GRUPO 4 1

ORGANIZACIÓ RECURSOS
N HUMANOS

INTEGRANTES:
- Kevin D. Guerrero Tolentino
- Juan N. Mauricio Silva
 2

ORGANIZACI Recursos
Humanos
ÓN

Recursos
Físicos Recursos
Tecnológico
s
 3

Conceptos

01 Sujeto o Entidad

02 Inherentes a la función

03 Teoría o Conocimiento Científico

 4

Empresa
10

0
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

Mi Empresa Competidor 1 Competidor 2

 5

Niveles de diferenciación

Área de Área de
Área de Logística
Producción Mantenimiento
 6

Jerárquicamente
ordenados e integrados

Correcta coordinación
entre las áreas
 7

Mintzberg identifica la
“ diversidad que se pueda dar
en las organizaciones.
”
Mintzberg (1984)
 8

Estructura Organizativa
Componentes básicos

APICE LINEA NÚCLEO DE

ESTRATÉGICO INTERMEDIA OPERACIONE TECNOESTRUCTUR STAFF DE
S A APOYO
 9

Ápice Estratégico

1 2

Toma de decisiones Responsable de la formulación y

estratégicas a largo cumplimiento de objetivos globales
plazo. de la empresa.
 10

Línea Intermedia

Toma de decisiones
operativas.

2 3

Directores Funcionales Jefes (Supervisan a los

(Decisiones Tácticas). trabajadores).
 11

Núcleo de Operaciones

Realizan la actividad
principal de la empresa.
 12

Tecnoestructura

1 2

Planifican, diseñan y
mejoran el trabajo de Capacitan a los trabajadores.
otros empleados.
 13

Staff de Apoyo

1 2

Apoya mediante la Integrados por otras empresas

prestación de servicios contratadas.
especializados.
 14

Conclusión:

Las distintas fisionomías de

la empresa va a depender
del tamaño de las partes
básicas de la organización.
Componentes De La Estructura Organizativa 15
Formal
 16

FORMAS ESTRUCTURALES BÁSICAS EN UNA

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRUCTURA DIVISIONAL

ESTRUCTURA MATRICIAL
 17

ESTRUCTURA SIMPLE

01
TRABAJADOR
02
TRABAJADOR
03
TRABAJADOR
04
TRABAJADOR
 18

ESTRUCTURA SIMPLE

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Mayor riesgo de actividad

• Control absoluto.
empresarial.
• Flexibilidad.
• Imposibilidad de especialización
• Bajo coste de funcionamiento.
en distintas funciones.
 19

ESTRUCTURA FUNCIONAL

GERENCIA

01
PRODUCCIÓN
02
MARKETING
03 04
RECURSOS
FINANZAS HUMANOS

ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS
• Mayor nivel de eficacia.
• Fomenta la cooperación dentro de
cada departamento.
20
DESVENTAJAS
• Prioriza objetivos particulares
dejando de lado los globales.
• Dificulta la coordinación de
distintos departamentos.
 Restringe los cambios para
adaptarse al entorno.
 21

ESTRUCTURA DIVISIONAL

UNIDAD DE CONTROL (CORE)

PLANIFICACIÓN FINANZAS
 22

El CORE y sus divisiones de

negocios se encuentran
relacionados de forma directa.
Interconexión entre las Importancia de la dirección
distintas actividades central
 23

Empresas de gran tamaño y

diversificadas.
Descentralizar y delegar
responsabilidades
 24

ESTRUCTURA DIVISIONAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Concreta los esfuerzos de cada • Fomenta la duplicación de tareas.

unidad. • Despilfarro de recursos.
• Facilitar la evaluación y la • No incentiva la corrupción entre
contribución de cada división. unidades.
 25
ESTRUCTURA HIBRIDA

