Vencimentos

Vencimentos e Salários
Programa
• As recompensas como instrumento de gestão
Estratégica de Recursos Humanos.
• Estrutura dos Sistemas de recompensas.
• Recompensas Intrínsecas.
• As recompensas extrínsecas.
• Princípios Gerais de um Sistema de Gestão Salarial.
• O Posicionamento da Empresa no Mercado Salarial.
• Métodos de Avaliação da função para a remuneração.
• A construção da estrutura salarial.
• Especificidades dos Sistemas de Recompensas para
Executivos.
• Avaliação global do Sistema de recompensas
• Processamento de Salários
Vencimentos e Salários 2
Influências Externas Influências Internas
-legislação,
regulamentação -Estratégia
- o sindicato
-Objectivos
- condições
económicas -Cultura
-Competitividade -Natureza da tarefa
-Composição da -Equipa de trabalho
força de trabalho
-Estilo e experiência da
-Localização da liderança
organização
A recompensa dos Recursos

Humanos
- Evolução do desempenho
- Compensação
- Análise e desenho da função
- Benefícios e serviços
Responsabilidade Social, competitividade nos produtos

As recompensas como sistema de
gestão estratégica
• Sistemas tradicionais de remuneração ou de
relação salarial.
– Relação concorrencial – salário relacionado com a
conjuntura, acumulação capitalista extensiva.
– Relação concorrencial com acumulação intensiva.
– Relação monopolista – estabilidade no emprego,
melhores condições de trabalho.
• Negociações colectivas – salário directo
• Segurança social – salário indirecto
• O papel das associações sindicais na lógica e
estrutura dos sistemas salariais
– Aumento nos níveis salariais
– Interacção com a regulação governamental (Código do
Trabalho, Concertação Social)
– Restrição à actividade de gestão das compensações
– Determinação do salário prevalecente
– Preferência pelos salários fixos e baseados na
antiguidade
– Negociação colectiva
– Evolução para a defesa da segurança de emprego
• A emergência de novas relações laborais –
“a era da incerteza substituiu a era dos
direitos adquiridos”
– O pacto social na relação clássica
• Estabilidade de emprego
• Progressão na carreira de acordo com o potencial
• Benefícios de antiguidade, recompensa da lealdade
• Complementos de reforma
• O novo pacto social – a relação de parceria
– Do empregador para o empregado
• Remuneração correspondente ao valor das
competências
• Actualização profissional
– Do empregado para o empregador
• Acrescentar valor à empresa
• Compromisso genuíno com a empresa/organização,
os seus valores e os seus objectivos
• As recompensas baseadas na antiguidade
– Prémio a permanência na organização
– Fidelidade
– Defendidos pela acção sindical e pela regulação
governamental
– Não valorizam o espírito intra-empresarial nem
a inovação
– Podem solidificar a cultura da organização
– Base tradicional das negociações colectivas
• Não existe evidência de que as recompensas
baseadas na antiguidade sejam eficazes ou que
tendam a prevalecer
• No contexto de mercados cada vez mais
competitivos tendem a desaparecer
• Não contribui para que os sistemas de
recompensas sejam um instrumento estrtégico
• Mas, pode ser aconselhável se a empresa pretender
a permanência
• Administrativamente simples
Exemplo
Diuturnidades
3 anos Valor a acrescer por cada
período (ano, 2 anos) após
Administrativo B período inicial
600 €
Administrativo C 3 anos
500 € Promoção por antiguidade
• Recompensas baseadas no mérito
– Determinadas por diferenças no desempenho
– Aumentos baseados no desempenho, contribuição ou
excelência
– Normalmente em percentagem do vencimento base
– Na maior parte das vezes o desempenho é avaliado
subjectivamente
– Inconvenientes
• Não são aconselháveis a todas as empresas e exige uma
descrição exacta da função e responsabilidades
• Dificuldade em diferenciar entre trabalhadores
• Medidas de desempenho fracas
• Erros de avaliação
• Influência de outros factores que não o mérito
• Reduzido valor motivacional
• Recompensas baseadas nas competências e no
desempenho
– Motivação directa das pessoas
– Estimulação da aprendizagem e da adaptação á
mudança
– Retribuição ligada ao conhecimento
– Necessidade de identificação do conteúdo funcional e
da fixação de objectivos
– Ligadas à avaliação do desempenho
– Facilita a flexibilidade
– Grande investimento na formação
– Comparação no mercado difícil
– Carga administrativa
• A avaliação do desempenho e as
recompensas
– Tipos de avaliação
• Tradicional: avaliador e avaliado – organizações
hierárquicas e burocráticas
• Tradicional sem ligação à recompensa
• Avaliação por equipas – individuo a individuo
• Avaliação de equipas – toda a equipa
• Métodos de avaliação
– Avaliação das características
– Sistema das comparações
– Sistemas comportamentais
• A técnica do incidente critico
• Escalas de classificação comportamentais
– Sistemas orientados para objectivos
• O momento da avaliação e o momento da
fixação ou alteração do salário ou
recompensa devem ser distintos
• Ligar a recompensa à avaliação
– A aplicação de sistemas de recompensas
baseados no mérito ou no desempenho exige
que haja avaliação
– A forma mais correcta de ligar a avaliação –
que tem sempre algo de subjectivo – às
recompensas é através do desenho do processo
de avaliação com regras que ligam o aumento
de vencimento ou outra recompensa a
desempenhos e ao cumprimento de objectivos
– Nestas condições a equidade do sistema de
recompensas sai reforçada
• Sistemas de recompensas e objectivos
estratégicos
– Sistemas baseados na antiguidade
• Difícil ligação, as pessoas são recompensadas
mesmo que as estratégias não sejam cumpridas
• Possível em empresas com poucos concorrentes
– Sistemas baseados no mérito e no desempenho
• Através do processo de avaliação
• Ligar os objectivos individuais ou das equipas aos
objectivos estratégicos
Estrutura dos sistemas de
recompensas
• Sistemas de recompensas: conjunto de
contrapartidas materiais e imateriais que os
empregados recebem, dada a qualidade do
seu trabalho, o seu contributo de longo
prazo para o desenvolvimento da empresa e
a sua identificação com os valores e
princípios operacionais da empresa
• Objectivos
– Ser ferramenta de alinhamento e reforço
da estratégia da empresa
– Atracção e retenção de empregados
– Motivação
– Cultura
– Reforço e definição da estrutura
– Redução de custos
• Pressupostos
– Adequada
– Equitativa
– Equilibrada
– Eficiente
– Segura
– Proporcionar incentivo
– Aceitável pelo empregado
• Recompensas e Satisfação
– (Modelo de Lawler – teoria da
equidade)
• Causa: diferencial entre o que
empregado recebe e o que ele pensa
que outros estão a receber
• O “feedback” entre esta percepção e
justiça salarial provoca flutuações nos
resultados do trabalho através do
comportamento do trabalhador
– Outros factores:
• Recompensa desejada e recompensa recebida
• Sentimento de merecer ou ter direito a
• Teoria da privação relativa:
– Discrepância entre o que se quer e o que se recebe
– Discrepância entre um resultado comparado e o que se
recebe
– Expectativas passadas acerca da recompensa
– Expectativas baixas quanto ao futuro
– Sentimento de merecer mais
