Manual g

l
y

para e l
q
j

d e s a r r o l l o de u n
plan de negocios
Una guía práctica
y de fácil aplicación
El presente manual
ha sido diseñado
por la Cámara de Comercio
de Medellín para Antioquia
con el objetivo de entregar a
emprendedores y empresarios
una herramienta ágil y dinámica
p a ra l a planeació n d e l o s

negocios.
 •Plantear nuevos retos para empresa QUÉ ES UN
Manual como, por ejemplo, el desarrollo de
un nuevo producto o servicio o incur-
PLAN DE
para e l sionar en nuevos mercados. NEGOCIOS
d e s a r r o l l o deu n
plan de negocios •Preparar una idea de negoci o o
empresa para acceder a re c u rs o s Un plan de negocios
Una guía práctica financieros. es un documento
y de fácil aplicación
• Te s t e a r el d e s e m p e ñ o de una que ilustra las ideas
empresa y plantear alternativas de e insumos que
mejora o ventanas de oportunidad. dan a una empresa
•Reinventar una empresa. la capacidad de
participar y competir
Un plan de negocios, c o m p r e n d e exitosamente enlos

I n t r ducción fundamentalmente una articulación mercados.

de la empresa con las personas, sus
oportunidades, su entorno, su contexto, Es un marco de
sus riesgos y promesas de recom- referencia de los
pensa. pilares estratégicos
El manual para el desarrollo de un Un plan de negocios busca darle a sobre los que se
plan de negocios ha sido construido una empresa, potencial, emergente o soporta unainiciativa
en formato de cuaderno de trabajo existente, elementos que le permitan empresarial, los
con el fin de facilitar el tránsito del disfrutar de una posición competitiva escenarios en los
concepto a la práctica. y sostenible en el largo plazo. Estos que se desarrolla y
El plan de negocios es una herramienta es, e n c o n t r a r una c o m b i n a c i ó n su horizonte de
que se puede utilizar en los procesos de: óptima y única de: planeación.

•Iniciar una nueva empresa.

¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo? y
•Impulsar el c re c i m i e nto de u n a
¿cuándo hacerlo?
empresa. 2
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 CÓMO CARACTERÍSTICAS,
Un plan de negocios

DEBE SER:
Simple:
Que pueda ser comprendido por los
di fe re nt e s a c t o r e s que s e v e rá n
involucrados en el diseño y despliegue
estratégico del plan de negocios. Su
lenguaje debe ser sencillo y de fácil
asimilación.
Contundente:
El plan de negocios debe dejar m ás
r e s p u e s t a s que i nte r ro ga nte s y
deberá definir con claridad las metas
propuestas, sus responsables, l os
tiempos y escenarios asociados a la
ejecución del plan.
Atractivo:
El plan debe despertar entusiasmo y
presentar una alternativa viable para
el desarrollo y/o consolidación de una
empresa.
Dinámico:
Se deben contemplar los elementos
de una estrategia en movimiento,
que considera l a s co n s e c u e n c i a s
inesperadas en la ejecución de un
plan y el choque de las decisiones
e mp re sa ri a l es con l a s decisiones
de los agentes económicos y sociales
que interactúan con la empresa.
 como aliados estratégicos, inversio-
Conciso: nistas, fuentes de financiación, entre
otros.

Evitar extenderse en asuntos que no

son relevantes o que podrían incor-
porarse en anexos y otros documentos E s t r u c t u r a del
de soporte, en la medida de lo posible plan de negocios
recurrir al lenguaje visual y el uso de
info - gráficos e información cuanti- E l plan de negocios propuesto en
tativa, aborde cada componente del esta guía está compuesto por
plan de n e g o c i o c o n p re c i si ó n y
exactitud.
SEIS módulos de trabajo.
A continuación, se describe brevemente
cada uno de ellos:
El plan de negocio es ante todo una
herramienta que persigue
la transformación de las
ideas en un plan articulado 1.
y co h e rent e para s e r
exitoso en los negocios.
l a empresa
Por esta razón, es también una Su empresa descrita simple y
herramienta de comunicación para brevemente. Cuáles son sus
alinear los intereses de los diferentes productos o servicios y su razón de ser.
grupos involucrados en la confor- Recuerde:
mación o consolidación de una empre- “el propósito de una empresa es
sa, así como la alineación de intereses crear uncliente”.
con grupos externos a la empresa
4
Una guía práctica
y de fácil aplicación

2. La organización
Breve descripción de los miembros
del equipo, s u s cualif i caci ones y
roles clave. También hace referencia
a la estructura que va a adoptar l a
compañía para hacer frente a l a s
dist i ntas r e s p o n s a b i l i d a d e s q u e
se derivan de la operación.
3.
A n ál i si s del mercado y
consumidor objetivo
Datos relevantes
s o b re el m e rc a d o y quiénes
serán los consumidores del
producto o servicio.
4.
Modelo de negocios
E s el marco de representación de
una selección estratégica de acti-
vidades que una empresa ejecutará,
có m o l a s ejecutará y cuándo l a s
ej ecutará, t ra nsfiriéndole a la
empresa una posición competitiva
única en la cual ent rega va l o r a l
cliente y le permite a la e m p r e s a
capturar ese val o r en un m o d e l o
de monetización.
5.
I nformación financiera
L a i n f o r m a c i ó n f i n a n c i e ra e s t á
c o m p u e s ta por cinco bl oqu e s de
información: el modelo de ingresos,
e l m o d e l o de c o s t o s directos, e l
m o d e l o de e s t r u c t u ra o p e rat i va ,
el modelo de inversión requerida y
el modelo de capital de trabajo.
5
Una guía práctica
y de fácil aplicación
En definitiva, es la concreción de la
estrategia en resultados financieros.
Recordemos que el equilibrio entre
estrategia y resultados económicos
es la clave de un
buen plan de negocios.
6.
Eventos
Importantes:
Es una presentación de los
eventos clave que han marcado
el desarrollo de la empresa y
los eventos clave que deberán
cumplirse en la planeación
estratégica trazada.
A continuación s e d e s a r r o l l a una
breve descripción conceptual
s o b re s u s objetivos y contenido,
posteri ormente se realiza la apli-
c a c i ó n de l o s c o n c e p t o s en un
cuaderno de trabajo que permite la
construcción del plan de negocios de
una manera guiada, sencilla y ágil.
La empresa
L a finalidad del presente m ód ul o,
es brindar el m a rco por el que s e
regirá el resto del plan de negocio
al definir la compañía o iniciativa,
así c o m o su oferta de valor.
Para ello, es necesario identificar
l a o p o r t u ni dad de n e g o c i o en e l
m e rcad o, describi r el producto o
s e r v i c i o y el tipo de e m p r e s a
que se desea tener.
6
Una guía práctica
y de fácil aplicación
L o s p rod u ctos y/o s e r vi ci os
presentados, deberán cumplir co n
una función el emental , que es l a
s o l u c i ó n a una p r o b l e m á t i c a o

