SISTEMA DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS PARA LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CON

ENFOQUES BIOCLIMÁTICOS

PONENTES:
Dra. María Elena Sánchez Gutiérrez
Dr. Salvador Felipe Espinet Vázquez
 “… Son dos las opciones básicas:
aceptar las condiciones como
existen o aceptar la responsabilidad
de modificarlas …"

Denis Waitley
 Contenidos

1 Introducción

2 Desarrollo

3 Conclusiones

4 Referencias Bibliográficas
1. Introducción

La aplicación de la Dirección de Proyectos (Project

Management) adquiere una relevancia particular en el
proceso de Desarrollo Local, sea a nivel territorial, regional
o nacional. Se requiere la preparación de los arquitectos e
ingenieros en estas técnicas para ser competitivos, según
los estándares internacionales. No es posible lograrlo sin la
preparación previa del claustro de maestros del Sistema de
Enseñanza Superior, donde se forman profesionistas en
especialidades claves para dicho desarrollo.
Los problemas que los arquitectos e ingenieros civiles
deben enfrentar y solucionar, se consideran, teniendo en
cuenta los enfoques contemporáneos de la Ciencia del
Proyecto, más que problemas tecnológicos, problemas de
proyecto. Esto es debido a la incidencia de otros factores
del entorno (económicos, políticos, jurídicos, ambientales,
culturales, sociales, sicoperceptuales y otros), que han
sido considerados hasta el momento, de manera
asistémica.
Independientemente del perfil, campo de acción o encargo
social de los profesionistas, su actividad se desarrolla por
proyectos, sin embargo, la formación que reciben en
pregrado para conducir los mismos, es aún insuficiente para
alcanzar el nivel de competencia que la globalización les
exige. Se hace necesario entonces, formar Directores de
Proyectos con altos niveles de competencia para la
conducción de proyectos en tales entornos.

Para enfrentar este desafío, se requiere desarrollar un

Modelo Educativo basado en Competencias, adecuado a
las condiciones específicas del entorno de cada Centro de
Enseñanza Superior (CES) y un diseño curricular con
enfoque sistémico y de proyecto.
Forma parte de ese Modelo, un Sistema de Formación en
Competencias para la Dirección de Proyectos que logre la
certificación de Directores de Proyectos, según los niveles
de competencia aceptados internacionalmente; que se
ocupe de la formación académica requerida y coordine con
el sistema público y empresarial, para que los profesionistas
adquieran las habilidades y experiencia práctica, mediante
un programa dirigido estratégicamente, no de manera
espontánea y asistémica.
El criterio contemporáneo de éxito de un proyecto de
construcción es:

Garantizar la funcionalidad y sustentabilidad del objeto de

proyecto.

Para lograrlo se requiere de competencias en dirección de

proyectos de los profesionistas actores y partes
interesadas para dirigir o participar en el trabajo del Equipo
del Proyecto.
Estas competencias garantizan el desempeño de tales
actores para que desde la fase de Concepción del ciclo de
vida del Proyecto se realice la planeación y el estudio de
viabilidad con enfoque de sistema, teniendo en cuenta los
factores del microentorno que deben considerarse en el
diseño bioclimático de la obra arquitectónica o urbana y
el aseguramiento del cumplimiento de lo diseñado, con las
especificaciones correspondientes, en los conceptos
ejecutados en actividades técnicas, de gestión y de logística
en el resto de las fases del ciclo de vida del Proyecto.
 2. Desarrollo

ESTADO DEL ARTE

El desarrollo del “estado del arte” en el tema de la Dirección de

Proyectos (Project Management) y de la formación y
certificación del nivel de desempeño de los Directores de
Proyecto (Project Manager) lo rige a nivel internacional, el
Project Management Institute (PMI).

