MEJORA DE

PROCESOS Y
PRODUCTIVIDAD
por Leopoldo M. Zambrelli
“El principal objetivo del management
debería ser asegurar la máxima
prosperidad para el empleador, y
simultáneamente la máxima
prosperidad para cada empleado”.
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS BUSCAN MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD?
A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si
no lo hace muere).
B) Competencia. Cuando quiere competir
mejor (y no es la mas competitiva en un
cierto mercado).
C) Excelencia. Cuando quiere levantar
murallas a la competencia (es lejos la
mejor pero no se duerme en sus laureles).
¿QUE CONDICIONANTES EXISTEN?
A) Escala. Las técnicas para mejorar varían en
función del tamaño del problema.
B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el
grado de interés y profundización en el
armado de procesos.
C) El Marco de competencia afecta nuestro
foco en los procesos (monopolio vs
mercado competido).
¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS NO DAN TODO?

1. Falacia. Creen que ser eficiente reducirá el

número de empleos.
2. Sistemas de Administración de RRHH,
débiles.
3. Métodos Liberados (o no estudiados).
Métodos definidos con la regla de pulgares:
dejar a los trabajadores hacer su trabajo
como crean que es mejor.
SIST.ADMIN.RRHH
COMPONENTES NORMALES
1. Definir Puestos de Trabajo
2. Definir Perfil de cada Puesto
3. Análisis de la Organización
4. Reclutamiento – Selección
5. Entrenamiento
6. Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)
7. Evaluación de Desempeño
8. Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos
9. Evaluación de Puestos y Valoración
10. Comunicación, Liderazgo
 ¿QUÉ HACER PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD?
1. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)
2. Métodos / Procesos (baja inversión)
3. Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)
4. Nuevo equipamiento (gran inversión)
5. Automatización (gran inversión) Operación con
Voice Picking
Operación con
WMS y RF
Operación
Operación Con WMS
Con método
y Sist.Adm.RRHH

Operación Automatización
Sin método
LA PRODUCTIVIDAD DEFINIDA

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

(Inputs) (Outputs)
[Cantidad de recursos usados] [Cantidad de productos obtenidos]

Cantidad de productos obtenidos

Cantidad de recursos usados
 TIEMPO IMPRODUCTIVO, Y
CONTENIDO DE TRABAJO
Contenido Básico de Trabajo

CONTENIDO DE
TRABAJO TOTAL
Contenido de Trabajo Suplementario
Debido a deficiencias en el diseño o en la
TIEMPO TOTAL especificación del producto
DE LA OPERACIÓN
EN LAS CONDICIONES Contenido de Trabajo Suplementario
EXISTENTES Debido a métodos ineficaces de producción o de
funcionamiento

Tiempo Improductivo
Debido a deficiencias en la Dirección
TIEMPO
IMPRODUCTIVO

Tiempo Improductivo
Debido al trabajador
 Logistica Internacional – Transporte Maritimo
LMZambrelli & Co.

Método antes del ISO container (FEU/TEU)

Tiempo Improductivo

5 dias 40 dias
15 dias

5 dias
15 dias

Viaje ida Espera Viaje vuelta Espera Tiempo de un

(Contenido en Puerto (Contenido en Puerto cicloTotal
de Trabajo) (Tiempo de Trabajo) (Tiempo
Improductivo) Improductivo)

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.
Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
 Logística Internacional – Transporte Marítimo
LMZambrelli & Co.

Método después del ISO container (FEU/TEU)

• Cambio de métodos.
Tiempo Improductivo
• Cambio de tecnología
• grúas pórtico
1 dia • buques mas grandes
22 dias
10 dias • nuevos motores
• sistema satelital ctrl de
1 dia
rumbo
10 dias
• Alta inversión
• Un buque hoy vale 20 veces
mas que hace 10 años
• 3000 a 6500 TEUs
Viaje ida
(Contenido
Espera
en Puerto
Viaje vuelta
(Contenido
Espera
en Puerto
Tiempo de un
cicloTotal
• Container resto bodega pero
de Trabajo) (Tiempo de Trabajo) (Tiempo dio menor tiempo de ciclo
Improductivo) Improductivo)

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.
Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
¿POR QUÉ HAY VARIACIONES DE LA
PRODUCTIVIDAD?

Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de

variabilidad pueden ser:

Materiales
Método
Mano de Obra
Medio Ambiente
Mantenimiento [+ Equipos]
Medición [+ Tecnología]
Management [+ Herramientas]
LOS PROYECTOS DE MEJORA, ADEMÁS DE
PRODUCTIVIDAD TRAEN OTRAS RIQUEZAS
+ Calidad
.atributos de producto
.exactitud
.servicios a tiempo
.confiabilidad
.durabilidad
+ Flexibilidad
+ Margen, Ventas, Clientes
+ Motivación
+ Pertenencia a la empresa

+ Prosperidad
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA VS ORDINARIA

• Desarrollo de una ciencia por cada elemento de

trabajo.
• Selección y entrenamiento de la fuerza laboral
(Sist.Adm.RRHH).
• ¿No es lo mas importante tener a la persona
adecuada a la cabeza y confiar en su
administración?
• La oportunidad única de los países en crecimiento.
• El costo mas grande es el de oportunidad.
• Cambio de la actitud mental.
TÉCNICAS ACTUALES

• Seis Sigma
• Lean Thinking
• TOC (Teoría de las Restricciones)
• ISO 9000:2005
• Reingeniería
• OIT, Methods-Time Measurement
• Hacer pool, postponement
• etc, etc.
 SEIS SIGMA
• Six Sigma.
• Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres
de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.
• Punto de partida: existe un problema.
• El proyecto debe mostrar números.
• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de
cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de
mejora.
• Define posiciones, premios, estructura.
• Define metodologia a seguir.
• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.
• Top-down.
LEAN THINKING
• Sistema de Producción Toyota.
• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios
mejorará el desempeño del negocio.
• Largo plazo.
• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando
desperdicios de cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el
proceso de mejora.
• Define filosofía.
• Define metodologia a seguir.
• Pioneros: Toyota, Honda.
• Bottom-up.
 ESTRATEGIAS LEAN

• Bajar inventarios
• Evitar mal utilización de recursos
• Reducir costos en general
• Incrementar la calidad del proceso y del producto
• Mejorar la seguridad y moral del personal
• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero
defectos, y detección y solución de los problemas en su
origen
• Minimización del despilfarro – eliminar todas las
actividades que no son de valor agregado, optimizar del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
 ESTRATEGIAS LEAN

• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la

calidad, aumento de la productividad y compartir la
información
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido
de solicitados) por el cliente final, no empujados por el
final de la producción
• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas
de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia
debido a volúmenes menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo
plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costos y la información.
 HERRAMIENTAS LEAN
• Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)
• 5Ss
• Gestión Visual (Visual Management)
• Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)
• Poka Yoke
• TPM
• SMED (Single Minute Exchange of Dies)
• Células de Trabajo (Work Cells)
• Trabajo Estandarizado (Standardized Work)
• Takt Time
• Nivelación de la Producción (Production Leveling)
• Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)
• Kanban
• Kaizen
Estudio del Trabajo
LMZambrelli & Co.

Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas

Salida de Bobinas

Ingreso de Bobinas
Estudio del Trabajo
LMZambrelli & Co.

Elementos, Cortes y Secuencia

ITEM DESCRIPCION DE LA TAREA CORTE
Trasladar, presentar bobina llena en Devanador (Incluye Caminata hasta bobina, setup
A de la máquina) Bobina presentada
B Montar bobina llena en devanador, quitarse los guantes Apoya guantes
Termina en mesa
de escribir metros
C Buscar Listado (incluye caminata hasta bobina, buscar orden) en orden
Deslizar punta de cable h/contametro, verificar metros secuencia. (Incluye caminata
D hasta bobina de entrada, verificar metros, grosor del cable, cortar hilo) Suelta hilo
F Buscar Bobina vacia (Incluye caminatas) Presenta en lugar
G Montar bobina vacia en enrrollador Bobina montada
H Programar Máquina Suelta swicht

I Rutear cable y amurar punta en ala de bobina. (Incluye corte y busqueda de hilo) Apoya guantes en mesa

J CICLO DE BOBINADO
Realizar Marcado y corte de cable. Aplicar pasta en puntas (Incluye movimiento de la
K tijera, verificación de metros finales) Apoya pasta en mesa

L Atar con hilo plástico la punta del cable al rollo salida (incluye rebobinar) Suelta cable
Termina rutina en
M Escanear datos, operar PC. Imprimir 4 etiquietas computador

N Rebobinar bobina de ingreso, atar punta de cable (proceso manual sin freno) Suelta hilo

O Borrar palabra CORTE Apoya borrador

P Bajar bobina de ingreso Suelta Bobina

Etiquetar ambas alas de bobina ingreso y bobina de salida (incluye caminata hasta Termina de engrapar
Q impresora y a las dos bobinas, engrapado de bobina de etiqueta en bobina de salida) última etiqueta
Deja bobina para sacar de
R Movilizar bobina de ingreso lugar

S Trasladar bobina de salida (Incluye atar y bajar bobina) Deja bobina en staging out

T Archivar y llenar libro de Actas Deja libro en lugar

Estudio del Trabajo
LMZambrelli & Co.