Los componentes
necesidad latente de una población,
que se convert irá en el m e r c a d o
objetivo de la iniciativa. fundamentales de
este bloque son:
Por último, ese me rcado objetivo,
que se encuentra inmerso dent r o
de un sector de la industria, deber á
ser plenamente identificado y Definir la empresa y sus prioridades
Definir el propósito de la empresa
estudiado, de t al m a n e r a que s e
Introducir los productos y servicios
p u e d a n d e f i ni r l a s e s t r a t e g i a s
Hacer un primer esbozo del mercado
idóneas para l l eg ar a éste con
que se atenderá
una propuesta clara de valor, que
Identificar el sector en el que operará
pe r mi t a g e n e r a r l o s r e s u l t a d o s
la empresa y sus características
e s p e r a d o s p o r la iniciativa pr o -
m o v i d a p o r un e q u i p o g e s t o r ,
s o c i o s y aliados.

7
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 La empresa

Para definir la compañía se debe realizar un auto análisis que haga referencia a:

¿Cómo s u r g i ó l a idea de c r e a r e l negocio?

Nota : para el desarrollo de este aparte los expertos en planes de negocio hablan de definir el dolor o la
necesidad del cliente. El dolor son las situaciones no deseadas o costos en los que un cliente o segmento de
clientes incurre. En definitiva, conocer lo mejor posible quién es tu cliente, sus hábitos y qué problemas reales
tiene y beneficios que consigue al consumir tus producto o servicios.

Este aparte es también una concisa y breve historia de los motivantes para la creación de la empresa o lo s
cambios que se desean implementar.

8
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Cuál es l a f u n c i ó n de s u empresa?

Nota : El planteamiento de la función es una descripción concisa que define ampliamente las prioridades
de una empresa. Se trata de una articulación de los principios que guían el negocio.

La función de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensación de futuro, debe estar centrada
en la necesidad que se va a atender m á s que en el producto, debe definir el negocio de la empresa, debe
cautivar y motivar. E s necesario explicar cuál es la idea fundamental que está detrás de la iniciativa, cuáles
han sido lo s aspecto s que han motivado la idea y las potenciales clave s para llegar al éxito. También se
indicarán las tendencias sociales, cambios de mercado, etc. que hacen de ésta iniciativa una buena oportunidad
de negocio y/o de inversión.

TIP: Se debe evitar f ras e s como: se re mo s lo s mejores, ofreceremo s calidad e innovación permanente,
nuestros clientes serán cada vez m á s competitivos, entre otros. Hay que centrarse en la estrategia, en lo
que diferencia al negocio.

9
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 ¿En qué negocio estamos?

Nota : esta pregunta, aunque en ocasiones puede tener respuestas obvias, amerita un poco m á s de
reflexión y antes de dar una respuesta definitiva se deben plantear algunos interrogantes como: ¿a quién le
resuelvo un problema?, ¿qué me compra en realidad?, ¿cómo resuelvo ese problema diferente o mejor que
l o s d e m á s?, si pudiera decirle a mi cliente que describa con una palabra lo que piensa de mi negocio,
¿qué palabra sería?

¿Qué es l o que s u empresa sabe hacer?

Nota: Defina las capacidades y conocimientos con las que cuenta su empresa para desarrollar l o s
productos y servicios que el mercado requiere y cómo le permitirán esas capacidades y conocimientos obtener
una ventaja competitiva diferenciada o de bajo costo.
10
Una guía práctica
y de fácil aplicación
. Vi s i ó n general del p r o d u c t o o s erv i ci o:
Como hemo s venido mencionando, el objetivo esencial de una empresa es el de solucionar un problema
existente en el mercado, y lo s productos y servicios son el vehículo y/o medio por el cual se satisfacen
las necesidades de los clientes.

El concepto y la función empresarial definen lo que la empresa es y su propósito de ser, lo s productos y

servicios son el medio de servir y realizar la función empresarial. L o s propósitos generalmente permanecen
en el tiempo, los productos y servicios son los que cambian, buscando siempre la mejor forma de atender
las necesidades de los clientes.

El producto o servicio en términos prácticos es el satisfactor de la s necesidades de lo s clientes. Dicho

en o t ra s p a la bras es el bien a comercializar. E s fundamental re co rd ar que de acuerdo a l o s a ct u a le s
niveles de competitividad, debido al fenómeno de la globalización que se vive en el mundo, se deben
desarrollar productos con altos niveles de innovación y calidad.

En la presentación de lo s productos y servicios se deben colocar aspe ctos como: Características, usos,
atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el punto de vista del cliente.

Todo producto o servicio debe cumplir cuatro criterios claves para que puedan representar una oportunidad
de negocio:

Debe p r o p o n e r una s o l u c i ó n : el éxito de un producto o servicio radica en el satisfacer una necesidad y /o

r e s o l v e r un p ro b l e m a .

11
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Debe c o n t a r c o n u n mercado: un producto o servicio solo será monetizable si encuentra un grupo de
clientes objetivo que esté dispuesto a adquirir y pagar por los beneficios brindados por dicho producto o
servicio.

Puede s e r proteg ido: al ofrecer un producto o servicio innovador y diferenciado que genera ingresos, este
puede se r replicado por otros, por lo que es importante que pueda se r objeto de protección intelectual
o, en su defecto, que se puedan fijar barreras de entrada que impidan o dilaten los procesos de réplica o
reproducción.

Debe g e n e r a r i n g r e s o s : si el producto o servicio es innovador y puede ser protegido, pero no es capaz de

ge n era r in gre so s no se considera una oportunidad de negocio. En esa media, e s necesario definir un
modelo de ingresos en el que el producto o servicio sea el protagonista.

12
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Productos o
servicios:
Nombre del Descripción general Fecha deintroducción
producto o servicio y características en el mercado
objetivo

1.

2.
3.

4.

5.
6.
7.
8.

N o t a : en la primera columna indique, con nombre propio, la lista de lo s productos o servicios que s e rá n
o fre cid o s por la e m pre sa . En la segunda co lu mn a realice una breve descripción de e l lo s y dé cuenta
de las características que lo s identifican y, por último, en la tercera columna, señale la fecha en la cu a l
el producto fue introducido al me rcad o o, en el ca s o de nuevos productos, la fecha en que pretende
l a n za r l o s .
13
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 ¿A quién va dirigido
e l producto o servicio?

Consumidor destino Producto o servicio Principal beneficio

1.

2.
3.

4.

5.
6.
7.
8.