El PMI, creado en 1969, es una organización sin ánimo de

lucro, dedicada al progreso del estado del arte en Dirección de
Proyectos.
México cuenta con su Capítulo del PMI, siendo su
Misión: Apoyar a la Sociedad Mexicana e hispano parlante
en la concientización, difusión y profesionalización de la
Disciplina de Administración de Proyectos (tal como se
traduce en México “Project Management”), como un vehículo
para mejorar los resultados que obtienen sus integrantes,
dentro de un marco de transparencia, equidad y ética
profesional 1

[1] www.pmimexico.org, PMI Capítulo México,14/02/2010

Sin embargo, según artículo de la Universidad Iberoamericana
de Ciudad México, (6 de marzo del 2009), Jesús Matus
Nakamura, presidente del PMI Capítulo México, señaló que:
en México, no existe ningún posgrado certificado sobre
Administración de Proyectos.2

En documentos de la DGEST (2008), para orientar el diseño

e innovación de planes de estudios basados en
competencias, aparece entre varias definiciones, que
competencia es un conjunto identificable y evaluable de
conocimientos, habilidades y/o destrezas y actitudes,
que permite desempeñarse satisfactoriamente frente a
una situación dada.3
[2] www.uia.mx/prensa, México sin posgrados en administración de proyectos, 06/03/2009
[3] DGEST. “Conceptos generales sobre competencias”. Material para ser utilizado con fines educativos.
2008
Pero, ¿cómo crear competencias para la resolución de
problemas complejos en entornos cambiantes?

Para dar respuesta satisfactoria a esta interrogante y

contribuir al logro de la Misión del Capítulo México del PMI,
los CES, deben preparar al claustro de sus profesores en
los fundamentos del Project Management y en una visión
por proyectos para la formación en competencias, de los
futuros egresados.
Para un diagnóstico de la situación del Sistema Empresarial
y las Organizaciones de la Administración Pública vinculadas
a la Construcción, en la ciudad de Chetumal, Quintana Roo,
en cuanto al conocimiento y aplicación de la Dirección de
Proyectos, se aplicó un cuestionario a una muestra de
profesionistas que laboran en dicho Sistema.

Los resultados del estudio, en síntesis, demostraron que a

pesar del desconocimiento y la pobre aplicación de las
técnicas específicas de la Dirección de Proyectos, existe una
percepción muy favorable de la necesidad de fortalecer en el
pregrado y posgrado, la formación de competencias en esta
Disciplina.
Una vez corroborada la necesidad y viabilidad de diseñar y
aplicar el objeto del Proyecto de Investigación, se realizó un
estudio de antecedentes internacionales en formación de
competencias para la Dirección de Proyectos.

De Cuba: Programa de Doctorado de la especialidad

(20032) de Dirección de Proyectos y de la Maestría de
Ingeniería Civil, Mención en Dirección de Proyectos.
De España: Universidad Politécnica de Madrid, la Asociación
Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) y la
Asociación Española de Ingeniería de Proyecto (AEIPRO)

UPV - Departamento de Proyectos de Ingeniería

Dr. Eliseo Gómez- Senent. Grupo de
Valencia
De Francia: Corporación Constructora Bouygues Batiment,
considerada entre las organizaciones líderes en la
formación de sus profesionistas, en la aplicación de las
técnicas de esta Disciplina

Como referencia se tomó el documento del Congreso

Mundial del CIB (Consejo Internacional de la Construcción)
de Abril del 2001, titulado “El futuro Director de Proyecto –
Algunas consideraciones sobre sus conocimientos y
habilidades” (Edum-Fotwe y McCaffer 2001).
Participación de los autores como docentes y asesores en
otras versiones de maestrías en:

Universidad Mayor de San Andrés - Bolivia

Universidad Nacional de Loja – Ecuador

Experiencias docentes en México:
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
(BUAP)

Universidad Michoacana de San Nicolás de

Hidalgo, Morelia

Instituto Tecnológico de Chetumal en las

Academias de Arquitectura e Ingeniería Civil.
Del análisis de antecedentes y estudio de referentes, se
plantea la necesidad del cambio de orientación de las
funciones de los Directores de Proyecto de las puramente
técnicas, a la dirección integrada de dichas funciones
técnicas y operaciones que conducen a la entrega de un
resultado físico (objeto de proyecto u obra, en este caso una
obra arquitectónica o urbana funcional y sustentable), para
lo cual debe cambiar también su formación y por tanto, los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos, o sea,
las competencias.
Los Directores de Proyecto deben formarse para desarrollar,
con preferencia, las competencias que se muestran en la
siguiente Tabla
No Competencias
1 Comprensión del contexto del sitio, características e importancia real del Proyecto