Tiempos del Método Actual

MP (9.31 min)

Tiempo básico (min) 1.3

0.9
0.3
1.0
0.7
1.1 0.2
1.4
1.0
1.7
MM

14 33.5
MP (10.12 min)

2.4

0.8 0.4
2.1 0.7

2.2

1.0 0.8

A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T
Tiempo
MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Total
Estudio del Trabajo
LMZambrelli & Co.

Tiempos del Método Propuesto

MP (6.85 min)

Tiempo básico (min) 0

1.0
0.4
0.5
0.7
0.2 0
1.4
1.0
1.7
Se observa que
MM el tiempo total
del ciclo para la
máquina se
reduce de 33.5
11.3 27 a 27 min (un
MP (6.21 min) 20% de
reducción).
2.4 El tiempo de
0.7 0.4 0.49 setup se reduce
1.1 0.5 2.21 de 19.4 a 13.6
min.
0

0.4 0.7

A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T
MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha
Tiempo
Total
Lean
LMZambrelli & Co.

Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual

Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible

C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza

F1 Apiladora Apiladora Apiladora

FB Horno
Op.1 Termo-
Op.1
F1 FC F1 Op.1 contraible
FZ F
FZ
FB
CC
P PE
Op.2
P Op.2 Op.2
FT
P P P P
Op.2 Op.1

C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES

Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/E
 Lean
LMZambrelli & Co.

Método de embalaje final Propuesto

Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible

C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza

FB Apiladora Apiladora Apiladora

Horno
Termo-
contraible
FZ

P P
FB
CC
PE
FZ P P
P

C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES

P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R
Lean
LMZambrelli & Co.

Método de Salida - Diagrama de Elementos

Elemto Grupo Descripción

R R Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición.
F1 F Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja.
FC F Control de ganchos y corte, emparejado, encajado.
FB F Controla cantidad, saca o pone piezas.
F F Control de ganchos y corte, emparejado.
CC F Cierra la caja.
FZ F Zunchado.
PE F Coloca etiqueta en paquete.
FT F Emparejado.
L R Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo.
M R Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila.
N R Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto.
P P Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba).
PF P Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba).
P' P Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo).
P'F P Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo).
K R Toma papel kraft y lo lleva al puesto.
Z R Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora.
X R Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet.
ES E Espera a que del stacker salga material.
ELP E Espera a que la línea vuelva a funcionar.
E2 E Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc.
S F Toma falladas y repone.
Lean
LMZambrelli & Co.

Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo

Tiempo Improductivo

50 min 709 min

172 min • Un 24% del tiempo
observado es
Contenido de
307 min Trabajo.

• El 76% restante es
Tiempo
Improductivo debido
180 min a ES (que no hay
actividad pues se
espera al stacker), o
E2 (se debe esperar
a que el otro
Contenido operario termine su
Espera Espera Espera Tiempo
de Trabajo al Apilado al otro Observado parte del proceso),
Línea
operario Parada Total o ELP (la línea esta
ES E2 ELP parada).
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

¿Cuál es la Meta de una Empresa?

$
Generar más Valor *

Tiempo

¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?

- BN: Beneficio Neto

- RDI: Retorno de la Inversión
 Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

Entradas
EMPRESA Salidas
Variables
(Incorporado en el producto ya vendido)

- -
- Materias Primas - Materias Primas
- Servicios de - Servicios de
Terceros
- Comisiones
Entradas Terceros
- Comisiones
Constantes
La variabilidad está referida a las salidas
- Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas.
- Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

THROUGHPUT .

Entradas
EMPRESA Salidas
Variables

Entradas
Constantes
Salidas – Entradas Variables
THROUGHPUT =
Unidad de tiempo
 Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

MP, PP, PT, Edificios,

Velocidad con que la Máquinas, Cuentas
Empresa genera valor. por cobrar, etc.

THROUGHPUT .

Gastos Total EMPRESA

y Absolutamente Valor Generado
Variables Inventario
(Incorporado en el producto ya vendido)

- Sueldos Administrativos
Variables con la - Salarios
generación de valor 100% - Energía
directos:
Gastos de -Alquileres
-Impuestos
- Materias Primas
- Servicios de Terceros Operación
- Comisiones
 Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

THROUGHPUT .