Nota: Una real oportunidad de negocio debe ofrecer beneficios para un cliente o para un segmento de ellos. Así
mismo, este conjunto de clientes define la base para la conformación de un mercado que le da valor económico a
la empresa en la medida que el consumidor acepte el producto y servicio y esté dispuesto a pagar por ello. Utilizando
esta tabla y los productos definidos, describa el segmento de clientes a quien va dirigido el producto o servicio y
las características del mercado en el cual interactúan los clientes.
14
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Elementos a t r a c t i v o s
para e l mercado

1.
2.
3.

4.

5.

Nota: partiendo de la base de la construcción de una estrategia competitiva basada en liderazgo en costos o en
diferenciación planee los argumentos de peso más relevantes por los cuales el cliente adquirirá o ha adquirido los
productos y servicios de la empresa.

Sector económico en
e l que opera l a empresa
15
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Lo primero sobre lo que hay que tener claridad, es dentro de qué sector económico, y sobre todo, en cual subsector
se desempeña la iniciativa.

El sector se refiere al conjunto de empresas que hay dentro de un sector económico, como puede ser el sector
transportes, sector bebidas, sector farmacéutico, sector eventos, entre otros.

Sector económico en el cual opera l a empresa:

Dentro de cada sector se pueden encontrar varios subsectores. Por ejemplo, dentro del sector transportes
podemos encontrar transporte terrestre, marítimo o aéreo, cada uno con características diferentes.

Subsector económico a l que pertenece l a empresa:

El mercado va un nivel más allá pues se refiere a las operaciones que se realizan dentro de un sector específico.
Es el lugar donde se juntan la oferta y la demanda, donde se compra y se vende.

Ahora bien, para identificar el sector en el que su iniciativa tiene cabida es muy útil el documento desarrollado
por el Banco de la República en donde se enuncian los diversos sectores de la industria colombiana: Clasificación
Nacional de Actividades Económicas.

Una vez que esto está claro, la búsqueda de información que ayude a diligenciar este módulo del plan de negocios
será mucho mássimple:

Caracterí sticas económicas: qué peso tiene el sector dentro del PIB y si en los últimos años está creciendo
o disminuyendo.

16
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Qué cambios se están produciendo en el sector, como aumento o disminución del presupuesto de empresas
destinado a comprar el producto o servicio ofrecido por la iniciativa.

Qué fuerzas competitivas actúan en el sector y cómo son de fuertes.

¿Qué tan difícil es derribar las barreras de entrada al sector?

17
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Defina si existe alta o baja diferenciación de los productos dentro del sector.

Adónde se dirige el sector. ¿Qué cambios se espera que haya en el próximo año? ¿Se están empezando a
utilizar nuevas herramientas?

18
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 La organización

E l m ó d u l o o rgan izacio n al hace refere ncia a la e st r u c t u ra que va a adoptar la co mpañía para h a c e r

frente a l a s distintas responsabilidades que se derivan de la operación.
E s relevante en este apartado describir detalladamente los principales elementos de los procedimientos
administrativos y s u s consecuencias económicas .
L a organización empresarial busca encontrar que todos los recursos humanos, materiales, tecnológicos,
financieros, se encuentren alineados al cumplimiento de lo s objetivos empresariales y de lo s negocios.
En este sentido l o s principios de la organización empresarial son:

Sostenibilidad:
La empresa debe ser capaz de generar utilidades para poder reinvertirlas en su propio beneficio.

Rentabilidad:
L a s utilidades l o g ra d a s deben s e r c o m p a ra b l e s o su p e rio re s a la del re sto de l a s actividades de l a
economía en su conjunto.

Competitividad:
L a empresa debe competir con otras que producen bienes similares.

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Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Autogestión:
Capacidad de la empresa de valerse de s u s propios re c u rs o s para mantenerse
en el mercado.

E l conteni do propuesto para

e l d e s a r r o l l o d e l p l a n de
o r g a n i z a c i ó n es e l siguiente:

•Estructura organizacional
•Plataforma de talento humano. Número de empleados por área de negocio, salarios
•Marco legal

A continuación s e d e s a r ro l l a una descripción y orientación de a l g u n o s de d i c h o s

c o m p o n e n t e s del plan de o rga n i za c i ó n :

20
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Estructura
organizacional:

S e trata de definir e stru ctu ras en torno a la s necesidades en el flujo

de información y de operaciones. No se trata de generar e stru cturas
r í g i d a s , s in o f l e x i b l e s , d ón d e la p a r t i c i p a c i ó n en l o s p r o c e s o s y
re s p on s ab ili d a d e s s on m á s im p orta nte s que l o s cargos.

Debe existir una co m p l e ta armonía entre la filosofía de la fun ción

empresarial y la estructura organizacional.

En el mundo corporativo existen comúnmente tres formas de

estructura organizacional:

21
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Organización
funcional

Organización
por productos
o servicios

Organización
matricial
22
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Plataforma de
t a l e n t o humano:
En e sta se cció n se debe definir con clarid ad l a s re sp o n sab ilid ad e s de cada mie m b ro del equipo de
trabajo y de l a s p e rs o n a s que co n fo r m a rá n la compañía.
Debe r e c o r d a r s e que una e m p r e s a debe s e r a r m ó n ica , p o r lo tanto e s n e c e s a r i o tener c u b i e r t a s
todas l a s responsabilidades derivadas del mercadeo, l a s finanzas, la administración y la producción.

Pa ra ayu d a r en esta tarea se recomienda el diseño de un o rga n i g ra m a que garantice que el equipo de
trabajo tendrá presente y bajo co nt ro l to d o s l o s p ro c e s o s y variab le s críticas de la e m p re s a . Se
debe indicar el p e rso n al requerido para cu mp lir con l a s distintas obligaciones que se derivarán de la
operación de la compañía.

L o s elementos que deben

tenerse en cuenta son:
•Tipos de contratación •Disponibilidad del personal
•Programas de s al ar i o s e incentivos •Perfil del personal a contratar
•Planes de crecimiento •Diseño de c a r g o s
•Seguridad social

23
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Socios actuales y
participación accionaria

Re a lice una p r e s e nta c i ó n b re ve de l o s s o c i o s a c t u a l e s de la e m p r e s a y m u e s t r e la e s t r u c t u r a de

propiedad a c t u a l . Igu alme nte defina l a s ra z o n e s y co n s id e ra c i o n e s que f u e ro n tenidas en c u e nt a
p a ra dicha co m p o s i c i ó n .

Defina l o s r o l e s de l o s s o c i o s y su nivel de participación en l a s o p e ra c i o n e s de la e m p r e s a , e s t o e s

si su ro l e s act ivo o p asivo . Te n ga en cu e nta la posibilidad de incluir la e s t r u c t u ra p ro p u e s t a
durante l o s p r ó x i m o s 3 a ñ o s .

Autoevaluación e l a b o re una hoja de a u t o e va l u a c i ó n p o r c a d a

como emprendedor: m i e m b r o del equipo e m p r e n d e d o r.

24
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Evidencias
Caracterí sti ca Comentarios

Personalidad

Liderazgo

Trayectoria
(track record)

Habilidades
comunicacionales

Experiencia relacionada
en su campo

25
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Marco legal
Un o de l o s m a y o r e s r e t o s que d eb e e n f r e n t a r to d a p e r s o n a que va a iniciar una e m p r e s a e s
identificar c l a ra m e n t e c u á l e s so n l a s r e s p o n s a b i lid a d e s y o b liga c io n e s que s u r ge n ante s, d ura nte
y d e s p u é s de su co n st i t u c i ó n .
S a b e r e l tipo de o r g a n i z a c i ó n ju r íd i c a qu e m á s s e a j u s t e a l a s n e c e s i d a d e s , p o s i b i l i d a d e s y
r e c u r s o s que s e t e n g a n p a ra a c o m e t e r l a e m p r e s a , e s un a de l a s p r i n c i p a l e s t a r e a s que s e
debe r e s o l v e r a n t e s de decidir de d ar el p a s o siguiente, a fin de que s e eviten in co nve n ie nte s,
d e silu sio n e s, f r u s t ra c i o n e s y perjuicios e c o n ó m i c o s y s o c i a l e s .

En e st e a p a r te s e debe identificar, definir y ju st if icar el tipo de so ci e d ad que s e ha s e l e c c i o n a d o

p a ra la e m p r e s a .

A continuación, se presentan l o s tipos de sociedades más comunes en

Colombia y algunas de sus características:

a. Sociedad de responsabilidad limitada

•Constitución: escritura pública + inscripción cámara de comercio.

•Número de socios: mínimo dos (2) y máximo veinticinco (25).
•Responsabilidad: hasta el monto de sus respectivos aportes.

26
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 b. Sociedad anónima
•Constitución: escritura pública + inscripción cámara de comercio.
•Socios: mínimo cinco (5).
•Responsabilidad: responsabilidad limitada hasta el monto de los aportes, salvo ciertos casos.

c. Sociedad p o r acciones simplificada

•Constitución: documento privado + inscripción cámara de comercio.

•Socios: mínimo uno (1).
•Administración: se define libremente.

Defina para su empresa el tipo de sociedad seleccionada y las razones que tuvo o que tendrá para esta selección.

27
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Análisis del mercado
y consumidor objetivo
La finalidad del bloque de análisis de mercado y de consumidor objetivo es establecer unos objetivos comerciales
coherentes con los objetivos globales de la empresa y detallar cómo se van a alcanzar esos objetivos.

Para ello, hay que realizar un análisis lo más detallado posible del mercado, donde la empresa establecerá contacto y
relacionamiento con los clientes y usuarios finales de los productos y servicios, la competencia y decidir con qué
estrategia se va a abordar cada meta parcial.

El plan de mercadeo es al mismo tiempo una herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el conjunto
de oferentes y demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa participará. La empresa, de esta
forma podrá establecer organizada y metódicamente los objetivos y las estrategias de comercialización que persiga.

E l contenido propuesto para el d e s a r r o l l o

del plan de mercadeo es el siguiente:

Análisis de la competencia Despliegue de

Clientes (directa e indirecta) la estrategia Precio

Tácticas de Políticas de servicio Promociones La distribución

Ventas y garantías y publicidad y canales
28
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 A continuación, se desarrolla una descripción y orientación de
cada uno de los anteriores componentes de este bloque:

Los clientes son el conjunto de consumidores reales y potenciales de los

productos y/o servicios que serán ofrecidos por la empresa. Las necesidades
del cliente son motivo permanente de investigación y análisis por parte
de las empresas, dado que éstas dan origen a una serie de desarrollos
de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son diseñados
con el propósito de satisfacer necesidades.

Clientes Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes
es el enfoque que las organizaciones le están dando al cliente y no hacia
los productos como sucedía en otras épocas.

Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes características:

•Los productos dejan de ser estándar y pasan a ser personalizados, haciéndonos recordar que como clientes nos gusta
ser tratados de forma diferente.
•Aunque el enfoque cambió, se puede decir que uno de los atributos fundamentales del producto que se debe mantener
es la calidad.
•El enfoque de productos mide su éxito en el número de clientes obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide su éxito
en la capacidad de la compañía para conservar y desarrollar los clientes.

E l perfil del cliente

Para las empresas su razón de ser son los clientes, en palabras de Peter Drucker, el propósito de una organización
es crear un cliente y por tal motivo el conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte en
el factor diferenciador y estratégico a la hora de mantener y crear una posición competitiva fuerte.
29
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:

¿Cuál es el perfil de un cliente típico para la empresa?

¿Qué potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores
futuros de los productos o servicios ofrecidos por nuestra compañía?

¿Cómo se comparan nuestros clientes en términos de gustos, ingresos y otros factores,

con los de la competencia?

30
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 ¿Cuál es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la
empresa no ha llegado aún?

Fidelización del Cliente

Lo importante para las empresas es desarrollar fidelidad en sus clientes, sobre todo en épocas cambiantes
como la actual. En este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la duración
de la r e l a c i ó n c l i e n t e - e m p re s a . In c lu so en t é r m i n o s m o n e t a r i o s , e s m u c h o m á s e co n ó m i co a p l i c a r
e st rat e g ia s para “fidelizar cliente s act ivo s”, que imp le mentar e st rat e gi a s que permitan abrir n u e vo s
mercad o s .

Las preguntas a responder son:

¿Cuánto se espera que sea la duración de las relaciones con los clientes de la compañía?

31
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Cuál es la estrategia para mantener esa duración cliente-empresa?

Participación del Cliente

Generar lo s espacios y lo s medios que permitan una continua retroalimención sobre lo s gu sto s, expec-
tativas, hábitos de co n su mo de l o s clientes de la e mp re sa, de tal manera que se monitoreen en f o r m a
continua y s e p e rmita a la co mp añ ía a n t i c i p ars e con p ro d u c t o s y s e r v i c i o s de ó p t im a ca lid a d a l a s
necesidades del cliente.

Algunas preguntas inteligentes para resolver en este punto son:

¿Cómo participará el cliente en el diseño y desarrollo del producto o servicio?

32
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Qué programas o tecnologías de la información se van a implementar para asegurar
un alto nivel de satisfacción del cliente?

Nivel de satisfacción del cliente

Cuando la empresa entre en su fase operativa es necesario que genere s u s propios

mecanismos de medición y retroalimentación sobre el comportamiento y nivel de satis-
facción de los clientes, a partir de diferentes Sistemas de Información. La información
obtenida, será considerada para la toma de decisiones con relación a los productos y
servicios.

33
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Definición de c r i t e r i o s de compra

Tenga en cuenta los factores que influyen normalmente en las decisiones de compra:

Precio Calidad Marca Disponibilidad

En esta parte del plan de negocios, se realiza una descripción detallada

sobre la competencia, analizando aspectos claves como: Productos que
serán competencia directa, es decir, que estarían compitiendo en la
misma categoría de producto que el propio, o competencia indirecta
Análisis de la cuando se trata de productos sustitutos, que aunque no están en la
competencia misma categoría, sí pueden se r una alternativa paralela a la propia
oferta y por lo tanto pueden reemplazar el producto o servicio de
nuestra empresa.

34
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son:

•¿Cuáles son lo s competidores directos e indirectos? (los relevantes).

•Participación en el mercado de lo s competidores.
•Cubrimiento del mercado (zonas geográficas que cubre).
•Fortalezas, debilidades.
•Estrategias comerciales.
•Inversión en publicidad u otros medios de mercadeo.
•Estrategias de precios.
•Canales de distribución.
•Puntos de venta directos (si se tienen).

Tenga en cuenta áreas clave de rendimiento de

l o s competidores como pueden ser:

Calidad del Precio Red de Esfuerzo de Equipo de Servicio al Tecnología Acceso

producto o servicio distribución comercialización ventas cliente a capital

35
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Precio
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de
Despliegue de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto
la estrategia determinará nuestros ingresos futuros.

Existen, básicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio para la fijación de precios:

•Basándose en la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del
servicio en función de gustos y preferencias del consumidor.

•Con base a los costos: se basa en observar los costos de producción y de comercialización y añadir lo suficiente
para cubrir los costos fijos y obtener beneficios.

•Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es fijarse un objetivo anual de beneficios ya sea una
cantidad específica o un porcentaje de ventas o inversión y establecer diversas hipótesis de precios y cantidades.

•Con base en la competencia: se establecen los precios basándose en los de la competencia.

Algunas de las preguntas que deberán ser respondidas en esta sección del plan de mercadeo hacen referencia a
la política de precios que establecerá la empresa. Algunas de esas preguntas son:

¿Qué determina los precios?

36
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Cuáles son los factores determinantes del precio de venta?

¿Cuál es la política de descuento comercial?

¿Se tendrán precios variables según los distintos productos, servicios o canales?

¿Qué limitaciones legales o de otra índole existen para la fijación de precios?

37
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Cuál será la filosofía general de la política de fijación de precios y quiénes son sus responsables?

Los planes tácticos algunas veces se llaman planes de acción a corto plazo
porque desglosan objetivos y estrategias mayores en tareas más reducidas
y accionables.

El plan táctico de ventas deberá contener: las actividades a desarrollar, los

Tácticas de objetivos específicos para cada actividad, los resultados esperados, la
duración de las actividades y la identificación de los responsables.
Ventas

Describa las políticas que establecerá la empresa con el objetivo de brindar

Políticas de servicio
y garantías
servicio y atención a los clientes y consumidores de una manera oportuna
y adecuada. Igualmente, defina los medios de comunicación y los canales
para mantener un contacto permanente con ellos. Por último, defina el
proceso que se establecerá para otorgar garantías de producto y/o servicio.

38
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Esta sección es utilizada para definir y describir las estrategias que se
utilizarán para la comercialización efectiva de los productos o servicios
de la empresa. E s necesario enumerar las estrategias una a una, de
manera que se detallen la s diferentes acciones a implementar, l a s
cu ale s deben respon der en fo r m a directa a la consecución de l o s
Promociones
objetivos del plan de mercadeo.
y publicidad

Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribución que tendrán los

productos también representa un papel determinante para garantizar
la satisfacción de los clientes.

Para ello, son utilizados los canales de distribución, los cuales buscan
La distribución “acercar a los clientes con los productos”. Es decir, además de facilitar
y canales el acceso a los productos, también buscan mejorar la disponibilidad
permanente del producto.

39
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 En resumen, un buen módulo de análisis del mercado y del consumidor objetivo deberá
abordar con contundencia y claridad los siguientes elementos:

¿Dónde está su mercado objetivo localizado? Ciudad, país, región, urbano, rural.

¿Cuáles son l a s características de su consumidor objetivo? Consumidor: Edad, rango de

ingresos, genero, educación. Corporativo: tamaño de la empresa, años en el negocio, número
de empleados, industria.

¿Qué motiva al cliente a adquirir el producto o servicio y cuáles son sus patrones de compra?

40
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Modelo de
negocios
El modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
El modelo de negocios consiste en nueve bloques. Estos bloques muestran la lógica de como su empresa
intenta hacer dinero.

A continuación, se describen cada uno de estos bloques:

Alianzas claves
Hay que definir las alianzas necesarias que complementen las capacidades de la iniciativa y que permitan
potenciar la propuesta de valor. Se responden las siguientes inquietudes: ¿quiénes son nuestros socio s
clave?, ¿qué re c u rs o s clave e stam o s adquiriendo de nuestro s so cio s clave?, ¿qué actividades realizan
nuestros socios clave?

Actividades claves
Este punto lo componen una serie de actividades clave internas (usualmente son los procesos de producción,
marketing, entre otros). Se responden las siguientes inquietudes: ¿Qué actividades clave requiere nuestra
propuesta de valor?, ¿Nuestros canales?, ¿Nuestras relaciones con lo s clientes?, ¿Nuestras fuentes de
ingresos?
41
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Recursos claves
Aquí se hace referencia a los principales recursos necesarios (humanos, infraestructura, intelectuales,
financieros, etc.) para la oferta óptima de las soluciones, productos o servicios, así como tipo, cantidad e
intensidad. ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

Propuesta dev a l o r

Este punto describe el problema que la iniciativa está solucionando. Se responden las siguientes inquietudes:
¿Qué valor estamos entregando a los clientes?, ¿Cual problema estamos ayudando a resolver?, ¿Cual necesidad
estamos satisfaciendo?, ¿Que paquetes de productos o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de
clientes?

Relación con clientes

Representa uno de los puntos críticos y difíciles de evidenciar, por esto hay que ser muy claros y puntuales
en definir la relación que se mantendrá con los clientes. Se responden las siguientes inquietudes: ¿qué
tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes?,
¿qué relaciones h e mo s establecido?, ¿ có m o se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Ejemplos: asistencia personalizada, autoservicio, asistencia personal dedicad, etc.

Canales: En este punto se describe el cómo se va a entregar la propuesta de valor a cada s egmento
de clientes. Se responden l as siguientes inquietudes: ¿A t ravé s de que can ale s nu e st ro s s e g m e nt o s
de clientes quieren se r alcanzados?, ¿Có mo lo s e stam o s alcanzando ahora?, ¿Có mo están integrados
nuestros canales?, ¿Cuáles Funcionan Mejor?, ¿Cuáles son l o s m á s re ntable s?