2 Establecimiento de relaciones con el Cliente

3 Conformación del Equipo del Proyecto
4 Definición de los requerimientos del Proyecto
5 Preparación de una propuesta de estrategia para el Proyecto
6 Obtención de aprobación y acuerdo con el Cliente
7 Organización y generación de trabajo en equipo (lograr sinergia).
8 Desarrollo del Plan Estratégico del Proyecto.
9 Preparación y aplicación de la Programación Detallada.
10 Monitoreo, control y reporte del avance del Proyecto.
Lo que significa que han quedado relegadas a un segundo
plano las funciones tradicionales de estimación de recursos,
su gestión y asignación, etc., conocidas como preparación
técnica, transfiriendo las mismas, al nivel de las direcciones
funcionales de la organización para ser asumidas por
técnicos y especialistas.
A esto ha contribuido el desarrollo de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones (NTIC) con
“softwares” y medios de comunicación cada vez más
especializados y potentes.
En la siguiente Tabla se muestran las áreas del conocimiento
nuevas que demanda esta orientación para los Directores de
Proyecto, divididos en aspectos de “management” y aspectos
generales.

Así mismo se identifican como relevantes, las habilidades

de liderazgo, comunicación, negociación y toma de
decisiones.
Aspectos de Dirección Integrada Aspectos Generales
(Management)
Planificación y Dirección Estratégica Ciencia del Proyecto

Planificación y Dirección Táctica u Operativa Teoría General de Sistemas

Diseño Organizacional Gestión del Conocimiento y Avances de las

NTIC
Dirección Integrada del Factor Humano (Equipos Desarrollo Sustentable
de Proyecto)
Dirección Integrada del Riesgo Ética
Dirección Integrada de la Calidad Tendencias político - sociales
Legislación

Análisis Económico y Financiero

Mercadotecnia
 Como resultado parcial del Proyecto de
Investigación se ha propuesto un Método
General para la elaboración de Modelos
Teóricos que se muestra en la siguiente Figura
1.- CONSIDERACIONES GENERALES INICIALES

Definición de PREMISAS. Descomposición del Trabajo en equipos

sistema MULTIDISCIPLINARIOS
CÉLULA BÁSICA

ELABORACIÓN DEL MODELO

DISEÑO DEL MODELO ESTRUCTURA EXTERNA
(ENTORNO)
2.- OBTENCIÓN DEL
MODELO
ELABORACIÓN DEL MODELO
ESTRUCTURA INTERNA
(SISTEMA)

3.- DETERMINACIÓN DE LOS

INDICADORES ELEMENTOS EXTERNOS E INTERNOS
QUE DETERMINAN QUE EL SISTEMA SEA VIABLE

4.- DEFINICIÓN DEL NIVEL DE

INFLUENCIA E INTERACCIÓN USO DE TÉCNICAS PARTICIPATIVAS
DE LOS INDICADORES TRABAJO METODOLÓGICO
il aort e R

INGENIERÍA DEI VALOR.

5.- DETERMINACIÓN DE LA INDICADORES DE VIABILIDAD.
ALTERNATIVA ÓPTIMA
em
En la siguiente Figura, se representa
gráficamente el Modelo Teórico del Diseño del
Sistema de Formación de Competencias en
Dirección de Proyectos y la relación con los
diferentes niveles (micro, meso y macro) de su
entorno.
 MACRO ENTORNO

MESO ENTORNO

MICRO ENTORNO

Diseño Curricular
(Plan de Estudio y Diseño de programas
Retícula) de las asignaturas
Diseño de materiales nuevas de Dirección
didácticos (Libros, de Proyectos
presentaciones, etc.) Diseño de Proyectos
de Dirección de Diseño del Sistema de Docentes
Proyectos Formación de (Unidades de
Competencias para la aprendizaje que
Dirección de Proyectos integran asignaturas
Diseño de de un ciclo
Investigaciones en académico)
el Tema de Diseño de estrategias
Dirección de didácticas para la
Proyectos formación de
competencias en
Otros Dirección de Proyectos

Competencias Genéricas y Específicas requeridas por

el contexto local y la necesaria movilidad

Partes Interesadas: Alumnos, Maestros y Directivos de

los CES, Sistema Empresarial de la Construcción, etc.

Factores Políticos, Jurídicos, Económicos.

Tecnológicos, Culturales, Sociales, Ambientales,
Sicoperceptuales, etc., de la Sociedad Mexicana y del
macroentorno específico
Según la Teoría de los Sistemas, el entorno influye
fuertemente en el sistema, el cual deberá adaptarse a sus
requerimientos y mantener el equilibrio, dado que su entorno
es su finalidad.

Por ejemplo el Mesoentorno compuesto por las Partes

Interesadas define las demandas de competencias que deben
ser formadas en los futuros profesionistas, según
requerimientos de la sociedad, más aún teniendo en cuenta la
necesaria movilidad ante los retos que impone la
globalización.
Los profesionistas deben ser formados en competencias
genéricas y específicas para:

Dirigir o participar en equipos de proyectos de obras

arquitectónicas o urbanas, con la capacidad de identificar las
características del microentorno físico, es decir del enclave,
lote o parcela donde se ubicará la obra y su influencia en la
concepción de la configuración y alcance del proyecto para
que sea viable con criterio de sustentabilidad
Dirigir o participar desde la concepción y en la fase de diseño
en la aplicación de la Ingeniería del Valor y los Estudios de
Constructibilidad, considerando en la selección de la
alternativa óptima, el diseño bioclimático para lograr la
funcionalidad de la obra arquitectónica o urbana con
propuestas de ecotécnias y el uso racional de los recursos
incluyendo el consumo de energéticos, y tratamiento de
residuos de forma que se garantice la sustentabilidad
 Capacidad de concebir y elaborar modelos teóricos
distinguiendo lo autóctono, que diferencia al microentorno en
cada contexto donde se desarrolle el proyecto para hacer las
adecuaciones bioclimáticas correspondientes

El diseño de un edificio
debe hacerse
globalmente de modo que
sus diferentes elementos
compongan un todo
armónico, de modo que
cada elemento cumpla
una misión bioclimática a
la par que funcional.
 Estudio del emplazamiento
- Análisis del lugar
- Integración de la edificación
con el lugar
- Protección frente al medio y
del medio
- Utilización y conservación de
la vegetación y otros recursos
del ecosistema …..
Sistema Diseño Bioclimático
Control del clima por medios
constructivos
- Modos de evitar las pérdidas de calor
- Modos de refrigerar los edificios
- Captación y almacenamiento de
energía del entorno ….etc.
Climatología de la construcción
- Modos de transmisión del calor
- Reacciones fisiológicas del cuerpo
humano frente al clima
- Clima interior de la edificación: factores
que determinan el clima.
- Relación de la humedad, temperatura y
velocidad del aire
- Aislamiento ….etc.
Control del clima con ayudas artificiales
- Colector de placa plana
- Bombas de calor
- Sistemas de termosifón
- Sistemas de aire
- Calefacción solar
- Captación de energías renovables …etc..
Ventilación natural y enfriamiento
en verano
- Acondicionamiento natural de aire
- Ventilación con el aire de la noche
- Respiraderos de techo y ático Otros factores según la
- Patios de control climático singularidad de la
-Flujos de aire a través de ventanas intervención urbano
- Otros arquitectónica

Sistema Diseño Bioclimático

Diseño del paisaje para control climático

- Paredes Rudofsky
- Elección y localización de la vegetación
- Construcción con cobertura de tierra…etc.
Aunque la influencia del sistema en el entorno se
considera débil, es posible con enfoque proactivo, y de
manera sistemática, ir introduciendo pequeños cambios en
el sistema, el que poco a poco, va a ir influyendo en el
entorno, provocando cambios cualitativos en el mismo.