ESTRUCTURA ESTRUCTURA
FUNCIONAL DIVISIONAL

RESUELVE LOS INCONVENIENTES DE LAS

ESTRUCTURAS
 26

ESTRUCTURA MATRICIAL

AGRUPACIONES AGRUPACIONES EN
FUNCIONALES OUTPUT
 27

ESTRUCTURA MATRICIAL

AGRUPACIÓN
OUTPUT

AGRUPACIONES
FUNCIONALES

SOMETIDAS A UNA DOBLE JERARQUIA

 28

ESTRUCTURA MATRICIAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Mayor costos administrativos y de

comunicación.
• Tratar distintas fuentes con igual
• Es sistema de toma de decisiones
atención.
es compleja.
• Mejorar la toma de decisiones.
• La dualidad de poderes puede
generar conflictos constantes.
• Desequilibrio de la
organización.
 29

Configuraciones
Estructurales
ESTRUCTUR BUROCRACI BUROCRACI
A SIMPLE A A
MECANICA PROFESION
AL

Tecnoestructura Elemento Humano

(normalización) (Habilidades, formación,
conocimientos científicos,
experiencia).
Coordinación del núcleo
de operaciones
 30

Configuraciones
Estructurales
ESTRUCTUR
A ADHOCRACI
DIVISIONAL A

Empresas nuevas con

alto nivel creativo
 31

Estructura Simple Burocracia Maquina Burocracia

Profesional
 32

Forma Divisional Adhocracia

 Organización en 33

Trébol
NUCLEO
PROFESIONAL

FUERZA DE
ALTA
SUB- DIRECCIÓN TRABAJO
CONTRATACIÓN FLEXIBLE

TRABAJO
REALIZADO POR
LOS CLIENTES
 34

01 Recursos Humanos

02 Trabajadores estables.

03
Llevan a cabo las tareas
productivas esenciales de la
organización.
 35

01 Empresas que se contratan para

actividades especiales.

02
Realizan actividades de menor
valor añadido p que la
organización no puede realizar al
mismo costo.
 36

01 Trabajadores a tiempo parcial y

temporales.

02
Su cantidad depende de las
necesidades especificas de cada
organización.
 37

01
A veces es necesario incorporar un
cuarto componente haciendo que los
clientes realicen el trabajo.

02 Disminuye los costes.

 38
Configuración de
Red
 39
Configuración de
ANTECEDENTES:
Red
KEIRETSU (Japonés) CHAEBOL (Coreano)

• Grandes familias u organizaciones

independientes aseguran la • Agrupaciones familiares de
competitividad y la viabilidad de negocios con diversas empresas,
cada una. se constituyen con el apoyo del
• Se da las redes de participaciones gobierno.
cruzadas, alianzas, y relaciones a
largo plazo.
 40
Configuración de
Red
01 Es una forma de organización moderna donde las empresas.

 Colaboran estrechamente.
 Mayor grado de descentralizado.
 Alianzas y contratos a largo plazo

02 Las redes se encuentran vinculadas al rededorde una empresa

núcleo (CORE COMPETENCIAS)

03 Mayor Eficiencia.

04 También es conocido como organización federal.

Componentes De La Estructura Organizativa 41
Formal
 42
Organización Virtual
TIC (Tecnología de información y
comunicación)
Usa los TIC para formar una red
temporal de empresas, apoyadas de
1
las capacidades tecnológicas.

Sus elementos básicos son:

- Empresa compuesta.
- Aportan lo que major saben
2 hacer.
- Los TIC son elementos de unión.

Hacen possible el teletrabajo,

3 además aquí se encuentran las
entidades financieras (Pagos
electrónicos) y empresas de
logística.
 43
Empresa en Tiempo Real

Compiten en base al tiempo.

Implicaciones estratégicas:
- Agilidad organizativa.
- Rapidez
- Adaptabilidad.
Considerada como una organización
virtual.

Organización con latencia cero.