– Sentimento de que não se é responsável por resultados
fracos
• Estrutura do sistema
– Número
• Abrangidos por negociação ou não
• Famílias de postos de trabalho
• Geográficas
– Relação com o mercado de trabalho
– Níveis salariais
– Intervalo (banda) por nível
Componentes
Retribuição
Prémios
Benefícios
• Níveis de remuneração
– Agrupamento de um determinado
número de funções que são similares
em termos de dificuldade e
responsabilidade
– Componentes
• Absoluta
• Relativa
• Os níveis são determinados recorrendo
normalmente a uma técnica ou método de
avaliação de funções ou análise funcional.
• Cada função é avaliada com base em
diversos critérios que poderão estar ligados
às características e aos objectivos
estratégicos da empresa.
• A cada intervalo de classificação
corresponderá um nível salarial que serão
classificados hierarquicamente
• A avaliação resulta numa pontuação em
intervalos que contém elementos absolutos
(a função em si mesma) e relativos (em
comparação com outras funções).
Recompensas e Motivação
• A teoria da hierarquia das necessidades
(Maslow)
Auto realização
Secundárias
Auto estima
Sociais
Segurança
Primárias
Fisiológicas
• Teoria dos dois factores (Herzberg)
Factores de
Crescimento
ou motivação
Factores de
higiene
• Teoria da equidade (Lawler)
Recompensas
intrínsecas:
Geradoras de
motivação,
produtividade e
identificação com
a cultura da
empresa
Recompensas
extrínsecas:
Baseadas em
factores externos
ao trabalho
• Da motivação à recompensa
Recompensas
intrínsecas:
Geradoras de
Auto realização Factores de motivação,
produtividade e
Auto estima
Crescimento identificação com
ou motivação a cultura da
Sociais empresa
Segurança Recompensas
Factores de
extrínsecas:
Fisiológicas higiene Baseadas em
factores externos
ao trabalho
Factores de motivação (diferenciadores
e criadores de vantagem competitiva):
– Sentido de realização
– Reconhecimento pelo que foi realizado
– Qualidade do trabalho em si
– Grau de autonomia e responsabilidade
– Crescimento profissional ou progressão
na carreira
• Factores de higiene (ou de mera
competitividade face ao mercado de
trabalho):
– Políticas da empresa
– Tipo de supervisão
– Relações interpessoais
– Condições de trabalho
– Salário
– Estatuto
– Segurança
Recompensas Intrínsecas
• Reflectem as posturas psicológicas que resultam
da realização do trabalho
• Estas posturas ou atitudes são descritas pela teoria
das características da função
• Segundo esta teoria os empregados atingem
estados psicológicos melhorados (ou seja uma
recompensa intrínseca) quando as suas funções
têm uma classificação elevada relativamente a
cinco dimensões principais
• A diversidade de competências, ou, de outro
modo, a “riqueza” do conteúdo funcional.
• A identidade das tarefas, isto é, a clara
descrição e distinção das tarefas.
• A importância das tarefas.
• O grau de autonomia
• O “feedback” acerca do desempenho.
– Funções que não tenham estas características
principais não proporcionam recompensa
intrínseca
• Diversidade de competências – grau de exigência
da função em termos da necessidade de realizar
diferentes tarefas e envolver diferentes
competências, capacidades e talentos.
• Identidade da tarefa – medida em que a função
permite realizar um trabalho do principio ao fim.
• Importância da tarefa – grau de impacto que a
função tem na vidas e no trabalho de outras
pessoas
– Estas três características conduzem a uma experiência
de trabalho com significado e finalidade.
• Grau de autonomia – grau de liberdade,
independência e de capacidade do
trabalhador em determinar a forma de
realizar a tarefa ou função e que conduz a
uma experiência de responsabilidade pelos
resultados do trabalho.
• “Feedback” – grau em que o empregador
ou superior hierárquico comunica ao
trabalhador informação directa e clara
acerca do resultado do seu trabalho e do seu
desempenho e que conduz um melhor
conhecimento da importância dos resultados
do trabalho.
• Condições e determinantes
– Estilo de gestão
– Desenho funcional
– Qualidade no trabalho
– Mecanismos de reconhecimento
– Desenvolvimento de carreira
• Quando bem geridas as recompensas
intrínsecas:
– Criam um compromisso entre o empregado e a
empresa;
– Consolidam uma relação de trabalho de longo
prazo entre as duas partes;
– Facilitam a convergência continuada dos
interesses de ambos.
Recompensas extrínsecas
• Não têm capacidade gerar, por si só,
motivação, mas se forem mal geridas
podem criar um grau indesejado de
desconforto, insatisfação e desmotivação.
• São:
– O salário
– Os benefícios
– Os símbolos de estatuto
• O sistema deve ser percepcionado internamente
como equitativo;
• O sistema deve ser competitivo relativamente às
práticas de mercado,
• O sistema deve estar alinhado, ou sintonizado,
com as prioridades e necessidades do negócio, isto
é, deve partir de uma decisão de posicionamento
da empresa no mercado salarial.
• Deve ainda resultar de decisões estruturais:
– Remunerar com base no desempenho ou
também nas competências?
– Remunerar as pessoas ou os cargos?
– Articular as recompensas com os níveis
hierárquicos ou minimizar essa relação?
• O salário – remuneração da função
– Normalmente ligados, de algum modo, às
competências, esforço, responsabilidade e
condições de trabalho exigidas para
desempenhar a função.
– Na sua determinação tem, pois, importância o
desenho e análise funcional do posto de
trabalho.
• Aqueles quatro factores (também chamados
factores da compensação) devem ser usados pelo
gestor das recompensas para responder a três
desafios:
– Consistência interna;
– Competitividade no mercado;
– Reconhecimento dos contributos individuais.
• Além disso ao longo do tempo o salário pode
variar em função de ajustamentos no poder de
compra, diferenças de desempenhos entre
empregados ou diferenças entre empregados na
aquisição de conhecimentos e competências
orientadas para a função
• Consistência interna
• Os sistemas de compensação reflectem com
clareza o valor relativo de cada uma das diversas
funções relativamente a todas as funções na
empresa.
• O princípio é relativamente simples: empregados
com funções que exigem maiores qualificações,
mais responsabilidades e exigências mais
complexas devem ter salários mais elevados.
• Para determinar e hierarquizar as funções em
termos destes factores são usadas a análise
funcional e a avaliação de funções.
• Competitividade no mercado
• O objectivo principal é o de atrair e reter os
empregados mais qualificados.
• Trata-se de uma decisão de carácter estratégico
que exige que se determine o posicionamento da
empresa.
• Terá de ser fazer uma análise estratégica dos
factores externos e estudos dos salários praticados
em empresas comparáveis.
• Reconhecimento das contribuições
individuais
• Trata-se de reconhecer que dois empregados
dificilmente desempenharão a função de
igual maneira.
• Tal será reflectido na estrutura da tabela
salarial, através dos níveis salariais e das
bandas salariais.
• Quanto a estes há que tomar decisões
quanto à amplitude e à forma de progressão
• Outras considerações
• Salário fixo e salário variável

