SMED

HISTORIA

• Taichi Ohno, director de Producciòn en Toyota, analiza el trabajo de la industria

automotriz norteamericana, en la que se dispone de muchas prensas para fabricar
diversos modelos sin tener que cambiar los moldes, ya que se necesita que cambiar los
moldes, ya que en algunos casos el cambio toma mas de 24 horas.
• En Toyota se tiene un número limitado de prensas, pero se necesita fabricar una gama
amplia de vehículos, con bastante menos prensas.
• Shigeo Shingo fue contratado como consultor de Toyota y en 1970 estaban realizando
cambios en prensas de mas de 1000 toneladas en casi 3 minutos.
SHINGO

• En verano de 1950 estudiò los cambios de molde en Mazda, Hiroshima.

• Su fin era eliminar los cuellos de botella en procesos de moldeo a gran escala, en prensas
de 800 toneladas.
• Incrementò la eficiencia de ese centro de trabajo, además de eliminar el cuello de botella.
• Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas a 8 minutos.
• En el 70, Shingo y Toyota habían logrado reducir los tiempos de cambio para las prensas
de 1,000 toneladas, de 4 horas a 3 minutos.
• Actualmente menos de 1 minuto!!!
¿QUÉ SON LAS PREPARACIONES RÁPIDAS?

• Se conocen como SMED, las siglas de Single Minute Exchange of Die, que significa
“cambios de herramientas en un solo dìgito de minuto”.
• EL tiempo de cambio se define como el periodo que pasa desde que sale la última pieza
buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza de un lote anterior, hasta que
sale la primera pieza buena del siguiente lote, después del cambio.
CAUSAS TÌPICAS DE DEMORAS DE ARRANQUE
META DEL SMED

• La meta de SMED es bajar drásticamente el tiempo que va desde que el cliente ingresa el
pedido hasta que este es entregado en su empresa.
• La reducción en el tiempo de cambio ayuda a que la empresa produzca una mayor
variedad de artículos (colores, tamaño) o servicios, utilizando el mismo equipo o las
mismas áreas.
¿CUANDO SE USA SMED?

• Aplicar SMED hace posible:

• Fabricar u ofrecer una gran variedad de productos o servcios.
• Aumentar la capacidad,
• Reeducir las pèrdidas de material
• Incrementar el número de cambios.
• Reducir el tamaño de los lotes.
• Disminuir los niveles de inventario.
• Reducir el tiempo de entrega.
• Incrementar la flexibilidad para responder a las demandas de los clientes.
• Aumentar la respuesta al cliente.
• Minimizar el tiempo perdido en el cambio
EJEMPLO DE SMED

Cambio de llanta en una carretera

• El carro se para en un punto cualquiera
• El conductor cambia la llanta el mismo
• El conductor no està suficientemente preparado o entrenado
• El gato es difícil de preparar y posicionar.
• El gato es manual y lento para levantar vehículo.
• Las tuercas de la llanta son costosas de retirar y se requieren de dar muchas vueltas para quitarlas y
ponerlas.
• El tiempo de desempeño no es registrado y solo se necesita que el trabajo sea contemplado.
EJEMPLO DE SMED

Cambio en F1
• El coche es ubicado en el punto ideal.
• El conductor cuenta con un equipo coordinado para el cambio.
• El equipo de pits està muy bien entrenado y sobre todo con mucha pràctica.
• Cuentan con un gato especial y de alta velocidad
• El gato levanta el auto instantáneamente
• Las herramientas neumáticas sacan los tornillos en menos de un segundo
• El tiempo y el desempeño deben ser registrados regularmente,
• Esta técnica requiere montos de inversiòn es mínimo, comparado a los resultados que se
pueden lograr, por ejemplo pasar de 11 horas a 13 minutos. Con una inversiòn de 180
dólares.
• Los equipos de personas deben ser extremadamente receptivo en la reducción del
tiempo de cambio.
¿QUÉ ES UN EVENTO SMED?

• Es un evento de mejora que se realiza con equipo multidisciplinario de personas para

bajar radicalmente los tiempos de cambio, para producir mayor variedad de productos o
servicios en el menor tiempo y con menos recursos.
• Es un método de mejora de la productividad en el que se aprovecha mejor el tiempo al
usar menos tiempo destinado al cambio y mas al procesamiento efectivo.
SMED PARA AYUDAR A BAJAR EL INVENTARIO

• Ayuda a bajar los inventarios, porque favorece que los productos o servicios se
produzcan de manera efectiva, solo cuan el cliente hace el pedido o cuando se repone lo
que el cliente retirò.
• El uso de pronòsticos de demanda es generalmente, un gran generador de inventarios.
SMED PARA AYUDAR A BAJAR EL INVENTARIO

