Trabajo en Equipo

Definiciones de grupo
Conjunto de personas o cosas reunidas en el
mismo lugar.
Conjunto de personas interdependientes.
Constituye un organismo y no un conglomerado.
Reunión espontánea y relativamente estable o
permanente, compuesta por un número
reducido de individuos, que tiene una
interacción frecuente, cara a cara, intereses
comunes a todos sus miembros y que reconoce
un liderazgo
Cierto grupo de personas con una identidad o
conciencia común de la afiliación y la interacción
social.
Formaciones colectivas, artificiales, duraderas y
altamente organizadas.
Pluralidad de personas que poseen una
identidad común (ciertos sentido de unidad) y
ciertos objetivos y normas compartidos. La
comunicación entres sus miembros puede ser
directa o indirecta, por pautas reguladoras de
interacción basadas en un sistema de roles
interrelacionados y cierto grado de
interdependencia entres sus miembros.
 Definiciones de equipo
Grupo de personas organizadas para un fin o un
servicio determinado.
Un equipo requiere un equilibrio de habilidades
técnicas y atributos personales que permiten
abordar la tarea con eficiencia.
El valor del equipo no consiste en la suma de
capacidades individuales, sino en su
combinación. La búsqueda de objetivos
comunes confiere al equipo una existencia
propia e impone a cada integrante un status y
un rol que debe desempeñar.
Un equipo es una serie de personas con
diferentes antecedentes, habilidades y
conocimientos, reclutadas en distintas
áreas de la organización, que colaboran
con una tarea específica y definida. Suele
existir un líder.
La interacción puede estimular un grado
excelente que supera el aporte de cada
miembro o la suma de todos los
miembros, llegando a un estado de
sinergia donde el todo es mayor a la suma
de las partes. El resultado del equipo
supera a la suma de los aportes
individuales.
 Comparación de conceptos
Distintos autores plantean distintos
aspectos constitutivos y característicos de
los grupos y de los equipos. En algunos
casos se diferencian los conceptos en
otros las definiciones convergen.
Fainstein considera al equipo como un
conjunto de personas que realizan una
tarea para alcanzar resultados.
En el grupo se produce la simple suma de
actividades, en el equipo hay además un
cambio de calidad.
 Los roles de equipo (Belbin)
Cerebro Creativo, imaginativo, resuelve
problemas.
Investigador de Extrovertido, entusiasta, Busca
Recursos nuevas oportunidades,
Desarrolla contactos.
Coordinador Maduro, seguro de sí mismo.
Aclara metas, promueve la toma
de decisiones, delega.
Impulsor Dinámico, trabaja bajo presión.
Tiene iniciativa y coraje para
superar obstáculos.
Monitor, Serio, perspicaz, estratega.
Evaluador Percibe las opciones. Juzga con
exactitud.
Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo
y diplomático. Escucha y evita los
enfrentamientos.
Implementador Disciplinado, leal y eficiente.
Transforma ideas en acciones.
Finalizador Esmerado, concienzudo. Busca
los errores y omisiones. Realiza
las tareas en el plazo convenido.
Especialista Aporta cualidades y conocimientos
técnicos específicos.
Funciones según Margerison y
McCan
Asesoramiento Organización
Innovación Mantenimiento
Desarrollo Inspección
Producción Coordinación
Promoción
 Funciones del conductor de un
equipo de trabajo
La conducción es una singularidad de
quien tiene personal a cargo.
Conducir es una característica clave de la
función de gerente.
La conducción se puede ejercer de
distintas formas, generándose de esta
forma distintos resultados.
 Relación entre el grado de autonomía de los
integrantes y la satisfacción por los resultados
Autonomía Satisfacción
Ninguna Acotada al rendimiento del equipo,
alcance de estándares y
cumplimiento de programas.
Baja Centrada en cumplir con el
programa con algún ingrediente de
creatividad y participación.
Media Significativa.

Alta Singular sentido individual y

colectivo por la posibilidad de
creatividad y toma de decisiones.
Relación entre idoneidad y modalidad de ejercicio del
conductor y la actitud y motivación de los integrantes.
Idoneidad Modalidad Actitud Motivación