• Leque salarial
• Prémios
• Concedidos por relevante desempenho e pelas
diferenças em desempenho – prémios de mérito
• Ou, pela realização de objectivos – prémios de
gestão
• Ou pela realização de funções especificas com
resultados do trabalho variáveis, p. e., prémios de
venda ou comerciais
• Benefícios
• Recompensas normalmente não monetárias
• Podem ser aplicados a todos os empregados
ou apenas a alguns
• Podem distinguir-se dois tipos:
– Exigidos por lei ou sociais
– Discricionários
• Uma das vantagens para a empresa é o
tratamento fiscal normalmente mais
favorável que o do salário
• A sua generalização tem inconvenientes ou
dificuldades
– A dificuldade em os extinguir (se existem e
desaparecem os efeitos podem ser traumáticos
para os empregados)
– A grande dificuldade em calcular com rigor os
encargos que acarretam a médio prazo
– Não correspondência a bens e serviços
desejados pelos empregados
• Benefícios sociais
– Subsídio de alimentação (legal)
– Complemento de subsídios de doença
(discricionário)
– Seguro de acidentes de trabalho (legal)
– Complementos de reforma (discr.)
– Isenção de horário (legal em determ. Situações)
– Subsídios de turno (legal em determ. Situações)
• Outros benefícios discricionários
– Carro de serviço
– Cartão de crédito empresa
– Opção de compra de acções
– Seguros de vida, acidentes pessoais, de bagagem em
deslocações
– Formação profissional
– Ajudas de custo
– Pagamento de quilómetros em viatura própria
– Empréstimos a baixo custo
• Símbolos de estatuto
– Distinguem claramente o empregado de outros
empregados
– Reforçam a noção de prestígio e privilégio e o
compromisso com a empresa.
– Exemplos:
• Diferente mobiliário
• Acesso a cafetaria própria
• Localização do gabinete
• Estacionamento reservado
– Inconvenientes
• Reforço da hierarquização
• Dificulta a criação de um espírito de corpo e a comunicação
dentro da empresa
Princípios de um sistema de gestão
de recompensas
• Consistência interna
• Competitividade no mercado
• Assegurar a consistência interna
• O objectivo é que o valor relativo de cada
função no conjunto de todas funções na
empresa seja claramente definido.
• O resultado é um conjunto ordenado de
funções que representa a estrutura ou
hierarquia de funções.
• O principio utilizado é muito simples:
funções que requerem qualificações mais
elevadas, mais responsabilidades, e deveres
mais complexos dever ser mais bem pagas
do que funções exigem menores
qualificações, menos responsabilidades e
tarefas menos complicadas.
• Estruturas de funções internamente
consistentes (e equitativas) reconhecem de
modo formal que existem diferenças entre
as características das diversas funções que
justificam que as remunerações sejam
ajustadas a essas diferenças.
Director de RH
€ 2.500
Salário mensal médio
Director de recrutamento
€ 1.800
Técnico de recrutamento I
€ 1.300
Técnico de recrutamento II
€ 1.000
Grau de responsabilidade
• Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os
seus consultores dispõem de dois instrumentos
para desenhar estruturas funcionais internamente
consistentes:
– A análise de funções que é um processo quase
puramente descritivo. O resultado final é o de
identificar e definir o conteúdo funcional.
• O conteúdo funcional descreve os deveres da função e os
factores que são pertinentes a essa função como as
competências e o esforço necessários para desempenhar a
função com eficácia
– A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor
acerca da função.
• O processo de análise funcional tem de ser
dirigido pelos profissionais de RH mas deve
envolver todos os empregados e chefias,
que elaboram com os seus pontos de vista
acerca das funções que estão a ser
analisadas
• Baseados nesta informação os responsáveis
pelos RH preparam descrições de funções
que descrevem os deveres da função e as
qualificações mínimas requeridas das
pessoas para a desempenharem com eficácia
• A avaliação de funções é a chave para criar
sistemas de remunerações internamente
consistentes e para assegurar que eles são um
instrumento da estratégia.
• A avaliação de funções é usada para estabelecer
diferenças nos salários entre os trabalhadores da
empresa.
• As descrições de funções ajudam a fixar salários
com base nas semelhanças e diferenças principais
ou chave entre funções
• A Análise de funções é um processo
sistemático de recolha, documentação e
análise da informação relacionada com a
descrição de funções.
• A análise de funções descreve o conteúdo
ou deveres da função, o que é exigido ao
trabalhador e, por vezes, o contexto ou
condições de trabalho da função.
• O conteúdo da função refere-se às
actividades que os trabalhadores têm que
efectivamente levar a cabo para cumprir a
função ou realizar o trabalho.
• As descrições do conteúdo podem ser
declarações gerais das actividades ou uma
descrição detalhada dos deveres e tarefas da
função.
• As exigências ou requisitos da função são
as qualificações mínimas necessárias para
desempenhar uma função.
• Normalmente incluem: a educação,
experiência, certificações ou licenças, e
capacidades específicas.
• As condições de trabalho são o contexto
social ou o ambiente físico que o trabalho
tem de ser realizado.
• Inclui coisas como: necessidade ou não de
relacionamento com terceiros exteriores À
empresa, nível de ruído, equipamento
necessário, exposição a condições adversas
à saúde.
• Passos do processo de análise de funções
• Estabelecer metodologias
• Escolher analistas
• Análise das condicionantes contextuais
• Recolha de dados
• Sumariação dos resultados: descrições de
funções
• Descrição de funções
• Síntese da função
• Exigências e deveres da função
• Especificações de preenchimento do lugar
• Avaliação de funções
• Determinação dos factores de compensação ou
características da função que servirão de base ao
estabelecimento da compensação relativa
• Passos
– Escolha da técnica
– Escolha da comissão de avaliação
– Treino dos avaliadores
– Documentar o plano de avaliação
– Comunicação com os empregados
– Estabelecer o processo de recursos
• Técnicas de avaliação de
funções
–Não analíticos ou abrangentes
• Método da categorização
• Método da graduação
–Analíticos ou por factores
• Método da comparação de factores
• Método do sistema de pontos
• Posicionamento da empresa no
mercado salarial
• O mercado relevante
– Conjunto de candidatos potencialmente
qualificados para uma determinada função
– Definidos com base nas classificações
ocupacionais, na área geográfica ou no mercado
de bens ou serviços em que a empresa opera
• A decisão de posicionamento será tomada a partir
dos dados obtidos relativamente a esse mercado
relevante.
• Desses é definido um conjunto de posições chave
(benchmark Jobs) comparáveis.
• Estes são pontos de referência relativamente aos
quais as funções na empresa são avaliadas.
• Estes pontos de referência são necessários porque
a comparação seria impossível num mercado com
centenas de funções com características
diferenciadas.
• As posições chave escolhidas devem ter
quatro características:
– O seu conteúdo deve ser conhecido com
precisão e relativamente estável ao longo do
tempo;
– As funções devem existir num conjunto de
empresas;
– As funções representam todo o conjunto de
funções a ser avaliadas na empresa;
– As funções são geralmente aceites no mercado
de trabalho para fins de estabelecer níveis
salariais.
Empresa Função Salário mensal
A Contabilista I 2.750 €
A Contabilista I 2.875 €
A Contabilista II 3.000 €
A Contabilista III 3.625 €
B Contabilista I 2.750 €
B Contabilista II 3.125 €
B Contabilista III 3.750 €
B Contabilista III 3.625 €
C Contabilista I 2.875 €
C Contabilista II 3.125 €
C Contabilista III 3.625 €
D Contabilista I 3.000 €
D Contabilista I 3.000 €
D Contabilista III 4.583 €
E Contabilista I 2.750 €
E Contabilista II 3.000 €
E Contabilista III 3.750 €
F Contabilista I 2.875 €
F Contabilista II 3.125 €
F Contabilista III 3.750 €
G Contabilista I 2.875 €
G Contabilista I 2.750 €
G Contabilista II 3.125 €
G
G
Contabilista II
Contabilista III
3.125 €
3.625 €
74
Histograma
14
12
Frequências
Limites Frequência 10
2750 6 8
6
3000 12
4
3500 7
2
4000 9 0
2750 3000 3500 4000 Mais
Mais 1
Salários
Alguns valores de análise
importantes
• Mediana – (n+1)/2 = 3.000 €
• Intervalo de variação – máximo - mínimo =
1.833€
• Desvio padrão – 422,9 €
• Quartil – divide os dados em 4 partes
• Decil – divide os dados em 10 partes
• Percentil – divide os dados em 100 partes
2.750 €
2.750 €
2.750 € 10.percentil
2.750 €
2.750 €
2.750 €
2.875 €
2.875 € 1. quartil
2.875 €
2.875 €
2.875 €
3.000 €
3.000 €
3.000 €
3.000 €
3.000 €
3.000 € mediana
3.000 €
3.125 €
3.125 €
3.125 €
3.125 €
3.125 €
3.125 €
3.125 €
3.625 € 3. quartil
3.625 €
3.625 €
3.625 €
3.625 €
3.750 €
3.750 € 90. percentil
3.750 €
3.750 €
4.583 € 4. quartil
77
P90
Salário
Q3
Med
Q1
P10
Conteúdo da função
• Estratégias de posicionamento
• Pagar acima ou abaixo do salário típico no

