LOS PUNTOS FUERTES QUE
PROPORCIONARÁN UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNO O MÁS BENEFICIOS.
– ENFOQUE: LA EMPRESA TRATA DE
CONOCER LAS NECESIDADES DE ESTOS
SEGMENTOS Y SIGUE LA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN LOS COSTOS O UNA FORMA
DE DIFERENCIACIÓN DENTRO DE LOS
SEGMENTOS META.
6. DESARROLLO DEL PROGRAMA. LA EMPRESA
DEBE DESARROLLAR PROGRAMAS DE APOYO
TALES COMO LA EJECUCIÓN DE PROGRAMAS
DE RECLUTAMIENTO PARA ATRAER A LOS
EMPLEADOS ADECUADOS, LA REALIZACIÓN
DE PROGRAMAS DE …
… CAPACITACIÓN, EL DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y ENTRETENIMIENTOS DE
VANGUARDIA, LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS Y EL DISEÑO DE ANUNCIOS PARA
COMUNICAR SU LIDERAZGO EN EL SERVICIO.
7. IMPLEMENTACIÓN. PARA EJECUTAR UNA
ESTRATEGIA, LA EMPRESA DEBE CONTAR
CON LOS RECURSOS NECESARIOS,
INCLUYENDO A EMPLEADOS CON LAS
HABILIDADES NECESARIAS PARA LLEVAR A
CABO LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
8. RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL. LA
EMPRESA DEBE SEGUIR LOS RESULTADOS
Y VIGILAR LOS NUEVOS DESARROLLOS
QUE APARECEN EN EL AMBIENTE. LA
EMPRESA NECESITA REVISAR SU
IMPLEMENTACIÓN, PROGRAMAS,
ESTRATEGIAS O INCLUSO HASTA SUS
OBJETIVOS.
 EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Análisis
del ambiente
externo

Retroali-
Formulación Formulación Formulación Implemen- mentación
Misión del y control
de metas de estrat. de progrm. tación
negocio

Análisis
del ambiente
interno