UNIDAD III

LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO

SEMANA 9 : DIRECCION
DRA CPC SOLEDAD VISITACIÓN BRAÚL
Dirección
 Dirección
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como
finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas, implica
que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como
motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y
creatividad.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr

la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas.

Koontz y O’Donnell definen Dirección como: «La función ejecutiva de

guiar y vigilar a los subordinados"
 Importancia de la Dirección
• La dirección es de vital importancia porque pone en marcha
todos los lineamientos establecidos por la planeación y la
organización, y por medio de éstas se logran las formas de
conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional, su calidad refleja el logro de los objetivos
organizacionales, y por conducto de la dirección se
establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

• La función de la dirección es un elemento del proceso

administrativo que vigila el rumbo hacia donde se
encamina la organización mediante la autoridad, el
liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación
adecuada, así como el cambio organizacional e individual
que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la
competitividad de la empresa.
 Importancia de la Dirección

Proceso Administrativo

Planeación Organización Dirección Control

La dirección es un elemento del

proceso administrativo que vigila
el rumbo hacia donde se encamina
la organización mediante la Liderazgo Efectivo
autoridad, el liderazgo efectivo, la Autoridad
comunicación, la motivación
Comunicación COMPETITIVIDAD
adecuada, así como el cambio
organizacional e individual que Motivación
exijan las circunstancias, con el fin
Cambio Organizacional
de lograr la competitividad de la
empresa. Cambio Individual
 TEORÍAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC
GREGOR
La aportación principal de Douglas es la teoría “X” y la
teoría “Y”, en ésta se clasifica a dos tipos de gerentes-
supervisores-directivos predominantes en los ambientes
laborales, a saber:

• Tradicionales, teoría “X”, con poca confianza en el

trabajador, y humanistas,

• Teoría “Y”, que ve a los trabajadores, empleados y

colaboradores como personas con grandes cualidades
y cree que una labor enriquecida motiva al trabajador y
éste produce más
 Supuestos de la Teoría “X”
• La gerencia es la única
responsable de la organización de
los elementos de una empresa
productiva: dinero, materiales,
equipo, personas, en pro de sus
fines económicos.
• Las personas deben orientar sus
esfuerzos, modificar su conducta
y adaptarla a las necesidades.
• Para identificar las necesidades
de la organización, es necesaria la
participación activa de la
gerencia.
• El trabajo es castigo divino.
“Ganarás el pan con el sudor de
tu frente”.
Supuestos de la Teoría “Y”
• Todos los colaboradores de una
empresa son responsables de los
resultados y al hacerlos
participes, se autorealizan, por lo
que los resultados esperados
serán mayores.
• La autorrealización genera
creatividad, fundamental en la
empresa para ésta que funcione
bien y se expanda.
• El ser humano tiene mucho
talento y en la empresa sólo se
utiliza una mínima parte de sus
capacidades.
• El trabajo es natural en el ser
humano y resulta divertido si así
lo creamos como directivos–
superiores.
Valores del supervisor Teoría X Valores del supervisor Teoría Y

• El trabajador es perezoso por • El ser humano tiene

naturaleza. iniciativa y es responsable.

• No tiene ambición, no le gusta • Le gusta apoyar y alcanzar

aceptar responsabilidad,
objetivos valiosos.
prefiere que lo dirijan.