42
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Segmentos declientes

Los clientes son la base del modelo de negocio, por lo que es necesario identificarlos plenamente. Se responden
las siguientes inquietudes: ¿para quién estamos creando valor?, ¿quiénes son nuestros clientes más importantes?

Ejemplos: mercado masivo, nichos de mercado, diversificado, entre otros.

E s t r u c t u r a de c o s t o s

Para la sostenibilidad de la iniciativa es de vital importancia el conocer y optimizar costos fijos, que permitan
diseñar un modelo de negocio escalable, convirtiéndose así en una de las áreas donde más se puede innovar.
Se responden a las siguientes inquietudes: ¿Cuáles son los costos má s importantes en nuestro modelo de
negocio?, ¿Cuáles recursos clave son los más costosos?, ¿Cuáles actividades clave son las más costosas?

F l u j o de ingresos

Se responden a las siguientes inquietudes: ¿Por cuál valor nuestros clientes están dispuestos a pagar?,
¿Actualmente por qué se paga?, ¿Cómo están pagando?, ¿Cómo prefieren pagar?, ¿Cuánto aporta cada
fuente de ingresos a los ingresos generales?.

Ejemplos: venta del producto o servicio, ingresos por uso, ingresos por suscripción, licenciamiento, etc.

Lo que se busca con esta metodología es crear un esquema compartido de lo que la empresa es y hace mediante
una representación gráfica en un lienzo denominado el “Business Model Canvas”. Con este diseño, la construcción
del modelo de negocios es fácil de discutir en el equipo de trabajo.

43
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Realice una impresión del lienzo de modelo de negocios que encontrará en
la última página de esta guía y úsela utilizando la metodología de lluvia de
ideas para ir abordando cada uno de los nueve bloques temáticos que la
metodología propone.
Cómo usar Usted puede diseñar el modelo de negocios con la ayuda de expertos y
colegas. Una vez el lienzo ha sido extendido sobre un tablero o pared, utilice
“post it” para ir colocando en cada bloque de construcción del lienzo las
ideas desarrolladas por cada uno de los participantes.

A continuación se presenta un grupo de preguntas para cada uno de los bloques que conforman el modelo de
negocios y que le ayudarán en el proceso de construcción.

Segmentos declientes: defina los diferentes grupos de personas u organizaciones que son
el objetivo de la empresa y a los cuales se servirá.

¿Quién es el consumidor objetivo?

¿Para quién estamos creando valor?

44
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Quiénes son sus clientes más importantes?

V a l o r y servicio: d e scrib a l o s p ro d u c t o s y s e r v i c i o s que cre an va l o r para l o s

consumidores.

¿Por qué debería un consumidor elegir los productos de su empresa?

45
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Qué problemas del consumidor estamos tratando de resolver?

¿Qué productos o servicios son ofrecidos?

Canales: determine co m o su e m p re s a a l ca n za rá l o s clientes y

d i s t r i buirá el va l o r cre ad o .

¿Cómo su empresa alcanzará a los clientes?

46
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Qué esquemas de comunicación, distribución o canales de ventas serán usados?

Relación con l o s defina qué tipo de r e l a c i o n e s tiene s u e m p r e s a co n l o s

consumidores: clientes o qué tipo de re lacio n e s deberían s e r c r e a d a s .

¿Pueden las relaciones con el cliente ser automatizadas?

¿Qué tan personal es la relación con los consumidores?

47
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Qué tipo de relaciones espera el consumidor?

E s t r u c t u r a de d e s c r i b a c ó m o la e m p r e s a ge n e ra i n g r e s o s . L o s i n g r e s o s
s o n g e n e r a d o s p o r l a v e n t a de p r o d u c t o s o s e r v i c i o s o
ingresos: desde otras actividades.

¿Por qué están los consumidores dispuestos a pagar?

¿ C ó m o están l o s co n s u m i d o re s a co s t u m b ra d o s a p a ga r ? ¿ C u á l e s son l a s c o s t u m b r e s
comerciales?

48
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Cuánto están los consumidores dispuestos a pagar?

d ete rmin e l o s m á s i m p o r t a nte s r e c u r s o s p a ra su e m p r e s a .

Recursos clave: L o s r e c u r s o s pueden s e r f ísico s, financieros, i n t e l e c t u a l e s ,
humanos.

¿Qué recursos son necesarios para crear valor o ingresos?

¿Qué r e c u r s o s necesita su e m p re s a para organizar su red de distribución?

49
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Qué recursos son necesarios para mantener las relaciones con el consumidor?

d ef in a l a s a c t i v i d a d e s m á s i m p o r t a n t e s que s u e m p r e s a
Actividades clave: debe e je cu ta r.

¿Qué actividades son necesarias para mantener la relación con los consumidores?

¿Qué actividades son indispensables en el p ro c e s o de creación de v a l o r ?

50
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 d e s c r i b a l o s p r o v e e d o r e s y a l i a d o s de l o s c u a l e s s u
Aliados clave: e m p re s a depende. L a s alian zas son d e s a r ro l l a d a s para
r e d u c i r r i e s g o s o p a ra a d q u i r i r r e c u r s o s c l a v e .

¿Quiénes son sus proveedores y aliados clave?

¿Qué r e c u r s o s son adquiridos desde l o s pro veedo res o a l i a do s ?

¿Qué actividades de creación de va l o r ejecutan l o s a l i a do s ?

51
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 crear y distribuir va l o r genera co sto s . Determine los
Estructura de costos: c o s t o s m á s i m p o r ta nte s inherentes al negocio.

¿Cuáles recursos clave representan la mayor proporción del costo?

¿Qué actividades o pro ces o s representan el m ay o r peso sobre la estructura de c o s t o s ?

A continuación, se presenta un lienzo que podrá utilizar para el desarrollo de su modelo

de negocios. Este modelo es el propuesto por Alexander Osterwalder en su libro Generación
de Modelos de Negocio.

52
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 ALIANZAS CLAVES ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIONES CON EL CLIENTE SEGMENTO DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES

ESTRUCTURA DE COSTO FLUJO DE INGRESOS

53
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Información
financiera
El módulo de información financiera es una herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar, controlar
y ajustar el crecimiento de la empresa, acorde con el comportamiento de la economía en el tiempo. El compor-
tamiento financiero de la empresa es sensible ante lo s factores macroeconómicos así com o la s condiciones
del mercado, por lo que la construcción de un plan financiero no es estático en el tiempo, sino más bien dinámico
conforme a los movimientos del entorno.
Este módulo requiere de conocimientos básicos previos en contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda
para su elaboración el apoyo de conocedores en el tema.
En su libro Mejorando el Modelo de Negocio, los profesores John Mullins de la London Business School y Randy
Komisar de la Universidad de Stanford, proponen que los elementos esenciales del modelo de negocios son
aquellos que subyacen en los estados financieros básicos de una empresa: El estado de resultados, el balance
general y el flujo de caja. Así mismo, proponen que para abordar los asuntos clave del ciclo de caja de una
empresa se debe profundizar en los siguientes cinco componentes:

•El modelo de ingresos

•El modelo del margen bruto
•El modelo del margen operacional
•El modelo de capital de trabajo
•El modelo de inversión
54
Una guía práctica
y de fácil aplicación
L a información financiera relevante de un plan de negocios se obtiene de la comprensión de
estos cinco elementos.

Se busca entender la naturaleza de lo s ingresos de la e mpre sa

E l modelo de ingresos: a través de elementos como la compra promedio y la recurrencia
de compra.

¿Quién compra los productos o servicios de la empresa?

¿Cuándo y con qué frecuencia se compran l o s productos y servicios de la e m p re s a ?

¿Cuánto dinero recibe en promedio la e m p r e s a cada vez que alguien efectúa una
co m p ra ?

55
Una guía práctica
y de fácil aplicación
¿Con qué frecuencia o recurrencia se generará un nuevo ingreso?

se busca comprender la estructura de lo s principales co st o s

E l modelo del margen bruto en lo s que incurrimos para general el producto o servicio.

¿Qué parte del ingreso le quedará a la e m p re s a des pués de pa ga r l o s c o s t o s di recto s

de l o s productos o servicios que ha vendido?

56
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 E l modelo del margen intenta d e s c i f ra r la e s t r u c t u ra co n la que d e b e rá c o n t a r l a
empresa para su s propósitos de comercialización y de adminis-
operacional : tración.

¿Qué otros costos de venta tiene la empresa aparte de los costos directos de los productos y
servicios que se han vendido?

E l modelo de capital b u s c a definir c u á l e s la cant id ad de dinero co n la que d e b e

c o n t a r la e m p r e s a p a ra h a c e r l e f re n t e a s u s o b l i ga c i o n e s
detrabajo: de c o r t o p l a z o .

¿Cuál es el plazo de pago más corto que se puede obtener de los clientes?

¿Cuál es el plazo de pago más largo que se puede obtener de los proveedores?

57
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Para la operación de la empresa, ¿cuánto dinero debe permanecer como capital de trabajo
para hacerle frente a las obligaciones de pago de proveedores, salarios y otros requerimientos
operativos?

¿Qué nivel de inventarios se debe tener para hacer frente a la demanda de la empresa?

¿Podrá pagar a los proveedores más adelante, después de que lo hayan hecho los clientes?

¿Deberá recurrir a algún tipo de endeudamiento para cumplir con las obligaciones operativas
de corto plazo?

58
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 debe mo st rar las exigencias de capital para hacerle frente a la
E l modelo de inversión: puesta en operación de la empresa, para apalancar su crecimiento o
poner en marcha un plan de expansión.

¿Cuánto dinero se deberá invertir entre el momento en que se pone en marcha la empresa o
su plan de crecimiento y el momento en el que alcanzará su punto de equilibrio operativo?

¿Cuánto dinero se deberá invertir en los próximos dos años para ganar una posición en el
mercado?

¿Cuánto dinero se deberá invertir para defender la posición ganada dentro del mercado?

59
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Una vez aclarado s e sto s importantes puntos sobre el modelo de liquidez de la empresa, se recomienda
anexar l a s p roye c ci o n e s financieras del estado de re su ltado s, del balance gene ra l y del flujo de caja.
E st a s proyecciones deberán realizarse para un periodo de entre tres y cinco años preferiblemente.

E l e st ad o de p érdidas y gan an ci a s, tam bién co n o cid o c o m o

Estado deresultados: estado de resultados, es aquel que permite m o st ra r la utilidad
o b t e n i d a p o r l a e m p r e s a en un p e r í o d o d e t e r m i n a d o de
t ie mp o .
Este pone en relieve los beneficios o perdidas de una empresa previstos en un periodo de tiempo determinado.
Ilustra sobre los ingresos esperados, los beneficios brutos, los costos operativos, y los beneficios netos o las
perdidas luego de descontar los impuestos, las amortizaciones y lo s ga sto s financieros. A continuación s e
entrega una ilustración de cómo podría desarrollarse :

ABC S.A.S
Estado de Resultados en 31 de diciembre del año 1

ventas

+ Ventas por línea 1

+ Ventas por línea 2

Costos directos

•Costos directos por línea 1

•Costos directos por línea 2

= Utilidad bruta (margen bruto) 60

Una guía práctica
y de fácil aplicación
 •Costos de estructura

•Estructura de mercadeo y ventas

•Estructura administrativa

= Utilidad de l a operación (EBITDA)

•Amortizaciones

= EBIT

•Intereses

= Utilidad antes de impuestos

•Impuestos

= Utilidad neta

Nota: la estructura deberá permitir obtener de una manera ágil y sencilla los márgenes del negocio, incluyendo
aquellos que muestran la capacidad de generación de caja y los márgenes previos a los costos del capital.

61
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Se define como el estado que muestra lo que la empresa posee, o
sea los activos y la forma como ellos están financiados, es decir,
los pasivos y el patrimonio.
Balance General: Lo s activos representan los recursos con los que cuenta la empresa
para efecto de poder desarrollar su actividad económica y generalmente
están representados por activos corrientes que lo constituyen:

La caja Los bancos Las cuentas Los inventarios

por cobrar

También e n co nt ramo s l o s act ivo s no corrientes co n fo r m a d o s por l o s act ivo s de la rga duración y que
pueden ser muebles o inmuebles como:

La maquinaria Los edificios Los muebles Los terrenos, Las marcas El software y
y equipo y enseres entre o t r o s o t r a s l i c encias

L o s pasivos muestran los acreedores de la empresa, es decir, aquellos terceros que han prestado recursos
a la empresa para que este lleve la operación de sus actividades ordinarias y de crecimiento.

62
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Los pasivos también se clasifican como corrientes:

L o s préstamos Los sobregiros Las c u e n t a s p o r L o s i m p ue s to s

de c o r t o p l a z o pagar a p r o v e e d o r e s p o r pagar

Y co m o pasivo de largo plazo o no corriente en co nt ramo s aquellos que la e mpre sa deberá honrar en
un periodo m ayo r a un año.

Po r último, se p re s e nta el patrimonio, que so n l o s r e c u r s o s de l o s a c c i o n ista s y/o s o c i o s y que s e

encuentran invertidos en la e mp re sa para financiar el d e sar ro ll o de su actividad económica. Por o t ro
lado, el patrimonio también se alimenta de l a s utilidades re gist rad a s en el estado de r e s u lt a d o s que se
llevan co m o patrimonio en la fo r m a de utilidades del ejercicio. A l patrimonio también se llevan l o s
superávits de capital que representan un aumento del patrimonio cuando el valo r de l o s activos
aumenta, por lo general gracias a las valorizaciones .

En general, el balance tiene por finalidad mo strar las debilidades y fortalezas financieras de la empresa,
mu est ra lo que tiene la e mp re sa frente a lo que debe, lo cual al re starlo dará el valo r neto o capital.

A continuación se entrega una ilustración de cómo podría desarrollarse:

ABC S.A.S
63
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Balance general en 31 de diciembre del año 1

Activo Pasivo

Corriente Corriente
Efectivo Obligaciones bancarias xx

Inversiones tem porales xx P ro v eedores xx

Cuentas por cobrar co merciales xx Dividendos por pagar xx
Provisión deudas m a l a s (xx) Impuestos por pagar xx
Otros deudores xx Pasivos labo rales xx
Inventarios xx Acreedo res varios xx

Otros activos corrientes xx Otros pasivos corrientes xx

T o t a l activos corrientes xxx T o t a l pasivo corriente xxx

Fijo A l a r g o p laz o
Terrenos xx
Obligaciones bancarias largo plazo xx
Edificios xx
Pasivos labo rales xx
Maquinaria y equipos xx
P r e stam os de so cios xx
Muebles y enseres xx
Otros pasivos largo plazo xx
Equipos de cómputo xx
Vehículos xx
Suma: activo fijo bruto xxx
Menos: depreciación acumulad (xx)

T o t a l activo f i j o neto xxx T o t a l pasivo de l a r g o plazo xxx

64
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Balance general en 31 de diciembre del año 1

Activo Pasivo

Otros activos Patrimonio

Inversiones permanentes xx Capital xx
Intangibles xx Reserva legal xx
Diferidos xx Otras r e s e r v a s xx
Otros activos xx Revalorización del patrimonio xx
Valorizaciones xx Utilidades por distribuir xx
Utilidades del ejercicio xx
Valorizaciones xx

T o t a l o t r o s activo xxx T o t a l patrimonio xxx

T o t a l activos xxxx T o t a l pasivo y patrimonio x x x

puede co n st ru irse con la información generada en el b a lanc e

E l f l u j o de caja:
general y el estado de resultados. E s una herramienta m á s admi-
nistrativa y se encarga de llevar un registro de los movimientos de
caja de una empresa en un periodo de tiempo establecido.

65
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Cinco co n c e pto s importantes que s e desprenden del flujo de caja y que no s e
pueden p a s a r por alto s o n :

E l flujo de caja libre: presenta la capacidad que tiene la e mp re s a para liberar r e c u r s o s sin co m p ro -
m ete r la capacidad de operación de la m i s m a .
UA I IDA: ta mb ié n co n o c id a c o m o E B I T D A , e s un ind icad or que r e p r e s e n t a el m a r g e n o r e s u l t a d o
bruto de explotación de la e m p re s a antes de deducir su ca rga por intereses, amortiza cione s y p a go
de im p u e sto s .
Inversión en capital de trabajo: p re se nta el requerimiento de capital que necesita la e m p r e s a p a ra
cubrir s u s necesidades operativas de co rto plazo.
F l u j o de caja de la financiación: e st e flujo r e g i s t ra l o s i n g r e s o s p o r p r é s t a m o s , l o s p a g o s de l a s
amortizacione s y l o s intereses, así co m o el ahorro en imp u e sto s por pago de intereses.
E l flujo de caja del inversi on ista: se c o n st r u y e con la caja que e s efe ct ivam e nte a p o rtad a por l o s
inversionistas en cada periodo.

A continuación, se presenta una estructura propuesta para l l e ga r a la obtención de

esta valiosa información:

ABC S.A.S
Flujo de caja en 31 de diciembre del año 1

Utilidad operacional

(+) Depreciaciones y amortizaciones

66
Una guía práctica
y de fácil aplicación
= Utilidad antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones (EBITDA)

•Impuestos operativos

•Inversiones en capital de trabajo

•Inversiones en activos f i j o s

= F l u j o de caja libre

+ Ingresos n o operacionales

•Egresos n o operacionales

= F l u j o n o operacional

+/- Desembolsos/amortización créditos

•Gastos financieros

67
Una guía práctica
y de fácil aplicación
+/- Capitalizaciones o dividendos

= F l u j o de caja

Un resumen del desempeño financiero proyectado de la empresa podría ser:

periodo
Indicador
1. 2. 3. 4. 5.
Ve nt a s

Beneficio bruto

Ingreso de explotación

Beneficio antes
de impuestos

Flujo libre de efectivo

Activos totales

Rendimiento
sobre ventas
Rendimiento
sobre activos
Rendimiento sobre
el capital líquido 68
Una guía práctica
y de fácil aplicación
 Eventos importantes

A l momento de crear una e mpre sa ocurren determinados eventos o hitos importantes que son luego
traducidos en logro s del proyecto. Dichos eventos son una forma de conocer el avance del proyecto sin
estar familiarizado y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. L o s hitos son la fo r m a
m á s ampliade monitorear la ejecución de un proyecto.
Dentro de l o s consejos típicos, se recomienda co lo car alguno s hitos dentro del plan sola mente c o m o
señal de que llegamos a un punto importante en el proyecto. E sto s hitos servirán como herramientas de
comunicación para l o s patrocinadores y d e má s involucrado s. De e sa man era se define un tablero de
control para todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, lo s hitos que hemos atravesado, cuál
se encuentra cerca, cuál está atrasado, etc.
Lo s hitos para este caso, se definen como el alcance de logros, en un periodo de tiempo, que van marcando
la pauta e indicando que la implementación del plan de negocios va por buen camino.
En este módulo se deben indicar tanto los hitos que ya se han cumplido, como aquellos que deberán darse
en un horizonte temporal de al menos los siguientes veinticuatro meses.
En un gráfico, como el que se propone a continuación, enumere los hitos y marque con un color diferente
cada uno, luego con dicho color rellene los meses correspondientes en los que desarrollará dichos hitos.

Hitos mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9

H i to 1
H i to 2

H i to 3

H i to 4
H i to 5
H i to 6
69
Una guía práctica
y de fácil aplicación
Una vez enumeradas, describa cada una de e llo s teniendo en cuenta: importancia del evento, r e c u r s o s
n e ce s a r io s para su ejecución, indicador de verificación del evento (por ejemplo: si el hito definido e s
Constitución legal de la empresa, un indicador de verificación puede se r la obtención en la DIAN del RUT;
si es desarrollo de producto, el indicador podría ser producto terminado)

H i t o 1:

H i t o 2:

H i t o 3:

70
Una guía práctica
y de fácil aplicación
H i t o 4:

H i t o 5:

71
Una guía práctica
y de fácil aplicación