- Planifica, ejecuta, agrupa a los
compradores y vendedores en la
plataforma virtual.
 Organización Informal
44

Existen canales de
Normas de comunicación informal, en
las cuales circula mayor
Estándares Grupo
de comportamiento Debido a que las información; es por ello
fijado por el grupo, algunos no son opiniones sociales que los directivos y
deseables para la empresa, pero informales pueden algunos medios
las presiones sociales de grupo alterar el prestigio y intermedios contratan la
tienen mas poder que la autoridad poder de cualquier información informal con
del directo. miembro de la la formal; con el fin de
organización. apoyar los objetivos de la
organización.
LA DIRECCION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
PAPEL DE LA DIRECCION DE
LOS RECURSOS HUMANOS

SUBFUNCIONES

• EVALUACION DEL RENDIMIENTO.

• MOTIVACIÓN.
• LIDERAZGO.
 SUBFUNCIONES

EVALUACIÓN DEL • MEJORA DEL RENDIMOENTO

RENDIMIENTO DE LAS PERSONASQUE
TRABAJAN EN LA EMPRESA
 VALORACIÓN SUBFUNCIONES
DEL
RENDIMIENTO

IMPLICA

IDENTIFICAR NO
AREAS QUE EMITIR JUICIO CONCENTRARSE
AFECTAN AL SOBRE LO BUENO EN SOLO
ÉXITO DE LA Y LO MALO CRITICAR A O
EMPRESA ALABAR
 SUBFUNCIONES

EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO

A través de la valoración del rendimiento,

las empresas consiguen una serie de
ventajas como establecer una base
racional para construir un sistema de
primas, fyar objetivos estratégicos y
clarificar las expectativas de rendimiento
o informar a los individuos sobre su
propio rendimiento.
 TOMA DE DESICIONES

A través de la valoración del rendimiento, las

empresas consiguen una serie de ventajas como
establecer una base racional para construir un
DECISIONES sistema de primas, fijar objetivos estratégicos y
SOBRE clarificar las expectativas de rendimiento o
RETRIBUCIÓN informar a los individuos sobre su propio
rendimiento.
 TOMA DE DESICIONES

La información sobre la evaluación del desempeño

DESPLAZAMIENTO puede ser utilizada para tomar decisiones sobre
DEL PERSONAL desplazamiento de personal: ¿quién debe ser
ascendido, transferido o despedido?
 TOMA DE DESICIONES

RETROALIMENTACI Uno d e los objetivos básicos que pretende la

ON SOBRE EL evaluación del desempeño e s elevar el
DESEMPEÑO rendimiento laboral.
 TOMA DE DESICIONES

Permite a los directivos sugerir cursos d e

formación para mejorar algunas habilidades (para
NECESIDADES DE realizar ciertas tareas o para el dominio de otras
FORMACIÓN destrezas, como las d e comunicación o de
relaciones interpersonales).
 ERRORES COMUNES EN LAS
EVALUACIONES

Así los directivos jóvenes que han recibido

evaluaciones poco satisfactorias tienden a evaluar
SESGOS a otros con mayor rigor que los directivos maduros
y con mayor experiencia.
 ERRORES COMUNES EN LAS
EVALUACIONES

Sucede cuando un individuo evalúa a los

INDULGENCIA empleados de un grupo por encima del nivel que
merecerían.
 ERRORES COMUNES EN LAS
EVALUACIONES

Sucede cuando un individuo evalúa a los

SEVERIDAD empleados de un grupo por debajo del nivel que
merecerían (Gómez-Mejía e t al., 2002).
 ERRORES COMUNES EN LAS
EVALUACIONES

Sucede cuando la información del evaluador

acerca del desempeño de un empleado en una
dimensión determina la evaluación de todas las
EFECTO HALO demás dimensiones, o bien cuando el supervisor
hace un juicio general sobre el trabajador y ajusta
las valoraciones de todas las dimensiones a ese
juicio (Gómez-Mejía e t a l., 2002).
 ERRORES COMUNES EN LAS
EVALUACIONES

Se produce cuando un directivo asigna

TENDENCIA calificaciones promedio a todos sus empleados
CENTRAL aún cuando su rendimiento es diferente.
 COMO EVITAR INCONVENIENTES

Los directivos podrían complementar su

evaluación con la autoevaluación realizada por el
propio empleado o con la d e los compañeros que
realizan un trabajo homólogo.
 METODOS DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO

ESCALA DE
METODO DE METODO DE LA
CLASIFICACIÓN
CLASIFICACION DEL
ESCALA GRÁFICA
COMPORTAMIENTOS
 METODO DE CLASIFICACIÓN

Consiste en evaluar el rendimiento mediante la

comparación de empleados que realizan un
trabajo igual o similar. El evaluador clasifica a los
empleados d e mejor a peor.
ESTRUCTURA MATRICIAL
 METODO DE LA ESCALA
GRÁFICA

Consiste en evaluar a los trabajadores en relación

con una serie de medidas de cumplimiento, por lo
general, a través de una escala de cinco o siete
puntos (Bonet y Zamoro, 1996)
 ESCALA GRÁFICA

A continuación
exponemos escalas de
calificación comunes
para la evaluación del
trabajo de dos operarios
y para la evaluación de
la capacidad de
dirección de un
directivo.
ESTANDARES DE RENDIMIENTO

Se le pide al evaluador
que juzgue el
rendimiento de un
empleado a partir,
únicamente, de los
estándares de
rendimiento.
ESCALA DE CLASIFICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO

Se parte de una escala de

evaluación ascendente para
describir conductas laborales
específicas.
ESCALA DE CLASIFICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La elaboración de una
• Es posible describió objetiva y
detalladamente las conductas escala conductual puede
relacionadas con el desempeño. ser lenta y costosa
organización.
ESTANDARES DE RENDIMIENTO

El directivo debe
comunicar al trabajador
sus juicios referentes a
la evaluación del
rendimiento a través de
una entrevista.
 MOTIVACION LIDERAZGO

Habilidad de los
Habilidad para incitar a directivos para
la acción a los conseguir que los
subordinados, de tal subordinados sigan las
forma que trabajen para directrices marcadas
conseguir los objetivos por el directivo (o líder)
de la organización. sin recurrir a acciones
de coacción.
MOTIVACION
 TEORIAS DE LOS INCENTIVOS

Confirma que los individuos se mueven

(no olvidemos que motivación tiene su
origen en el vocablo latino motivus o
movimiento) porque esperan conseguir
un incentivo derivado de su acción.
 TEORIA DE LA JERARQUIA DE
LAS NECESIDADES DE MASLOW

Los seres humanos tienen

necesidades que definen el
comportamiento y este viene
determinado solo por la
existencia de necesidades
insatisfechas.
 SUBFUNCIONES
TEORIA BIFACTORIAL DE
HERZBERG

Existen dos grandes grupos de

factores relacionados con la
motivación: los motivacionales
y los higiénicos.
 TEORIA BIFACTORIAL DE
HERZBERG

Están relacionados con la satisfacción de afrontar

retos en el trabajo, el reconocimiento que se deriva
FACTORES de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que
MOTIVACIONALES se adquiere cuando se asciende en la escala
jerárquica.
 TEORIA BIFACTORIAL DE
HERZBERG

No produce motivación pero su ausencia sí

desmotiva. Entre estos factores se encuentran los
FACTORES que definen la seguridad de los trabajadores, las
HIGIENICOS condiciones físicas de trabajo, el régimen de
supervisión y control, el estatus y el dinero
(salario) que recibe el empleado.
TEORIA BIFACTORIAL DE
HERZBERG
 TEORIA X e Y DE MC GREGOR

TRABAJADORES BUSCAN TAREAS

TIPO Y RETADORAS

INTERESADOS EN EL
TRABAJADORES CONTEXTO DE SU TRABAJO
TIPO X (CONDICIONES SALARIALES,
ENTORNO FÍSICO)
COMPARACION DE TEORIAS
 MOTIVACION LIDERAZGO

Habilidad de los
Habilidad para incitar a directivos para
la acción a los conseguir que los
subordinados, de tal subordinados sigan las
forma que trabajen para directrices marcadas
conseguir los objetivos por el directivo (o líder)
de la organización. sin recurrir a acciones
de coacción.
LIDERAZGO
 SUBFUNCIONES