Gastos Total EMPRESA

y Absolutamente Valor Generado
Variables Inventario
(Incorporado en el producto ya vendido)

Gastos de
Resumiendo: Operación
-Throughput: Velocidad con que la Empresa genera Valor.
- Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa
- Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar
Inventario en Throughput:
 Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

THROUGHPUT .

Gastos Total EMPRESA

y Absolutamente Valor Generado
Variables Inventario
(Incorporado en el producto ya vendido)

Gastos de
Los indicadores Operación
- T (Throughput) = V - GTAV
- BN (Beneficio Neto) = T – GO
- RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli & Co.

La Empresa como sistema

EMPRESA:
Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor.

PROBELMA MEDULAR:
Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor
 LMZambrelli & Co.

Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch

Diciembre 2004 Junio 2005

60 m2 liberados

40% del espacio Total

 LMZambrelli & Co.

Impacto Económico - TOC

 Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y
Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput.

Gestión
• Minutas PCP
• Lista de Pendientes • Sistematización
• Archivos en Red • Alternativas
• Prioridades • Discusión
• Reuniones de Avance • Control de Hipótesis
• Indicadores • Throughput
• Dotación Requerida
• Días de Stock

Plan 2 Horas Orden y Limpieza

• Procesos
• Celdas de Trabajo
• Cambio de Layout
 LMZambrelli & Co.

Impacto Económico – Dotación

Mano de Obra
Directa 4.000 12.000
[$ Facturados /
Operario. mes]

8.000
- Incremento del 50% en
la facturación por
operario por mes

Abril 05 Octubre 05

Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas

 LMZambrelli & Co.

Impacto Económico – Días de Stock

Capital
Inmovilizado 590.000 90.000
[$]
500.000

- Disminución de 2 días
de stock promedio

- Disminución del 15%

del capital Inmovilizado.

1° Semestre 05 2° Semestre 05

Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG

REINGENIERÍA
• Se basa en la reinvención de los procesos
organizacionales orientados a la satisfacción del
cliente.
• Su meta es un salto en el desempeño de magnitud
exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.
• Busca pensar los procesos, y de concentrarse y
repensarlos desde el principio al fin, buscando las
actividades que suman valor. La reingeniería sirve
para, modificando los procesos, crear una nueva
compañía para el nuevo mundo en que vivimos.
• Propone un cambio radical en el qué y la forma de
hacer de la empresa.
• Pioneros: Ford, Bell.
 TÉCNICAS ACTUALES
Programa Seis Sigma Lean Thinking Teoría de Restricciones
Teoría Reducir Variaciones Eliminar Desperdicios Administrar restricciones
1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar restriccion
2. Medir 2. Definir value stream 2. Explotar restriccion
Guia de
3. Analizar 3. Flujo 3. Subordinar procesos
aplicación
4. Mejorar (implem) 4. Pull 4. Elevar restriccion
5. Controlar 5. Perfección 5. Repetir ciclo
Foco Fallas Flujo Restricciones
Efectos - Menos - Menos variabilidad. - Menos inventario /
Secundarios desperdicios. - Salida uniforme. desperdicios.
- Throughput rápido. - Menos inventario. - Contabilidad de Costos
- Menos inventario. - Nuevo sistema según Throughput.
- Metricas de contable. - Metricas de Desempeño
Desempeño de - Metricas de de Throughput para
Fluctuaciones para Desempeño del flujo gerentes.
gerentes. para gerentes. - Calidad mejorada.
- Calidad mejorada. - Calidad mejorada.
TÉCNICAS ACTUALES

Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.

CONCLUSIONES
(“LA PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA VS LA DE
ALGUN RECURSO/ESLABÓN”)

20 piezas/h
40 20 40 60 80 100

70 40

0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?

CONCLUSIONES
(“DISCUSIONES DE MEDIANOCHE”)
“El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica”.

“La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.

“Dime como mides, y te dire como gestionas”.

“Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.

“Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que

mucha gente te apoye”.

“De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.

“No complicar lo simple, y menos lo complejo”.

 Anexo - Definiciones

Efectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std

Objetivos Recursos real

Productividad real = Resultados

Recursos real

Productividad std = Objetivos

Recursos std

Efectividad = Productividad real / Productividad std

[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)

 Anexo - Definiciones

Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo.

Valuación de Suplemento Suplemento

Tiempo Cronometrado Ritmo Descanso Contingencia

Trabajo Demoras

Tiempo Básico

Contenido de Trabajo

Tiempo std
Gracias