Por ejemplo, al corroborar que en el entorno de la

Construcción en Chetumal no hay dominio de las
Técnicas de Dirección de Proyectos, pero se reconoce su
importancia, entonces sin necesidad de cambios radicales
en los Planes y Programas de Estudios, pueden
introducirse contenidos y estrategias de instrumentación
didáctica enfocadas a la formación de competencias en
Dirección de Proyectos
Los profesionistas así formados, serían más competentes
al insertarse en el mercado de trabajo y su desempeño, al
servir mejor a su encargo social, contribuiría a concienciar
a las partes interesadas, entre ellas, a los empresarios de
las PYMEs y funcionarios de las instituciones públicas
vinculadas a la Construcción y fortalecer sus demandas de
formación de competencias en Dirección de Proyectos,
para así, optimizar los recursos como una forma de
alcanzar la sustentabilidad de las obras arquitectónicas o
urbanas en que participan.
Para el diseño de los diferentes subsistemas, deberá
considerarse el nivel de interacción entre ellos y la
influencia de los diferentes factores o variables externas
del entorno.

Para esto, utilizando el Método de

Consulta a Expertos (expertos en
Diseño Curricular por Competencias y
en Dirección de Proyectos), se
confeccionarán las Matrices de
Correlación y Dominancia (Gómez-
Senent, 2001).
Para el diseño del Sistema de Formación de Competencias en
Dirección de Proyectos se partió de las siguientes consideraciones:

1. Definición de la razón o la necesidad de un cambio de

Plan de Estudio. (Justificación de la necesidad del
cambio).

El Plan de Estudio debe ser enfocado como un sistema. Los

esfuerzos para el tránsito hacia la formación en
competencias no lograrán el éxito, sin cambios en los demás
subsistemas con los que se relaciona. No basta con cambios
en el contenido o nombre de las materias o de secuencia
(ligas) en la retícula. Con esto no se satisfacen las
exigencias del entorno.
De acuerdo a la Teoría General de
Sistemas, por ser un sistema
abierto, debe satisfacer a su
entorno, que es su fin o razón de
ser y mantener el equilibrio
sistema – entorno (De Heredia,
1999). Esto implica que el
cambio es inevitable.
2. Definición de la real existencia de voluntad de cambio.
(¿Las partes interesadas o involucradas están
dispuestas a enfrentar el reto que implica cambiar?).

No se puede afirmar que existe voluntad de cambio. La

cultura de trabajo docente, las normativas y reglamentos de
los CES, deberán cambiar para que estimulen a los
docentes y a los alumnos a una nueva forma de trabajo para
garantizar dicha formación de competencias, que implica un
complejo trabajo metodológico y un alto compromiso y
responsabilidad de las partes.
3. Definición de la competencia del Plan de Estudio

El objetivo básico del cambio del Plan de Estudio debe ser:

Lograr crear desde el Sistema (Plan de Estudio) las bases
para propiciar un Entorno favorable para la creatividad y la
innovación. Es decir, las partes deben percibir que el servicio
ha sido concebido y diseñado, orientado a atender sus
intereses y que existe la voluntad de innovar (creatividad que
implica cambios cualitativos más que cuantitativos), como
estrategia para garantizar la búsqueda de la alternativa
efectiva (óptima), que en cada escenario dé respuesta a
dichos intereses.
4. Flexibilidad o libertad en la concepción y diseño del
Sistema Plan de Estudio para garantizar su
competitividad.

Tradicionalmente los planes de estudio se han diseñado con

una excesiva carga normativa (restricciones): Horas, créditos,
formas de enseñanza y tipos de clases y hasta disciplinas y
asignaturas como concepción de arreglo metodológico, lo cual
inhibe las iniciativas y el hábito de pensar.
Algunos CES se han dado cuenta y han reducido sus
voluminosas colecciones de normativas en sus planes de
estudio tradicionales, convirtiéndolas en un breve documento
con restricciones mínimas, porque han considerado que las
normas, pueden garantizar una calidad mínima pero nunca,
garantizan hacer las cosas cada vez mejor, ni lograr una
calidad excepcional, es decir, que sus egresados sean
realmente competentes para satisfacer las necesidades de la
sociedad (la verdadera y plena satisfacción de las partes
interesadas sólo se logra con innovación).
5. Correcta interpretación de la relación dialéctica de las
categorías medio y fin.