• Ayuda a bajar los inventarios, porque favorece que los productos o servicios se
produzcan de manera efectiva, solo cuan el cliente hace el pedido o cuando se repone lo
que el cliente retirò.
• El uso de pronòsticos de demanda es generalmente, un gran generador de inventarios.
REDUCCIÒN DE INVENTARIO
REDUCCIÒN DE INVENTARIO
PROCESO DE CAMBIO TRADICIONAL
PROCESO DE CAMBIO CLASE MUNDIAL
DEFINICIONES BÀSICAS

• Tiempo de Cambio: Lapso de tiempo que pasa desde que para la producción de la parte
A, hasta la producción de la primera pieza buena del producto B.
• Tiempo de cambio interno: Es la parte del tiempo de cambio realizado mientras la
màquina està detenida.
• Tiempo de cambio externo: Es la parte del tiempo de cambio que podría hacerse
mientras la màquina està trabajando.
¿REDUCCIÒN TÌPICO DEL TIEMPO DE SETUP?
PRE REQUISITOS

• Es recomendable que haya TPM o que la disponibilidad del equipo sea muy alta.
• Compromiso de la dirección.
• Capacitaciòn inicial de los operadores y gerentes.
• Conocer los eventos Kaizen o de mejora.
• Haber implementado las 5 S es una ventaja.
• Conocer con detalle los procesos de cambio y procesamiento.
SELECCIÒN DEL EQUIPO DE TRABAJO

• De 5 a 12 personas.
• Al menos 2 operadores.
• Personal de mantenimiento con conocimiento y autoridad.
• Ingenieros de proceso.
• Personal de calidad
• Supervisores.
• Algùn contable.
• Alguièn de RRHH.
ANTES DE EVENTO

• Haber analizado un mapa de cadena de valor.

• Determinar el impacto de hacer un evento de mejora (no siempre las màquinas que tienen tiempos largos de
cambio son las que tienen posibilidades de mejora).
• Establecer el equipo o màquina que se debe tratar, dada la oportunidad que se ha encontrado para mejorar el
tiempo de cambio. Para focalizar el esfuerzo en una màquina en la que habrá impacto.
• Establecer el equipo multidisciplinario,
• Revisar el programa de producción para fecha de inicio.
• Hacer agenda para evento y distribuirla.
• Conseguir cámara de video.
• Realizar introducciòn al kaizen para equipo.
DURANTE EL EVENTO

• Observar y medir el tiempo total de cambio.

• Separar las actividades internas de las externas.
• Convertir las actividades internas a externas y mover las actividades externas fuera del
tiempo de parada.
• Eliminar desperdicios en actividades internas.
• Eliminar desperdicios de las actividades externas.
• Estandarizar y mantener procedimiento,
EVENTO DE MEJORA
FASE 1: OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE
CAMBIO
• Equipo de mejora debe observar el cambio detalladamente, buscando que uno de los
miembros del equipo grabe un video de la secuencia completa, incluyendo los
movimientos de las personas y las manos de los operadores o personal que hace cambio.
El resto buscara las oportunidades.
• En esta dase se debe tomar el tiempo de cambio, que consiste en accionar el cronòmetro
cuando sale el último producto bueno del lote anterior y pararlo hasta que salga la
primera pieza buena del siguiente producto.
RECOMENDACIONES PARA HACER EL VIDEO

• Identificar claramente a todos los involucrados en el cambio.

• Respetar que hay gente que no quiere ser filmada.
• Grabar visión panorámica de todo el proceso.
• Filmar movimientos manuales, obtención de las herramientas necesarias y las interacciones con otros procesos.
• Acercar y captar las actividades manuales.
• Mantener activada a función de fecha y hora.
• Usar grabadora de voces para contar con detalles.
• Editar el video con los involucrados, lo mas antes posible.
• Agendar reuniones de revisión de video.
FASE 2: SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS DE
EXTERNAS
• Cuando el equipo se reuna a analizar el video debe revisar cada actividad y anotar en
formato de análisis.
• Cuando las actividades puedan realizarse antes o después de parada, entonces se
clasificaràn como actividades externas en formato, mientras que cuando se trate de
actividades en las que la màquina tenga que estar parada para desarrollarlas su
clasificación será de internas.
FASE 2: SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS DE
EXTERNAS
FASE 3: CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS EN
EXTERNAS
• En este paso se analizaràn las actividades, ejecutadas en la parada, para determinar si
pueden ser realizadas antes o después de la misma parada.
• Recomendaciones de actividades externas tìpicas:
• Conseguir las herramientas para el cambio
• Comunicar la necesidad de un cambio
• Comunicaciòn de Operador con Supervisor
• Inspecciones y tràmites administrativos para el cambio
• Contactar al personal de cambio cuando la producción se detuvo y esperar llegada de ellos.
ACTIVIDADES SUGERIDAS DE FASE 3

• Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambios.