mercado relevante pode representar uma
desvantagem para a empresa.
• As empresas devem utilizar, então, os
salários do mercado como termo de
referência
• Estratégia de líder de mercado
• Pagar salários mais elevados que a maioria
dos concorrentes = acima da mediana, p.e.,
no 3º quartil.
• Mais apropriada para empresas que seguem
uma estratégia de diferenciação = precisa
dos melhores profissionais para ser mais
competitiva
• Estratégia de baixo custo
• Pagar menos que a média do mercado = por
exemplo, junto ao 1º quartil.
• Melhor ajustada a estratégias de custo = obter
poupança de custos pagando salários mais baixos
no mercado.
• Poderão ter dificuldade no recrutamento de
profissionais, o que procuram é equilibrar
eficiência de custos com produtividade e
qualidade e não a diferenciação.
• No entanto, estas poupanças serão provavelmente
apenas de curto prazo
• Estratégia de acompanhamento do
mercado
• Pagar salários próximos da média de mercado =
por exemplo, na mediana.
• Uma estratégia relativamente segura para
empresas que não procuram distinguir-se dos
concorrentes.
• Próxima da estratégia de diferenciação,
“sacrificam” os salários porque a diferenciação é
feita através da produção ou do capital
• Nota
– Não será estrategicamente correcto usar apenas uma das
estratégias.
– Para cada função ou grupo de funções poderá, e até,
deverá, ser utilizada uma estratégia diferente.
– E terá de ser relacionada com a oferta de trabalho no
mercado
• Por outro lado, existe uma limitação para as
estratégias de baixo custo salarial.
• Ela não pode ir abaixo dos salários mínimos
nacional ou estabelecidos por contratação
colectiva
• Questões relativas aos inquéritos salariais
• A quantidade de informação é enorme, daí a
necessidade de calcular estatísticas
• A idade da informação
• Utilizar a avaliação de funções para calcular
os níveis salariais internos ajustados aos
salários no mercados relevantes
• Ajustar os resultados ao custo de vida
Descrição de Função: Especialista em Formação e Desenvolvimento
Descrição genérica.
Os especialistas em formação e desenvolvimento desempenham actividades de formação e desenvolvimento dirigidas a
supervisores, gestores e “staff” com o objectivo de melhorar a eficiência, a eficácia e a produtividade. Trabalham sob a
supervisão geral de profissionais seniores de formação e desenvolvimento.
Deveres da função:
Um especialista em formação e desenvolvimento normalmente.
1.Recomenda, planeia e implementa seminários e sessões de formação para supervisores, e avalia a eficácia dos programas,
1.Avalia as necessidades e formação dos empregados e departamentos através da realização de entrevistas pessoais, inquéritos
e estudos estatísticos;
1.Investiga, escreve e desenvolve materiais de formação para acções de formação destinadas a supervisores, gestores e
“staff”;
1.Aconselha supervisores e empregados no que respeita a políticas e regras de formação;
1.Desempenha outras tarefas relacionadas de que seja encarregue.

Exigências da função:
1.Uma ou ambas as seguintes preparações:

Frequência de um curso superior que conduza à obtenção do grau de licenciatura em áreas relacionadas com a formação e
desenvolvimento (gestão de recursos humanos, cursos de índole pedagógica), ou
Dois anos de experiência como profissional num departamento de recursos humanos.
1.Dois anos de experiência na área da formação e desenvolvimento para além do requerido em 1.
85
Avaliação de Funções
• Definição:
• Processo sistemático de estabelecimento do valor
relativo ou dimensão de funções numa
organização com vista a:
– Produzir a informação necessária ao desenho e
manutenção de estruturas de carreiras e de vencimentos
equitativas
– Fornecer uma base tão objectiva quanto possível para a
graduação de funções e a gestão das relatividades numa
estrutura de níveis funcionais
– Permitir a tomada de decisões consistentes acerca da
definição de níveis funcionais
– Assegurar que a organização cumpre as exigências
éticas e de equidade nos vencimentos
• Características:
– Devem possibilitar a formulação de juízos de
valor o mais possível objectivos acerca da
dimensão e nível da função
– Melhoram a objectividade através do
fornecimento de evidência factual em que se
baseiem juízos em vez de estes assentarem em
opiniões ou preconceitos
– Com sistemas analíticos fornecem balizas para
a formulação de juízos que sejam tão
consistentes quanto possível
– Avaliam o papel ou a função, não a
pessoa
– Apenas têm em consideração
relatividades internas
– As pontuações não são convertíveis
directamente em vencimentos
– Não têm directamente em consideração o
volume de trabalho da função
• Sistemas analíticos
– As decisões acerca do valor ou dimensão
relativas da função baseiam-se numa análise do
grau em que diversos elementos ou factores
estão presentes na função
– Estes factores representam as exigências feitas
aos detentores da função em termos, p-e., de
responsabilidade, especialização, competência,
capacidade de decisão. Assume-se que os
factores considerados estão presentes em todas
as funções mas em graus diferentes.
• Sistemas não analíticos
– As funções são descritas e comparadas de modo
a que possam ser hierarquizadas ou
classificadas num nível sem qualquer análise
das suas partes ou elementos constituintes
– As funções são comparadas umas com as outras
ou com uma escala no seu todo
• Método da categorização ou
hierarquização
– É o processo de comparar funções umas com as
outras e de as classificar pela ordem do seu
valor percebido para a organização.
– No fundo todos os métodos de avaliação de
funções são métodos de hierarquização, a
diferença deste é que não se baseia na
quantificação de juízos.
– As funções são comparadas por inteiro
• No entanto, normalmente e para facilitar muitas
vezes são considerados alguns aspectos parciais da
função no processo de comparação:
– O alcance e o impacto da função em termos dos
recursos controlados
– A complexidade da função
– O nível de conhecimentos e competências exigidas
• Estes pontos facilitam a comparação porque
dirigem a reflexão para aspectos distintos e
definíveis do conteúdo da função em lugar de para
conceitos sobre generalizados como o de
responsabilidade.
• Uma das formas de proceder é a de identificar e
classificar um grupo de funções bem definidas e
diferenciadas e usá-las como termos de referência
para as restantes, ou
• Pode-se proceder começando pela hierarquização
das funções consideradas como as de mais elevado
e menos elevado valor, seleccionando em seguida
uma função a “meio-caminho” e colocando depois
funções acima e abaixo a “meio-caminho” entre
cada segmento assim criado.
• A fase final envolve dividir as funções
hierarquizadas em níveis (ou “grades”)
• Tal envolve que se comece por estimar o número
de níveis a considerar, com base numa avaliação
da amplitude de funções e da existência de
fronteiras naturais no interior dessa amplitude, em
conjunto com a realização de uma análise da
estrutura da organização (número de níveis
hierárquicos existentes no organigrama e os
caminhos de promoção entre eles)
• Vantagens
– Está de acordo com a forma pela qual as
pessoas valorizam instintivamente as funções
– É simples e de fácil compreensão
– É rápido e de implementação barata
– Pode servir, também, como método de
validação de métodos mais elaborados
• Desvantagens
– Não existem padrões definidos para avaliar o valor
relativo
– Não é um método aceitável de determinar o valor
comparável quando as funções têm igual valor
– Os avaliadores têm de possuir um conhecimento
completo de cada função a ser avaliada
– Pode ser difícil, por vezes impossível, obter uma
classificação que seja olhada como justa quando se
comparam funções com exigências que variam
significativamente
– Poderá ser difícil introduzir posteriormente novas
funções na classificação
– A divisão da hierarquia em níveis é de algum modo
arbitrária
• A utilização do método
– Devido ás desvantagens pouco usado em
organizações grandes
– É a forma de avaliação mais simples e é mais
utilizada em pequenas organizações com
ambientes informais em que existe uma noção
clara das relatividades
• Uma variação: a classificação emparelhada
– Trata-se de uma técnica estatística que proporciona uma
forma mais sofisticada de realizar a hierarquização.
– Baseia-se no pressuposto de que é sempre mais fácil
fazer a comparação função a função do que fazer
comparações múltiplas.
– Envolve a comparação de cada função com todas as
outras uma a uma, sendo atribuido um valor a essa
comparação
• Por exemplo. Se a função A é considerada ter mais
valor que a função B recebe 2 pontos
• Se for considerada de igual valor recebe um ponto
• Se for considerada de menor valor recebe zero
pontos
• No final os pontos de cada função são somados e a
hierarquização é feita da mais pontuada para a
menos pontuada.
• Vantagens
– É mais fácil compara função a função, do que uma
função com todas as outras simultaneamente
– Tem mais consistência na hierarquização
– Facilita comparação entre funções dissemelhantes.
• Desvantagens
– Não ultrapassa o problema da inexistência de padrões
– Não é aceitável para medir valores comparáveis
– Existe um limite par ao número de funções que pode
ser objecto deste método (por exemplo, avaliar 50
funções implica 1.225 comparações)

• Método da graduação da função
• É um processo de avaliação de funções que
compara cada função no seu conjunto com
uma escala na forma de hierarquia de
definição de níveis (ou “grades”)
atribuindo-lhe o nível que melhor se lhe
aplica.

• O processo
– A primeira coisa a fazer é definir o número e as características dos
níveis a que se vão fazer corresponder as funções.
– A definição dos níveis inclui factores como as tarefas chave
realizadas, competência, experiência, capacidade, iniciativa e
responsabilidade.
– O número de níveis é normalmente limitado a entre quatro e oito,
entre os quais existem diferenças claras de exigência em termos
dos factores.
– Ou seja, cada nível (“grade”) representa um limiar que tem que ser
ultrapassado quando se trata de reclassificar uma função.
– Os níveis devem ser definidos para cada família de funções

• Exemplo: trabalhadores administrativos e de
escritório numa escala de cinco níveis
– Nível 1 – o trabalho implica a execução de rotinas
padrão tais como manter sistemas de registo simples ou
operar máquinas de escritório pouco complicadas. Não
é exigida experiência anterior e m nível adequado de
desempenho pode ser atingido ao fim de poucos dias de
desempenho da função. É necessária a supervisão
constante ou o trabalho pode ser auto-controlado. As
tarefas estão claramente definidas e as necessidades de
escolher entre alternativas são bastante limitadas.
Contactos com terceiros limitados a questões de rotina
realativas À troca de informação com outros membros
da organização.

– Nível 2 – O trabalho exige a manutenção de registos bastante
complexos e a operação de equipamento administrativo tal como
processadores de texto, digitação de dados em computador, ou
responder a questões de rotina. É necessária uma experiência
anterior de pelo menos seis messes em funções semelhantes ou a
realização de uma acção de formação intensiva de duas semanas. É
possível atingir o nível desejado de desempenho após seis semanas
de formação e experiência dentro da organização. Uma parte
importante do trabalho está padronizado mas existem alguns
elementos não rotineiros. È necessária supervisão de carácter geral
mas o trabalho pode ser realizado com recurso a auto-controlo.
Poderá ser necessária a realização de contactos com pessoas
exteriores à organização para a obtenção de de informação e para
responder a questões de rotina

• Vantagens
– Os padrões para tomar decisões são proporcionados
pelas definições dos níveis
– Podem ser tomada explicitamente em conta factores
como a formação, a experiência, o grau de
responsabilidade e os deveres específicos de cada
função quando comparada com outras funções
– As funções podem ser rapidamente feitas corresponder
aos níveis existentes na estrutura
– É fácil e barato de desenvolver, implementar e manter
– Como é simples é facilmente compreendido