El culto a lo ceremonial, protocolar o

formal provoca desatención a la esencia
o fin del Plan de Estudio, que es
garantizar la calidad en la formación de
competencias.
Un síntoma de incompetencia que
convierte a muchos funcionarios en
“autómatas profesionales”, es convertir
los medios en el fin. (Peter y Hull, 2002)
¿Cuáles deben ser los medios?:

Los medios requeridos por la alternativa óptima, es decir,

dentro de las alternativas viables (teniendo en cuenta todas
las variables o factores: tecnológicos, políticos, jurídicos,
económicos, culturales, sociales, ambientales, etc., vistos
en su interacción sistémica), aquella que mayor valor
aporte y por tanto, la que conlleve la máxima relación
(desempeño, prestaciones, beneficios, calidad, etc.) / costo.
Esto implica que una vez definido “el fin” del Plan de
Estudio como la formación de profesionistas que satisface a
las partes interesadas, entonces, los medios sólo deben
tener una sola restricción: cumplir con la condición de ser
viables.
 6. Carácter dinámico del Plan de Estudio para mantener
el equilibrio ante los cambios del entorno.
Teniendo en cuenta la gran incertidumbre en pronosticar
escenarios futuros del entorno y la dificultad de conocer con
exactitud los intereses de las partes indirectamente
involucradas o externas, es recomendable adoptar un estilo
proactivo y dejar el paradigma reactivo ante los cambios de
intereses.
Cualquier cambio por mínimo que sea en el entorno físico o
temporal, implicará la necesidad de ajustes en el Plan o
dejará de dar respuesta a las necesidades de las partes
interesadas.
Por lo tanto, con fundamento científico, resulta
recomendable abandonar el enfoque reactivo, adaptativo y
dependiente en forma fatalista del entorno, para que el Plan
de Estudio se convierta en un Sistema con cambio
integrado, un promotor del cambio del entorno. En
realidad eso es lo que la sociedad necesita, cambiar todo lo
que merece ser cambiado.
 7. Cooperación del claustro en el proceso de
concepción y diseño del Plan de Estudio.
“… La resistencia al cambio es uno de los comportamientos
más generalizados de la naturaleza humana. Pero los cambios
a los que se resisten las personas son sólo aquellos que le
suponen riesgos o un esfuerzo superior al beneficio esperado,
y no aquellos que ofrezcan un balance positivo para la
persona …” 4

La motivación que impulsa a la persona a cooperar en el

cambio se puede expresar de la siguiente manera:
Motivación = Beneficios – Riesgos – Esfuerzo
[4] Corrales, J. “La Gestión Creativa”. Editorial Paraninfo. España.1991
Entendiendo por supuesto, por beneficios, el propio y no sólo
el de la Institución o la sociedad en su conjunto, y no se
refiere exclusivamente a beneficios económicos.
Independiente de consideraciones éticas y que simplificar a
una ecuación el comportamiento humano puede parecer una
insensatez, en la práctica puede ejemplificarse así, lo que de
hecho se ha manifestado en el comportamiento del claustro
de los Institutos Tecnológicos hasta el momento.

Aunque la referencia, el ejemplo a seguir, seguirá siendo, los

docentes que por convicción y vocación, supeditan el
interés individual al interés colectivo o social, sería poco
científico, suponer que este comportamiento es seguido y por
tanto, es representativo de la media del claustro.
Por tanto, el Plan de Estudio no puede suponer un esfuerzo y
un riesgo superior al beneficio que puede aportar para el
claustro.
El Plan debe ser una vía o un medio más para satisfacer los
intereses del claustro, que pueden ser:
• Superación profesional
• Mayor remuneración
• Reconocimiento
• Realización personal
• Equilibrio emocional
• Estabilidad
• Otros.
 3. Conclusiones

1. La Enseñanza Superior debe jugar el papel de fuente y

promotora del desarrollo científico, dejar de formar a los
profesionistas sólo en las aplicaciones técnicas que la
producción demanda. Debe desarrollar, mediante una
efectiva gestión del conocimiento, nuevos conocimientos y
aplicaciones.