LIDERAZGO

Los buenos líderes son usualmente

¿Cuáles son las
personas que reúnen los rasgos de
condiciones que
inteligencia, capacidad de adaptación,
reúnen los buenos
extraversión, flexibilidad, aceptación del
líderes?
cambio y una alta autoeficacia

¿Qué estilo de Quizás una de las herramientas más

liderazgo es mejor utilizadas para explicar los diferentes tipos
usar y en que de liderazgo y su aplicación es la matriz de
momento? liderazgo.
ESQUEMA DE LIDERAZGO
 CASO PROPUESTO

VUELA ALTO, S. A. es una empresa que se encarga de realizar procesos de

ingeniería, desarrollo y fabricación de Aero estructuras complejas para los
grandes constructores de aviones. Esta empresa constituida en los años setenta
del siglo xx ha ido evolucionando en cuanto a la complejidad de la actividad
realizada, pasando de la simple fabricación de componentes aeronáuticos a
realizar labores de ingeniería sobre los procesos productivos y los componentes
aeronáuticos que ensamblan. Esto ha provocado que, de una plantilla de 50
trabajadores en un inicio, se haya pasado a 350 empleados en la actualidad
agrupados en cuatro departamentos diferentes. Uno de los departamentos que ha
desempeñado un papel clave en esta evolución de la compañía ha sido el de
ingeniería de procesos que, gracias al importante número de ingenieros e
ingenieros técnicos industriales, ha podido desarrollar nuevos procesos para
atender los requerimientos de las compañías de aviación.
 CASO PROPUESTO

Precisamente, en 2009, los clientes comenzaron a demandar una mayor fiabilidad

en las entregas, una mejor calidad y, a su vez, unos precios unitarios más
reducidos para los componentes que les entregan. Por esto, el Consejo de
Administración de la empresa ha decidido implantar en 2010 un nuevo sistema de
gestión, conocido como Lean Management, orientado a reducir cualquier
actividad que no añada valor a sus productos, a una mejora de la eficiencia en la
utilización de los recursos y, en definitiva, lograr una mayor productividad y
flexibilidad.
Este sistema de gestión se apoya en cuatro pilares: la gestión de la calidad total,
la gestión del mantenimiento productivo total (TPM), el J u s t i n T im e (JIT) y las
prácticas avanzadas de gestión de recursos humanos.
 CASO PROPUESTO

Estas últimas prácticas suponen una organización del trabajo diferente,

caracterizada por un trabajo en equipo, una mayor variedad de tareas, la
formulación de sugerencias sobre cómo resolver problemas y la existencia de una
relación entre trabajadores y supervisores de mayor calidad. La adopción de este
sistema de gestión y, especialmente, de estas prácticas relacionadas con los
recursos humanos se cree que permitirá superar los problemas de productividad
existentes en esta empresa. Los problemas de productividad son muy visibles en
el Departamento de Ingeniería de Procesos ya que alguno de sus trabajadores no
cumplen escrupulosamente con los procedimientos y normas de trabajo, debido,
en parte, a una falta de información y comunicación. Asimismo, se ha detectado
que el director del departamento, Luis Guijarro, suele supervisar con frecuencia el
trabajo de los empleados, lo que ha generado un mal ambiente en este
departamento. Los subordinados de Luis Guijarro le han pedido nuevas
inversiones en equipos ya que estos se averian con frecuencia y además le
demandan más espacio para poder trabajar.
 CASO PROPUESTO

Sin embargo, Luis Guijarro se opone ya que sostiene que antes deben mejorar los
indicadores de productividad. Por su parte, este directivo evalúa anualmente el
rendimiento de los trabajadores de su departamento en función de la valoración
de unos ítems en una escala de 1 a 5 (donde 1 = muy baja, 3 = moderada, 5 =
muy alta). Estos ítems reflejan si al trabajador le gustan las situaciones de riesgo,
si mantiene buenas relaciones con la dirección, si se lleva bien con sus
compañeros y si reflexiona sobre cómo puede mejorar su puesto de trabajo.
Todos los trabajadores reciben una carta con la valoración global media
alcanzada en todos los ítems y aquellos que poseen una valoración superior a 4
reciben una prima de un 5% de su salario. Los empleados que no recibieron la
prima acudieron al director de recursos humanos para transmitirle su malestar con
el sistema de evaluación de su rendimiento.
 CASO PROPUESTO