• Desvantagens
– Não pode ser usado para funções complexas que não
correspondem directamente a um nível
– As definições dos níveis tendem a ser tão generalizadas
que poderão não ser úteis na avaliação de funções que
se encontrem na fronteira entre dois níveis
– Por vezes corre-se o fisco de não tomar em
consideração que a avaliação de diferentes famílias de
funções devem ser diferentes
– As definições dos níveis tendem a ser inflexíveis e sem
capacidade de resposta a alterações tecnológicas ou
organizacionais que afectam os perfis e o conteúdo das
funções
– Pode perpetuar hierarquias desajustadas da realidade
– Como não é um método analítico não é eficaz como
meio de estabelecer valores comparáveis e não ode ser
usado em casos de funções de igual valor
• Utilização
• Como é simples é muito usado em
organizações que querem introduzir
métodos de avaliação de forma rápida e
barata
• Por vezes é útil em organizações que usam
alguma forma de “broadbanding”

• Método da comparação de factores
– É um método analítico que na sua forma
original compara funções factor a factor
utilizando uma escala de valores monetários
que proporciona uma indicação directa do nível
da função
– Uma variante mais utilizada é chamada de
comparação graduada de factores que exige que
a comparação se faça numa escala graduada
(por exemplo, alto, médio, baixo)

• As funções são divididas nos seus componentes ou
factores
• Para tornar o método mais fácil de aplicar é
sugerida a utilização de apenas cinco factores que
eram considerados pelos autores como
“universais”:
– Exigências mentais
– Exigências de competências ou capacidades
– Exigências físicas
– Responsabilidades

• Metodologia
1. Escolha das posições chave (benchmark jobs)
que devem obedecer a um conjunto de critérios:
• ser representativas de todo o conjunto de funções tendo em
conta a distribuição por sexos
• Serem funções bem conhecidas pelos avaliadores
• Serem razoavelmente estáveis
• Estarem clara e exactamente definidas no que respeita a
competências, responsabilidades e exigências
• Serem distinguíveis de outras funções
• Incluir pelo menos algumas funções que possam ser
comparadas externamente

– Além disso deverá haver consenso acerca de que
estas funções estão a ser correctamente remuneradas,
porque serão a base a partir da qual os níveis salariais
serão definidos
2 . Decidir quais os factores
os cinco factores universais foram considerados para
trabalhadores manuais.
para trabalhadores intelectuais são sugeridos os
seguintes factores
– Exigências mentais
– Exigências de competências
– Factores fisicos, incluindo condições de trabalho
– Responsabilidades de supervisão
– Outras responsabilidades

• 3. Analisar as funções chave
– Produzindo uma descrição de funções baseada
nos factores escolhidos
• 4. hierarquizar as funções chave com base
nos factores
– Cada função é classificada de acordo com os
factores

Compe Exig. exig. Respo Cond.
t. mentais Físicas nsab. trabalho
torneiro
1 1 3 1 4
acabador
2 2 4 2 3
operador
3 3 2 3 2
Func.
manuten 4 4 1 4 1

• 5. determinar a importância relativa dos factores
em cada função
Compe Exig. exig. Respo Cond.

t. mentais Físicas nsab. trabalho
torneiro 35 30 5 20 10 100
acabador 30 25 15 15 15
operador 30 30 15 10 15
Func.
manuten 20 15 25 15 25
• 6. fazer corresponder a cada factor valores
monetários (o total será igual ao salário de cada
função) em função do passo 5.
• Compet. Exig. mentais exig. Físicas Responsab. Cond. trabalho Total
•
torneiro 350 300 50 200 100 1000€
acabador 240 200 120 120 120 800
operador 225 225 112,5 75 112,5 750
Func. manuten 120 90 150 90 150 600

• Vantagens
– É um método analítico no sentido de que
compara funções factor a factor
– As hierarquizações são feitas comparando cada
função com as outras com respeito a um factor
definido, o que evita a necessidade de definir
níveis o que +e muitas vezes impreciso
– Conduz directamente a um preço para a função

• Desvantagens
– Depende inteiramente da escolha das funções
chave que são consideradas como pagas de
forma justa, mas não pode haver certezas
absolutas disso
– É complexo e difícil de compreender
– Ainda que seja analítico exige uma boa parte de
juízos subjectivos
– Pode ser considerado discriminatório en casos
de igual valor
• Está em desuso

• Método da graduação pontos-factores
– É um do métodos mais usados porque:
• É mais objectivo por ser analítico
• É considerado mais justo
• É uma melhor base para a construção de níveis e
estruturas salariais
• É uma boa base para a comparação de salários
internamente e externamente
• Como é analítico e quantitativo diminui as
reclamações relativas a diferenças entre funções de
igual valor

• O funcionamento do método
• É relativamente pouco complicado apesar de conter
um multiplicidade de elementos
– Começa-se por definir um conjunto de factores
funcionais – competências, responsabilidade,
esforço, etc. – estes factores são assumidos
como comuns a todas as funções na empresa ou
organização, ou comuns a famílias de funções,
e acredita-se que os diferentes graus em que
estão presentes nas funções determinam o
diferente valor destas

• São definidos os níveis ou graus em que os
factores podem estar presentes nas funções
existentes.
• A cada factor pode ser atribuída uma percentagem
que pondera a sua significância relativa e,
portanto, o seu valor, na função. Esta ponderação é
traduzida na pontuação máxima que pode ser
atribuída a qualquer factor, e a soma das
pontuações para cada factor indica o grau máximo
que pode ser atribuído a cada função

• O máximo de pontos para cada factor é
dividido entre níveis ou graus para esse
factor. Cada nível tem assim uma pontuação
ou uma amplitude de pontuação a ele
associada.
• São escolhidas funções chave (Benchmarks)
que são analisadas em termos dos factores
definidos

• O nível em que cada um dos factores se
encontra presente nas funções chave é
determinado com referência a um plano de
factores.
• São atribuídas pontuações a cada factor de
acordo com o plano de factores que depois
são somadas para se obter a pontuação total
para as funções chave e uma hierarquia de
funções de acordo com esses valores
• É estabelecida um estrutura de níveis que
divide a classificação hierárquica num
determinado número de níveis em termos de
intervalos de pontuação
• As funções que não são funções chave sãio
avaliadas em seguida e inseridas na
estrutura de níveis.
• Aos níveis funcionais é feito corresponder
um preço que corresponde aos salários no
mercado e/ou aos salários e relatividades
entre eles já existentes

• O Plano de Factores
– Inclui os próprios factores, as definições dos
níveis de factores e as pontuações atribuídas a
cada factor e a cada nível de acordo com a
ponderação atribuída aos factores– esta é a
escala de factores
• Exemplo:

Factores Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6
Conhecimento e competências 50 100 150 200 250 300
Responsabilidade 50 100 150 200 250 300
Capacidade de decisão 40 80 120 140 180 220
Complexidade 25 50 75 100 125 150
Contactos 25 50 75 100 125 150

• Escolha e selecção de factores
• Um factor de avaliação de funções é uma

característica que ocorre em diferentes
graus nas funções a serem avaliadas, e que é
usado como base para medir o valor realtivo
dessas funções

• A escolha dos factores
• Esta escolha é extremamente importante
porque:
– Expressa os valores da organização acerca de
como as pessoas devem obter reconhecimento e
ser recompensadas
– Pode influenciar de forma significante até que
ponto os esquema é ou não uma base justa para
avaliar valores relativos
– Pode influenciar o grau em que o esquema pode
ser considerado discriminatório em casos de
funções de igual valor

• A selecção de factores dependerá da
natureza da organização e das funções
que serão abrangidos pelo esquema. Esta
escolha será fortemente influenciada
pelos valores da organização.
• Exemplos

• Se a organização está interessada em resultados
mensuráveis, os factores serão os que têm impacto
e influência ou contribuem para os resultados,
tanto positivamente como negativamente.
• Se é a flexibilidade que é importante, os factores
abrangerão aspectos como a diversidade de
competências, a versatilidade, e a variedade e
complexidade das funções.