• Sólo se preocupa por él. Y no • Puede autocontrolarse y

por las necesidades de la autodigirse para alcanzar
organización sus metas.
Actitudes Derivadas Teoría “X”
• Hay que dar a la gente trabajo
fácil y bien organizado.
• Hay que controlar mucho al
subordinado.
• Establecer reglas firmemente
sólidas con sistemas rutinarios.
• Ver a los subordinados.
• Es necesario dirigir las actividades
del subordinado, recompensarlos
económicamente,
implementarles castigos y
controlarlos.
Actitudes Derivadas Teoría “Y”
• Hay que establecer ambientes
agradables de trabajo para que los
colabores alcancen las metas
establecidas y aporten ideas que
fomenten y desarrollen su potencial
para el crecimiento de la
organización. Se debe fomentar la
toma de decisiones de los
colaboradores.
• Permitir que los colaboradores
amplíen, permanentemente, la
autodirección con el fin de
enriquecer sus puestos.
• Ver a los colaboradores.
• Hay que involucrar a la gente en la
misión de servicio de la empresa,
hacia el usuario o cliente.
Resultados Teoría X
• La gente será más disciplinada.
• En el mejor de los casos, se
cumplirá con lo planeado. La
aplicación de la resolución de los
problemas tendrá una agilidad en
tanto no haya pérdida de tiempo
por discusión en grupos; la
calidad de las decisiones
dependerá de la calidad del jefe.
• El trabajador carecerá de
autoestima y autorrealización.
Resultados Teoría Y
• Habrá informalidad de ciertos
comportamientos con el cumplimiento,
por convicción, de una disciplina básica.
• Se puede mejorar la planeación de los
resultados en tanto los colaboradores
ayuden a resolver los problemas del
sistema.
• La calidad de las decisiones depende de
la calidad de las discusiones, de los
debates para tomarlas y del facilitador
o líder.
• Los colaboradores de una empresa se
autorealizarán en la medida en que se
cumplan con los resultados.
 Teoría Z
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe
en 1981 su libro sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y

norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes: un comportamiento organizacional.

En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de

administración también sirven fuera del Japón.

La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:

• confianza

• Intimidad

• sutileza
 Valor Confianza
En la empresa Z se entiende que la gente se va a
comportar correctamente, es decir, se promueve la
confianza en el personal, se piensa que la gente va a
producir y por lo tanto, los controles no son tan
exigentes: se promueve el autocontrol entre los
trabajadores.

El resultado es que el trabajador se comporta de

acuerdo a lo que se espera de él.

Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”)

la persona tiende a comportarse correctamente.
 Valor Intimidad
La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca
todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad
en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa.

Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes

como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a
nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la

persona y no restringirse a una mera relación funcional. La
relación debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su

situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades,
etc... Y darle apoyo afectivo y sicológico.
 Valor Sutileza
El trato de los jefes con los empleados debe
adecuarse a cada empleado en particular.

Todas las personas se diferencian entre si y por lo

tanto cada individuo necesita un trato específico.

(Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro

planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a
otro.
 Estilos de Dirección de Likert
• Autoritario explotador
No confianza ni fe en subordinados

• Autoritario benévolo
Fe y confianza condescendientes

• Consultivo
Bastante fe y confianza pero no totales

• Participativo
Completa fe y confianza
 Modelo de Madurez-Inmadurez de
Argyris
Las dimensiones en la escala de madurez que plantea
Argyris son tres:

ANÁLISIS TRANSACCIONAL

YO NIÑO: Posición caprichosa y de juego

YO ADULTO: Razonamiento sobre hechos

YO PADRE: Mediante acuerdos, reglas, normas, etc.

 Malla Administrativa o “Grid Gerencial” de Blake y Mouton

 Dirección Insuficiente o Empobrecido (1,1)

 Dirección Autoritaria (9,1)

 Club Campestre o Dirección Tipo Club

Social (1.9)

 Dirección Equilibrada o Paternalista (5,5)

 Dirección en Equipo (9,9)

La malla Gerencial
Funciona como instrumento de medición, el cual ayuda a determinar
cuál es el estilo de liderazgo que hay en una organización, también
permite establecer el grado de efectividad del liderazgo ideal en
ámbito gerencial, así como la efectividad de la ejecución del titular de
un área determinada.
 Bibliografía
• Chiavenato, I. (2005). Introducción a la teoría
general de la administración. Bogotá,
Colombia: MC. GRAW-HILL.
Ouchi, W. (1982). Teoría Z. Colombia: FONDO
EDUCATIVO INTEROAMERICANO S.A.
Alexis Codina Jiménez
• OUCHI, William. Theory Z : How American
Business Can Meet the Japanese Challenge.
1981, Perseus.