2. Se debe prestar mayor atención a los nuevos paradigmas

del enfoque cualitativo de la investigación y a la Ciencia del
Proyecto, para dejar de formar a los profesionistas en la
solución de problemas tecnológicos y comenzar a formarlos
en la solución de problemas de proyecto.
3. Los profesionistas no sólo deben resolver los problemas
actuales, sino ser capaces de desarrollar la ciencia, la
tecnología y la innovación para prevenir los futuros y
acometer proyectos cada vez más complejos, con el hábito
de investigar e innovar.

4. El Plan de Estudio no puede ser estático, no puede

diseñarse para que se mantenga invariable.
5. El diseño en competencias del Plan de Estudio, más
que cambios en el contenido temático de las asignaturas,
su ubicación en la retícula, número de créditos, etc.,
requiere de un enfoque sistémico y la dirección del
proceso de cambio con enfoque de proyecto.
6. Para la formación del claustro y de los futuros
profesionistas se requiere el diseño de un Sistema de
Formación de Competencias en Dirección de Proyectos.

7. Los arquitectos e ingenieros civiles deben ser formados

con competencias para dirigir o participar en equipos de
proyectos de construcción con la capacidad para:
• Identificar los factores del entorno en los niveles, micro,
meso y macro y su influencia en cada fase del ciclo de vida
del proyecto, desde la planeación de la configuración -
alcance y el estudio de la viabilidad en la fase de concepción.
• Para la aplicación de las técnicas propias del “Project
Management”, como la Ingeniería del Valor, la
Constructibilidad y la Gestión del Riesgo en el resto de las
fases del desarrollo del ciclo de vida del proyecto, con el
diseño bioclimático, propuestas de aplicación de
ecotecnias, racionalidad de empleo de recursos,
consumo energético y manejo de los residuos para
garantizar la funcionalidad y sustentabilidad de la obra
como criterio de éxito del proyecto y de su desempeño
como profesionista.
 4. Referencias Bibliográficas

1. Corrales, J. “La Gestión Creativa”. Editorial Paraninfo. España.1991.

2. De Heredia R., Dirección Integrada de Proyecto - DIP - “Project Management”, Segunda
Edición y Tercera Edición. E.T.S. de Ingenieros Industriales, Universidad Politécnica de
Madrid,.1995 y 1998.
3. DGEST. “Conceptos generales sobre competencias”. Material para ser utilizado con fines
educativos. 2008.
4. Edum-Fotwe, F. T., McCaffer,R. “ El Futuro Director de Proyecto- Algunas Consideraciones
sobre sus Conocimientos y Habilidades”, traducción de Documento del Congreso Mundial
del CIB, Abril del 2001. Wellington, Nueva Zelanda.
5. Gómez-Senent, E. “El Proyecto Diseño en Ingeniería”. Edición original de la Universidad
Politécnica de Valencia. Alfaomega. México. 2001. Pag 172-175.
6. Peter,L.J., Hull,R. “El Principio de Peter”. Novoprint, S.A. España. Primera Edición. 2002.
7. Project Management Institute Standards Committee, “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge”, 2000.
8. PM NETWORK- “The Professional Magazine of the Project Management Institute”,
Octubre del 2000. pag 33 – 36.
9. http://www.pmimexico.org/ PMI Capítulo México. Consultado el 14 de abril del 2010.
10. http://www.uia.mx/web/files/comunicados/0309_08.pdf México sin posgrados en
Administración de Proyectos. Consultado el 14 de abril del 2010
mesanchezg@gmail.com
sfespinet@gmail.com