• Se as competências profissionais e são a
chave, constituirão por si só um factor.
• Se as relações com clientes e fornecedores
são importantes, factores como relações
interpessoais, nível e tipo de contactos serão
tidos em conta.
• Etc.

• Ao seleccionar estes factores a organização
está a tornar explícitos os valores que
considera importantes na avaliação de uma
função.
• O facto desta declaração ter de ser feita é
uma das vantagens da avaliação de funções

• Tipos de factores
• Os factores de avaliação de funções
decompõem as funções nos seus
componentes chave e, no seu conjunto,
representam cada um dos elementos mais
importantes dessas funções.

• Quando se prepara um plano de factores é
necessário não esquecer que a avaliação de
funções se destina a atribuir valor ao trabalho e às
pessoas que o realizam.
• Os critérios ou factores escolhidos devem, pois,
representar a realidade do que é esse trabalho e
qual a sua finalidade. Os aspectos principais do
trabalho têm de ser incluídos.
• O Plano têm que abranger e cobrir todas as
características chave das funções a serem
avaliadas sem descriminação de qualquer espécie.

• Para assegurar que o plano é completo é útil
baseá-lo no modelo recursos-processos-
produtos de descrição do trabalho
• Recurso Processo Produto

• O trabalho é realizado para obter um fim definido
em termos da contribuição dos trabalhadores e do
impacto que têm sobre o resultado final – o
produto
• A realização do produto tem inicio com os
recursos trazidos pelos trabalhadores
(competências, capacidades, experiência)
• Todo o trabalho se traduz essencialmente na
transformação dos recursos no produto e este é o
processo de trabalho
Alguns factores
50 factores aplicados em 15 empresas
• Nos recursos – Procura de competências

– Educação – Capacidades de
– Educação e formação relacionamento humano
– Conhecimento – Capacidades interpessoais
– Conhecimento e – Capacidades lógico-
experiência numéricas
– Conhecimento e – Qualidades pessoais
capacidades – Capacidades físicas
– Capacidades de – Competência profissional
comunicação – Qualificações e experiência
– capacidades – Capacidades mentais e de
raciocinio

• No processo – Planeamento e
– Comunicação organização
– Complexidade – relacionamentos
– Contactos
– Iniciativa
– Inovação e criatividade
– Necessidade de realizar
juízos

• No produto – Responsabilidade por
– Responsabilidade informação
– Autoridade – Responsabilidade por dinheiro
– Autonomia – Responsabilidade pelo próprio
trabalho e pelo de outros
– Consequências do erro
– Responsabilidade por pessoas
– Responsabilidades financeiras
– Responsabilidade por recursos
– Impacto
– Extensão do controlo
– Influência
– Supervisão
– Número de supervisionados
– Supervisão recebida
– Responsabilidade por material
confidencial
– Responsabilidade de
supervisão

• Factores de exigência – horários
– Esforço
– Esforço mental
– Exigências pessoais
– Exigências físicas
– Esforço físico
– Pressão e volume do
trabalho

• Número de factores
– É uma questão de juízo e bom senso
– Se forem poucos (quatro ou menos) cada factor
individual abrangerá demasiados aspectos da
função e as definições dos níveis ficarão
confusas
– Se forem muitos (mais de 12 ou 13) existe o
risco de ocorrerem sobreposições e duplicações
e o processo de avaliação torna-se
desnecessariamente complexo

• É importante recordar que o plano de
factores deve representar o entendimento da
empresa acerca do que considera ser os
principais critérios que permitem
estabelecer o valor das funções.
• Um plano de factores deve assegurar que
todas as características das funções estão
abrangidas e que os factores não são
duplicados.
• Definição dos factores
– Deve incluir poucos critérios e dimensões
– Deve assegurar que cada critério chave só é
incluído uma vez num conjunto de factores
– Dever tão precisa quanto possível acerca do
factor que pretende abranger
– Cada uma deve ser sucinta
– O seu objectivo é assegurar que cada factor tem
o mesmo significado para todos os que realizam
a avaliação

• Exemplos mais comuns
– Conhecimento – este factor toma em consideração os
conhecimentos profissionais e os específicos à empresa
e ao sector necessários para a função com sucesso
– Relações Humanas – representa o grau em que uma
pessoa necessita da aptidão para comunicar, exercer
influência e usar competências de liderança
– Competências Manuais e Físicas – refere-se à às
capacidades manuais e de manipulação física
necessárias para desempenhar a função

– Capacidades Numéricas e Lógicas – quantifica
o grau em que uma pessoa precisa de usar,
compreender, e produzir informação numérica
– Capacidade de Decisão – refere-se aos aspectos
de tomada de decisão da função, tanto em
termos de decisões pelas quais o detentor da
função é individualmente responsável como do
impacto individual nas decisões de outras
pessoas na organização
• Contactos – reflecte a medida em que o trabalho
exige a realização de contactos pessoais dentro e
com o exterior da empresa. Deve ter em conta a
importância dos contactos, a sua frequência, o
grau em que envolvem troca de informação e
outros aspectos
• Complexidade – quantifica a diversidade de
tarefas e a amplitude das actividades que são
desempenhadas e a diversidade dos problemas que
têm que ser resolvidos

• Esforço físico – indica as necessidades de força
física, aplicada em continuo ou por intervalos, e o
efeito da fadiga provocada pelo uso continuado
dos membros e da mãos
• Esforço mental, visual e combinado – diz respeito
à fadiga resultante da realização de exames visuais
constantes, da concentração, da precisão e
coordenação dos movimentos manuais e visuais.
Também mede o esforço devido à necessidade de
cumprir prazos ou padrões de qualidade definidos
• Flexibilidade – define a extensão em que o
detentor do trabalho tem de ser flexível no uso de
diferentes capacidades, na assunção de diferentes
responsabilidades ou na realização de diferentes
tarefas.
• Trabalho em equipa – define em que medida é
esperado que o trabalho seja realizado como
membro de uma equipa de trabalho

• Responsabilidade pelo trabalho de outras
pessoas – define a medida em que a função
exige a organização, orientação e direcção
do trabalho de outros
• Controlo de recursos – reflecte a dimensão
e alcance dos recursos utilizados em termos
de número de pessoas e valor do orçamento

• Impacto – tenta medir a contribuição da função
para o alcançar de objectivos, sejam do
departamento, sejam da empresa.
• Responsabilização – quantifica o grau em que o
detentor da função é esperado prestar contas pelos
objectivos alcançados
• Autonomia – descreve o grau em que o detentor da
função pode realizar acções independentes, tomar
decisões, estabelecer prioridades e interpretar as
orientações recebidas
• Influência – procura medir o impacto da
acções e decisões no comportamento de
outros e nos resultados alcançados por estes
• Criatividade – quantifica a medida em que
o detentor da função é esperado originar,
desenhar, formular ou desenvolver novas
ideias, conceitos, planos, políticas,
produtos, procedimentos e sistemas.
Exemplos de empresas
• Tesouro do Reino • Clark Shoes
Unido – Funções – Conhecimento
Seniores – Capacidades de
– Gestão de pessoas comunicação
– Responsabilização
– Complexidade
– Capacidade de
julgamento – Responsabilidade
– Influência por decisões
– Competência
profissional

• Associação Empresarial de Portugal
– Responsabilidade
– Complexidade
– Conhecimentos
– Comunicação
– Requisitos sensoriais

Os níveis de factores
Quantos?
Depende da amplitude entre a maior e a menor
exigência relativamente ao factor e do grau em
que é possível realizar a diferenciação entre níveis
nessa amplitude
Não existe uma regra universal excepto que todos os
factores devem ter o mesmo número de níveis
(normalmente entre 3 e 6 ou 7, podendo ser mais,
o que é raro, na AEP são 10)
• A definição dos níveis
• A tarefa mais complexa e mais importante deste método
porque são a base da comparação da análise de funções com o
plano de factores.
– Alguns princípios
• Deve-se procurar capturar todas as diferenças existentes em
termos de natureza, tipo e extensão do trabalho relevante para
cada factor
• Deve-se definir apenas os níveis necessários para diferenciar
com clareza os graus em que o factor pode ser aplicado
• Devem ser definidos de forma a que existam diferenças claras
entre eles

• Não se deve duplicar a definição de um critério em
graus diferentes
• Deve-se ter em atenção o trabalho que
efectivamente diz respeito a cada nível, os os
respectivos resultados esperados
• Devem ser definidos de forma a facilitar o
desenvolvimento de um questionário estruturado
destinado à análise de funções
• A linguagem deve ser precisa, sucinta, directa e
inequívoca

• O cumprimento destes princípios não é fácil,
porque muitas vezes se cai na tentação de reduzir a
tarefa a um simples exercício de linguagem,
variando os superlativos e os adjectivos sem
significado em si mesmos
• p.e. Concentração mental
– 1. Mínima
– 2. Ligeira
– 3. Normal
– 4. Considerável
– 5. Exigente

• Exemplo de razoável definição de níveis
– Extensão da responsabilidade (factor)
• 1. Segue instruções predefinidas, procedimentos ou rotinas de
trabalho sem margem para desvios
• 2. Cumprimento genérico de instruções predefinidas ou
procedimentos com possibilidade de afastamento pontual em
relação às rotinas de trabalho
• 3. Requer a escolha dos passos apropriados de entre um
conjunto de opções óbvias
• 4. Requer a escolha dos passos apropriados de entre um
conjunto de opções pouco claras
• 5. Existe liberdade para realizar o trabalho dentro das
directivas mais genéricas da empresa
• 6. implica o desenvolvimento das políticas e directivas da
empresa

• As definições dificilmente poderão/deverão
ser mais precisas sem evitar confusões,
destinam-se a servir de normas a seguir,
abertas a algum grau de interpretação
• Daí a manutenção de algum grau de
subjectividade neste método.

Ponderações e escalas de graduação
de factores
• O porquê da ponderação
– Torna-se necessária porque cada empresa ou
organização valoriza de forma diferente os
componentes de uma função
– O problema é que a ponderação pode ser
arbitrária e discriminatória, o que leva a que
alguns planos de factores sejam não ponderados
– Mas a maioria dos planos de factores é
ponderada

• Técnicas de ponderação
– Uma das técnicas é atribuir a cada factor um
peso proporcional, somando todos os factores
presentes na função 100%
– Tal indica a influência exercida por cada factor
na determinação do valor relativo da função.
– Por exemplo no plano de factores que vimos
antes

• Cada plano de factores deve ter a sua
ponderação própria
• Ela deve seguir alguns princípios
– Reflectir convenientemente os valores dos
afectados pelo processo de avaliação de funções
(trabalhadores e gestão)
– Não descriminar entre homens e mulheres

• Escalas de graduação dos factores
– Trata-se das pontuações atribuídas a cada nível
– Essa graduação pode ser feita com uma única
pontuação por nível ou com um intervalo de
pontuação por nível, ou com um com uma
escala de três pontos por nível (mínimo, médio
e máximo)
– Não é possível, contudo, ter um grau de grande
precisão, esta será apenas aproximada.

Vencimentos

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Vencimentos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Vencimentos e Salários

A recompensa dos Recursos

Responsabilidade Social, competitividade nos produtos

• Salário fixo e salário variável

• Pagar acima ou abaixo do salário típico no

1.Aconselha supervisores e empregados no que respeita a políticas e regras de formação;

1.Desempenha outras tarefas relacionadas de que seja encarregue.

1.Uma ou ambas as seguintes preparações:

Vencimentos e Salários 100

Vencimentos e Salários 101

Vencimentos e Salários 102

Vencimentos e Salários 103

Vencimentos e Salários 104

Vencimentos e Salários 105

Vencimentos e Salários 107

Vencimentos e Salários 108

Vencimentos e Salários 109

Vencimentos e Salários 110

Vencimentos e Salários 111

Vencimentos e Salários 112

Vencimentos e Salários 113

Compe Exig. exig. Respo Cond.

acabador 240 200 120 120 120 800

operador 225 225 112,5 75 112,5 750

Func. manuten 120 90 150 90 150 600

Vencimentos e Salários 115

Vencimentos e Salários 116

Vencimentos e Salários 117

Vencimentos e Salários 118

Vencimentos e Salários 119

Vencimentos e Salários 120

Vencimentos e Salários 121

Vencimentos e Salários 123

Vencimentos e Salários 124

Conhecimento e competências 50 100 150 200 250 300

Responsabilidade 50 100 150 200 250 300

Capacidade de decisão 40 80 120 140 180 220

Complexidade 25 50 75 100 125 150

Contactos 25 50 75 100 125 150

Vencimentos e Salários 125

• Um factor de avaliação de funções é uma

Vencimentos e Salários 126

Vencimentos e Salários 127

Vencimentos e Salários 128

Vencimentos e Salários 129

Vencimentos e Salários 130

Vencimentos e Salários 131

Vencimentos e Salários 132

Vencimentos e Salários 133

• Recurso Processo Produto

Vencimentos e Salários 134

• Nos recursos – Procura de competências

Vencimentos e Salários 136

Vencimentos e Salários 137

Vencimentos e Salários 138

Vencimentos e Salários 139

Vencimentos e Salários 140

Vencimentos e Salários 142

Vencimentos e Salários 143

Vencimentos e Salários 145

Vencimentos e Salários 147

Vencimentos e Salários 148