• Sistema visual de comunìcaciòn de que un cambio será realizado.
• Estandarizar los roles para cada miembro de equipo en el cambio.
• Esperar hasta que equipo estè en marcha para empezar a completar los tràmites
administrativos.
• Llevar a cabo todo según un plan de cambios, para que el personal estè en el puesto
antes que se detenga producción y tenerlos entrenados.
ACERCAMIENTO DE HERRAMIENTAS
FASE 4: ELIMINAR DESPERDICIO DE ACTIVIDADES

• Usar las herramientas de acción rápida para reducir el tiempo de cambio.

• Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la màquina, a través del trabajo en equipo.
• Diseñar partes estándar para eliminar el cambio de las partes.
• Reubicar partes y materiales para bajar el tiempo de caminar y buscar,
ANÀLISIS COMPARATIVO
 CAMBIOS DE SETUP INTERNO A EXTERNO

• Se usan para
cambiar actividades
de set up interno a
externo.
• Se usan para
ajustar partes y
herramientas.
ELIMINAR MOVIMIENTOS

• Caminar es desperdicios.
• Crear procedimientos no cuesta nada.
• Es preferible mover los brazos a las piernas.
• Es común encontrar operadores que caminan mas de un Km en un simple cambio
EJEMPLO DE MOVIMIENTOS
REEMPLAZOS

• La mayoría de cambios incluyen los reemplazos.

• Aflojar, retirar, colocar u apretar partes periféricas puede requerir muchos materiales, lo
que provoca el olvido.
• Para convertir en actividad externa:
• Colocar materiales en la pieza a reemplazar.
• Antes de parar el equipo prepare subensambles.
• La forma mas fácil de reemplazar algo, es no reemplazar nada.
OTROS PUNTOS DE REEMPLAZO TÌPICOS

• Las mangueras
• Dejarlas conectadas o simplificar conexión.
• Colores para distinguir extremos y posiciones.

• Para líneas de varias estaciones o complejidades mayores, use colores (agua, aire, etc)
REVISAR TORNILLOS

• Usar tuercas mariposa y tornillos con bisagra.

• El esfuerzo del tornillo es básicamente en el ultimo giro, los demás son desperdicio.
• No retirar completamente los tornillos
• Usar rondanas en U + cavidades en C
• Procurar sujetar y aflotar con una sola rotación.
• Usar tornillos de sujeción rápida o de pocos hilos.
SUJECIONES PRACTICAS
AJUSTES RÀPIDOS
DISPOSITIVOS DE SUJECIÓN RÀPIDA
FASE 5: ELIMINAR LOS DESPERDICIOS DE LAS
ACTIVIDADES EXTERNAS
• Reducir los tràmites administrativos.
• Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslados y movimientos.
• Usar listas de chequeo para mejorar la eficiencia y precisión.
DESPERDICIOS?

• Bùsquedas, identificación, selección, transporte, olvidos, movimientos esperas;

• Ej:
• Buscar tornillos, tuercas, transportadores, dados, guìas, carros, herramientas, cosas para limpiar
y lubricar, tarimas, contenedores.
LISTA DE CHEQUEO

• Una lista de chequeo para relacionar todos los elementos que se requieren para preparar
un equipo, a fin de lograr el funcionamiento de la siguiente operación. La lista incluye
elementos tales como:
• Moldes, dados, herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos.
• Valores apropiados para las condiciones operativas (temperatura, presión, corriente y tasa de
alimentación).
• Mediciones y dimensiones correctas requeridas para cada operación.
FASE 6: ESTANDARIZAR Y MANTENER EL NUEVO
PROCEDIMIENTO
• Documentar los procedimientos de cambio mejorados.
• Comunicar a todos los involucrados.
• Entrenar a las personas involucradas en el cambio.
• Colocar instrucciones de trabajo estandarizadas en los lugares de trabajo.
• Establecer una meta para los cambios.
• Medir, publicar y rastrear los tiempos de cambio.
PROCEDIMIENTOS
USAR OBJETIVOS Y METAS PARA MANTENER Y
MEJORAR
ESQUEMA DE FASES SMED
REGLAS Y CONSIDERACIONES COMPLEMENTARIAS

• No tratar de implementar la iniciativa de varios cambios a la semana o al dìa, a menos de

que el mantenimiento productivo total TPM funcionando correctamente.
• Los cambios son graduales, no cabe pensar que desde el primer evento pasaremos de 20
horas a 10 minutos, deben hacerse los eventos de mejora para mejora gradual.
• Las 5 Ss ayudan a reducir los tiempos hasta en un 50%, al tener las cosas en su lugar
cuando se necesitan.
SUGERENCIAS
REDUCCIÒN DE DESPERDICIOS DE TIEMPO
ESTANDARIZACIÒN DE ALTURAS
ACTIVIDADES PARALELAS

• Las actividades paralelas

involucran màs de un
operador.
• Ayuda en gran manera en
acelerar setup en
màquinas grandes
• Con dos personas una
operación de 12 minutos,
sino probablemente en
las economías que son
obtenidas.
MANIPULACIÒN DE CARGAS
ESTANDARIZACIÒN
Gracias