Los problemas de productividad de este departamento, lejos de reducirse, se

estaban intensificando en los últimos meses del año 2009. A finales de este año y
con la vista puesta en la implantación del nuevo sistema de gestión (Lean
Management), el director general determina relevar de su cargo a Luis Guijarro y,
junto al director de recursos humanos, deciden que sea una persona que trabaja
en el Departamento de Ingeniería de Procesos el que ocupe este puesto. El
director de recursos humanos ha pensado que los dos candidatos con más
posibilidades son Javier Gómez y José Antonio Sevillano, ambos ingenieros
industriales y con más de 10 años de experiencia laboral en este departamento.
Para proceder a la selección, el director de recursos humanos ha realizado una
ficha con las características más sobresalientes de cada uno de ellos.
 CASO PROPUESTO

Javier Gómez es una persona muy leal a su empresa, finaliza siempre todas las
obligaciones que se le asignan, alcanza siempre los objetivos especificados para
su puesto de trabajo, sigue al pie de la letra los procedimientos y normas
establecidos, tiene mucha energía, cumple siempre con lo que dice y dispone de
capacidad de liderazgo. Por su parte, José Antonio Sevillano es una persona que
se integra bien en el equipo, que ayuda a los compañeros que tienen más carga
de trabajo o a los que han estado ausentes en su puesto, dedica parte de su
tiempo a escuchar los problemas y preocupaciones de sus compañeros, es capaz
de dejar momentáneamente sus tareas para ayudar a los nuevos empleados y
cuenta con facilidad de expresión y con una capacidad elevada para contactar
con los demás.
 CASO PROPUESTO

CUESTIONES
1. Juzgue la labor de Luis Guijarro en términos de cómo realizaba la medición del
rendimiento en VUELA ALTO, S.A.
2. Valore la gestión del rendimiento desarrollada por Luis Guijarro.
3. ¿Cómo se podría mejorar la evaluación del rendimiento en VUELA ALTO, S.
A.?
4. ¿Cuál sería la persona idónea para ocupar el puesto de director del
Departamento de Ingeniería de Procesos? Justifique su respuesta.
 SOLUCIÓN

1. Para medir el rendimiento, Luis Guijarro prefirió utilizar un formato de valoración

absoluto, de modo que juzgaba el rendimiento de un empleado sin realizar
comparaciones con el rendimiento de otros trabajadores. Por otra parte, optó por
centrar la medición en las características individuales de sus subordinados más
que en el comportamiento de estos. Aunque la elección de esta forma de
valoración podría ser perfectamente válida, se observan una serie de problemas
en su aplicación que pasamos a comentar.
 SOLUCIÓN

2. Se puede decir que Luis Guijarro no desarrollaba una gestión del rendimiento
como tal, ya que la evaluación del rendimiento se comunicaba por escrito a los
trabajadores y aquellos que alcanzaban una valoración elevada recibían un
incentivo salarial. Al no realizar entrevistas con los operarios para discutir con
ellos el resultado de la evaluación, no se daba opción a poder explicar con detalle
a los empleados el porqué de la valoración alcanzada o a que los empleados
pudieran presentar objeciones.
 SOLUCIÓN

3. Para mejorar la evaluación del rendimiento en esta empresa se debería trabajar

en dos frentes: en la medición del rendimiento y en la gestión del rendimiento. En
cuanto a la medición del rendimiento es preciso que, primero, se identifiquen y
solucionen las causas de los problemas de rendimiento que existen en esta
empresa.
 SOLUCIÓN

4. La persona más apta para ocupar el puesto de director del Departamento de

Ingeniería de Procesos es José Antonio Sevillano porque podrá resolver los
problemas que presenta este departamento y afrontar el cambio organizativo que
se está produciendo en la empresa.
GRACIAS