Inexperto Aprendiz Competitividad Desmotiva

ción
Relativa Coordina Respeto por la Motivación
mente dor combinación por el
Experto idoneidad- trabajo en
coordinación equipo.
Experto Transmisor Reconocimien Motivación
to de logros, por el cono
búsqueda de cimiento.
aprendizaje
 Funciones del conductor
Fijar su función: Establecer los alcances y
límites de su propia función, para sí, para
la organización en que se inserta y para
su equipo.
 Según su estilo personal se centrará en:
Su persona
La Organización
El equipo
 También puede enfocarse en los procesos o
en los resultados
Conocer a los integrantes del equipo:
 Conocimiento y experiencia del integrante
para el ejercicio de su función específica en el
equipo.
 Potencialidades individuales de cada
integrante.
 Nivel de relación con el integrante: su historia
personal, sus experiencias, sus expectativas,
sus fortalezas y debilidades, sus relaciones
con otros integrantes, actitudes, formas de
enfocar para la incorporación de nuevos
conocimientos, etc.
Definir la estrategia del equipo y coordinar
su implementación.
Alcanzar niveles de confiabilidad.
Elegir la co-creación como método.
Promover simultáneamente la creatividad
y la profesionalización de los integrantes
del equipo
Facilitar el establecimiento de un lenguaje
común.
Rescatar el humor y la alegría por la tarea
en común.
Facilitar la ejercitación del rol de líder
entre los integrantes del equipo (cómo se
realiza la función).
Relativizar la creencia de que su verdad
es absoluta.
Promover la recolección y análisis de
datos. Compartir la información disponible
para la realización de la tarea o la
resolución de conflictos y problemas.
La evaluación de los equipos
Quién evalúa?
 Los integrantes del equipo
 El conductor
 Observadores externos

Qué se evalúa?
 Los resultados alcanzados
 La forma y el proceso en que se realizó la
tarea
 Los afectos puestos en juego.
 Cómo se evalúa?
Modelos de Evaluación:
 Blake y Mouton
 Argyris
 Tjosvold
 Pichon Riviere
 Modelo de Blake y Mouton
Grid Gerencial:
 Orientación hacia las personas u orientación hacia la
producción.
Genera cuatro posiciones:
Estilo Country Club (1,9)
Estilo “producir o perecer” (9,1)
Equilibrio entre tarea y personas (5,5)
Estilo empobrecido (1,1)
Estilo “liderazgo de equipo” (9,9)
 Modelo de Argyris
Tres características de salud o eficacia de los
grupos:
La habilidad para recopilar información
pertinente.
La habilidad para tomar decisiones razonables.
La habilidad para poner en práctica las
decisiones.
Los equipos pueden evaluarse en función de su
capacidad para planear, decidir e implementar
su gestión eficazmente.
 Según la forma de afrontar el
conflicto (Tjosvold)
Existen tres tipos de conflictos:
Conflicto positivo: motor del desarrollo
Conflicto competitivo: Centrado en Ganar,
menosprecia las diferencias, genera
sospechas y culpas.
Conflicto evitado: Tiende a pasar por alto
las diferencias, reducir riesgos y aislarse.
Cuando la percepción general es que el
equipo tiende a Ganar o a evitar afrontar
el conflicto, suele ser necesario un trabajo
más profundo orientado a destrabar estas
situaciones de tipo dilemas para
transformarlas en problemas.
 Los vectores para evaluar grupos
(Pichon Riviere)
Evaluar los siguientes vectores (variables):

Afiliación y pertenencia.
Cooperación
Pertinencia
Comunicación
Aprendizaje
 Cuándo evaluar?
Previo al inicio de la realización de la
tarea, en la etapa de planificación: se
evalúa para diseñar una estrategia para el
equipo.
Durante la realización de la tarea: Análisis
de los avances. Dificultades, obstáculos.
Una vez alcanzados los resultados: a
través de indicadores.
 Leibowitz y De Meuze
Las cuatro condiciones para el éxito de un
equipo son:
Un motivo real para que el equipo exista
Interdependencia de los integrantes en
cuanto a experiencias y habilidades
Necesidad de un status similar en los
integrantes del equipo.
La comunicación en el equipo debe ser
abierta y confiable.
 Gerencia de desempeño
Son acciones específicas tendientes a
incrementar el desempeño deseado y disminuir
el no deseado. Produce resultados a largo plazo
y a corto plazo. Mejora el ambiente de trabajo.

Para modificar el desempeño (combinación de

comportamientos y sus resultados) se debe
modificar el comportamiento (acción medible y
observable). El comportamiento puede
modificarse de dos maneras, a través de los
antecedentes o por medio de las
consecuencias.
 Clases de consecuencias
Se obtiene lo deseado. Refuerzo positivo.
Mejoran el comportamiento.
Se evita lo no deseado. Refuerzo
negativo. Mejoran el comportamiento.
Se obtiene lo no deseado. Castigo.
Desmejora el comportamiento.
No se obtiene lo deseado. Extinción.
Desmejora el comportamiento.
 Administración por objetivos.

La administración por objetivos es el proceso por medio

del cual los administradores superiores y subordinados
de una organización, conjuntamente, identifican sus
metas comunes, definen áreas principales de
responsabilidad de cada individuo en términos de los
resultados que de él se esperan y emplean estas medidas
como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros.