UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

GETION DE OPERACIONES

DOCENTE : MG JUAN JESUS PILCO MAMANI

 Qué es la Gestión de Operaciones

La Gestión de Operaciones (Operations Management en

inglés)
Es la creación, desarrollo y organización de la función de
producción con el objetivo de alcanzar ventajas
competitivas.

La función de producción esta definida por la creación, producción,

distribución, mantenimiento, etc, de los bienes y servicios generados por
una empresa determinada.
 La competitividad es la habilidad que
tiene una empresa para desempeñarse
COMPETITIVIDAD mejor que su competencia según la
percepción de sus clientes.

Michael Porter Estrategias competitivas genéricas:

ventajas competitivas
Liderazgo en costos,

Diferenciación del producto y

El enfoque.
 • Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad exclusiva
Competitividad
de la Gestión de Operaciones.

• Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de la

Productividad:
Gestión de Operaciones.

• Es la creación de bienes y servicios.

Producción

• Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes

Administración y servicios al transformar los insumos en productos terminados
de Operaciones
F I N
ENFOQUE DE Este enfoque se basa en la producción masiva, en
PRODUCCION alcanzar economías de escala y una amplia
distribución, se apoya sobre todo en una gran
capacidad de producir.

El enfoque de producción sostiene que los

consumidores favorecerán a los productos que
estén muy disponibles y sean de bajo coste.

Las empresas que persiguen este

enfoque se concentran en una producción
mejorada y una distribución eficiente,
también en economías de escala y
reducción en costos.
 CUADRO COMPARATIVO

•Son todos aquellos objetos que pueden tocarse.

•Los bienes se pueden adquirir en el mercado.
•un fabricante la elabora, los clientes compran
•bienes son productos tangibles
BIENES •Es divisible

•Un conjunto de actividades que de una manera u otra, satisfacen las necesidades o deseos de alguien
•Los proveedores de servicios forman lo que se conoce como el sector terciario de la industria
•Lo no material de los bienes, son los servicios.
SERVICIOS •los servicios son productos intangibles.
•No se puede dividir

•Zapatos, telefono celulares, automóviles, marcadores, ropa, juguetes, adornos, casas, etc
•Un mecánico que repara un auto, un estilista que corta el pelo de una persona, un maestro que enseña en la primaria,
superior
Ejemplos
 El sector servicios o sector terciario es el sector económico
que engloba las actividades relacionadas con los servicios
no productores o transformadores de bienes materiales.
SECTOR SERVICIOS
SECTOR TERCIARIO
Subsectores como comercio, comunicaciones, centro de
llamadas, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura,
espectáculos, la administración pública y los denominados
servicios públicos

Operaciones en
Las Operaciones en una empresa son todas aquellas
empresas de Servicio actividades que tienen relación con las áreas de la misma
que generan el producto o servicio que se ofrece a los
clientes.
Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente compre a
la empresa.
OBJETIVO Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los
costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor
productividad.
 ¿Qué es productividad laboral?
La productividad personal es la cantidad de trabajo útil que un
individuo puede sacar adelante en una unidad de tiempo.
La
productividad
La productividad laboral es la relación entre el resultado de una actividad y
Es la cantidad los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción.
de producción
de una unidad
de producto o Productividad laboral = Valor bien producido / (coste materias primas
servicio por + energía + herramientas + salarios)
insumo de cada
factor utilizado
por unidad de
tiempo. Productividad laboral =Valor servicio prestado / (coste herramientas
+ salarios)

Productividad personal = Valor tarea completada / tiempo empleado

F I N
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Administración de los administradores de operaciones como los responsables de
operaciones la producción de los bienes o servicios de las organizaciones

Administración de Operaciones como el área de la

Administración de Empresas dedicada tanto a la
investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de servicios
DECISIONES
ESTRATÉGICAS  Diseño de bienes y servicios
 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Visión Es la declaración que señala a dónde se quiere llegar
como organización en un tiempo determinado
¿qué queremos que sea la organización
Visión, misión y en los próximos años?
valores de la
Google : Ser el mas prestigioso e importante de búsqueda del
organización mundo

Es el propósito genérico o razón que justifica la

Misión
existencia de la organización.
“la idea de una organización”.
NIKE : Traer inspiración e innovación para cada atleta en el
mundo. Si tienes un cuerpo, eres atleta

El conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la

Valores gestión de la organización y constituyen la filosofía
institucional y la base de la cultura organizacional

Compromiso, excelencia, honestidad, eficiencia, calidad

Coca cola : Liderazgo, colaboración, integridad, pasión,
diversidad, calidad
 Es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una
Diagnóstico institución.

Estratégico Que a través del proceso de recopilación de la información (diversas técnicas) nos permite
encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales( interno, externo )

¿Dónde estamos?, ¿Cómo estamos? ¿Dónde queremos ir?,

Preguntas ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, y ¿Hacia
dónde vamos?

Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de

perfeccionarse.

Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos

particulares en la productividad en la institución y en el
bienestar de sus miembros.
 Estudiar los factores externos e internos que afectan a
una empresa. Al realizar el análisis FODA de una
¿Cómo realizar el Análisis FODA
de una empresa? empresa conoceremos las amenazas, debilidades,
oportunidades y fortalezas de una empresa.
Es una herramienta de planificación estratégica muy
utilizada por las empresas, consiste en realizar un
¿Qué es el Análisis FODA? análisis interno, revisando las fortalezas y debilidades y
un análisis externo, revisando las oportunidades y
amenazas de la empresa.
Recomendable es que todos los departamentos de la organización
participen
Fortalezas: los atributos o puntos positivos que nos pueden servir para alcanzar nuestros
¿Cómo realizar un
objetivos.
análisis FODA? Oportunidades: las condiciones externas, revisando la industria y otros factores como
las regulaciones que pueden afectar de forma positiva a nuestro objetivo.
Debilidades: debemos de añadir lo que es perjudicial o los factores que pueden ser
desfavorables para nuestro objetivo.
Amenazas: añadiremos lo perjudicial, todo lo que puede amenazar nuestra
supervivencia y la potencial ganancia de resultados de forma externa.
 Análisis FODA: Ejemplos
fortalezas para nuestro FODA son:
Calidad de nuestro producto
Recursos humanos motivados
Servicios de elevado nivel
oportunidades para nuestro FODA son:
Crecimiento fuerte en la industria
Alta demanda de productos
relacionados
Bajas tarifas
debilidades para nuestro FODA:
Salarios inferiores a la media
Problemas financieros
Poca formación del personal
amenazas para nuestro FODA:
Elevada competencia
Bajo potencial de crecimiento de nuestra
empresa
Aumento de precios
F I N
 Estrategia Corporativa y Estrategia de
Operaciones

Estrategia General o Compañía y de la cual emanan y se

Corporativa determinan el resto de estrategias para los
subsistemas que conforman el sistema
empresa

sumatorio de todas las estrategias de sus

Estrategia de Empresa
subsistemas además de cada una de las
relaciones que hay entre ellos
 Analizar el entorno de actuación en que se mueve la empresa
tanto en el momento actual como en un futuro para detectar
PLAN ESTRATÉGICO las posibles oportunidades de negocio y posibles amenazas
GENERAL existentes.

Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Definir las líneas de actuación a nivel empresa y como

transmitirlas a los niveles inferiores (Subsistemas)
Establecer los sistemas de carácter correctivo y preventivo a
nivel corporativo
Determinar las prioridades competitivas dentro del sector en
que actúa la empresa.
Establecer los niveles de calidad a conseguir, tanto propios
como los acordados con los clientes.
Plan Estratégico Es responsabilidad de la Alta Dirección de trasladar y transmitir
a los diferentes subsistemas y áreas de la compañía
Corporativo
 Los objetivos estratégicos generales describiéndolos de
forma adecuada.
 Las líneas de actuación generales de la empresa.
 La descripción y cuantificación de los recursos necesarios.
 Los procedimientos correctivos y preventivos a nivel
corporativo.

La herramienta o método fundamental para proceder a la

construcción de un Plan estratégico Corporativo es el denominado
“Análisis DAFO”.
 Estrategia de Operaciones a todos los objetivos, planes
Estrategia de de acción, recursos y planes de control que contribuyen y
Operaciones promueven la consecución del plan estratégico general
de la empresa en los términos establecidos por la Alta
Dirección.

Plan estratégico de El plan estratégico de Operaciones siempre será

Operaciones coherente y acorde con la estrategia corporativa y del
mismo derivarán todas las decisiones tácticas de sus
departamentos o áreas dependientes.
  La estrategia de operaciones en un entorno global se
basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la
competitividad de la compañía.
Estrategia de
operaciones:  análisis del entorno, del mercado y de los
la clave para el competidores, así como de un estudio de los
éxito de una recursos internos disponibles, para fijar unos
empresa objetivos y una hoja de ruta

 La misión, visión y valores corporativos sirven de

guía a la hora de planificar la estrategia operativa

 El objetivo final del departamento de operaciones

es encontrar una ventaja competitiva que diferencie
claramente a la compañía de sus competidores.

¿Por qué es tan importante la
estrategia de operaciones?
La globalización de los mercados, las nuevas
tecnologías de la comunicación y la reducción
de costes en el transporte internacional han
provocado una revolución en los antiguos
sistemas de producción y logística

La necesidad de adaptarse a los cambios y a las nuevas demandas de los clientes de

forma ágil y rápida hace que se desarrollen nuevos productos a una velocidad
vertiginosa

Se aplicaban antiguamente con la fabricación masiva de productos

estandarizados. Ahora, impera lo que se viene a denominar la
personalización en masa, dirigida a grandes segmentos de mercados
diferenciados.

El conocimiento y la información son las herramientas más valiosas para la

competitividad
 Plan de operaciones empresa
de servicios.

Descripción En este primer punto nos dedicaremos a realizar una descripción del servicio en
del servicio profundidad y muy técnica, la organización y la gestión que se va a llevar del servicio.

Puede parecer que en una empresa de servicios no hay procesos que analizar. En este
punto hay que incidir mucho en la gestión de tiempo para que se pueda abarcar todo de la
Descripción de mejor manera posible.
los procesos
Aquí se analizarán, sobre todo, los procesos que son más viables para la empresa en un
futuro.

Este último punto se destina a analizar el proceso de producción del servicio.

Se analiza la capacidad de producción que se tiene, posteriormente se lleva un control
Programa de de dicha producción y, por último, se ponen las medidas necesarias para hacer que la
producción producción sea más eficiente.
F I N
 Desarrollo de nuevos
productos y estrategias del
Estrategia de desarrollo de nuevos ciclo de vida de los productos
productos

La adquisición: comprar una empresa entera, una patente o una licencia

maneras de obtener para comercializar el producto de alguien más.
nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos: productos originales, mejoras de los productos,

modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la compañía desarrolla a
través de sus propias actividades de investigación y desarrollo

Proceso de Principales etapas del desarrollo de nuevos productos

desarrollo de
Ideas para nuevos productos
nuevos productos Fuentes de nuevas ideas:
A) fuentes internas: se componen de la investigación y desarrollo formales
Generación de
de la compañía, gerencia y personal, así como programas empresariales
ideas
B) fuentes externas: clientes, competidores, distribuidores, proveedores
 Invitar a grandes comunidades de personas (clientes, empleados, científicos e
Crowdsourcing investigadores independientes, e incluso al público en general) al proceso de
innovación de un producto.

Esquema de depuración R-G-V:

Depuración de ideas – ¿Es real?
– ¿Podemos ganar?
– ¿Vale la pena hacerlo?

1. La idea del producto es una idea acerca de un posible producto

Desarrollo y prueba 2. El concepto del producto es la versión detallada de la idea expresada en
del concepto términos significativos para el consumidor.
3. La imagen del producto es la forma en que los consumidores perciben un
producto real o potencial.

Se requiere probar conceptos de nuevos productos con grupos de

Prueba del concepto consumidores meta. Diseño de un nuevo modelo de auto

Desarrollo de la  Diseño de una estrategia de marketing inicial para un nuevo producto

estrategia de  La declaración de estrategia de marketing consta de: – Descripción del
marketing mercado meta – Propuesta de valor planeada – Metas de ventas
 El análisis de negocios implica una revisión de los estimados de ventas, costos y
Desarrollo de la utilidades de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de la
estrategia de compañía.
marketing

Desarrollo de creación y prueba de una o más versiones por parte de los departamentos de
la estrategia investigación, y desarrollo y de ingeniería.
de marketing:
Desarrollo del
producto

Desarrollo de la
El marketing de prueba es la fase en la cual el producto y el programa de
estrategia de
marketing propuestos se introducen en situaciones de mercado más reales
marketing
La comercialización es el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. • Dónde
lanzarlo • Entrada gradual al mercado • Cuándo lanzarlo

Administración del desarrollo de
nuevos productos
Estrategias del ciclo de vida del producto
El desarrollo exitoso de nuevos productos debe ser:
• Centrado en el cliente
• Basado en equipos
• Sistemático
Desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente.
El desarrollo secuencial de nuevos productos
• Desarrollo del producto – Las ventas son de cero y los
costos de inversión se incrementan
• Introducción – Crecimiento lento de las ventas y
utilidades nulas
• Crecimiento – Aceptación rápida en el mercado y de
incremento en las utilidades
• Madurez – Disminución en el crecimiento de las ventas
y reducción o estancamiento de las utilidades
• Decadencia – Las ventas y las utilidades disminuyen
 Marketing de productos y servicios
internacionales: Desafío

• Determinar qué productos y servicios introducir y en qué países

• Decidir qué tanto estandarizar y adaptar los productos y servicios a los mercados
internacionales

• Empaques y etiquetas

• Costumbres, valores y leyes


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos o líneas estratégicas de
una empresa, institución u organización son las
metas a corto o mediano y largo plazo que ésta
pretende alcanzar, en el marco de sus distintas
estrategias o distintos escenarios puestos en marcha,
conforme a lo establecido en su visión y misión
determinadas.

 Son centrales en el funcionamiento de cualquier empresa u organización,

REQUERIMIENTOS  Deben ser claras, concisas, alcanzables y mensurables

 Cada unidad, departamento o coordinación persiga sus propios objetivos

estratégicos
 Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que
ayudan a convertir una declaración de una misión de una visión amplia en
planes y proyectos más específicos.
Objetivos
estratégicos Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y
están diseñados para ser traducciones medibles, específicas y realistas de
la declaración de misión que pueden ser utilizados por la administración
para orientar la toma de decisiones

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los

proyectos diarios, semanales o mensuales que implementan
grandes objetivos estratégicos.
Objetivos
operativos Los objetivos operativos, también llamados objetivos tácticos, se
establecen con los objetivos estratégicos en mente y
proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper
un objetivo estratégico más amplio en tareas realizables

La consecución del objetivo estratégico de aumentar en un 25 por ciento en los

ingresos por ventas requiere la realización de los objetivos operativos para
desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva
 DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE MARÍTIMO.

Ejemplos de Los objetivos estratégicos de una empresa de este rubro

objetivos pueden ser el incremento de las frecuencias de sus viajes,
estratégicos la maximización de sus operaciones en territorio nacional
o, justamente, incursionar en rutas internacionales.

DE UNA COOPERATIVA DE SIEMBRA DE HORTALIZAS.

Este tipo de organizaciones de bajo impacto económico también tiene sus objetivos
estratégicos muy bien planteados: incrementar mensualmente el rendimiento de los
sembradíos, rotar los cultivos eficientemente para no agotar el suelo o simplemente
minimizar la cantidad de mercancía que queda sin venderse
DE UNA EMPRESA DE DISEÑO WEB.

Los objetivos estratégicos de una empresa de este tipo pueden apuntar al

crecimiento de la cartera de clientes, el posicionamiento de su labor entre las más
destacadas iniciativas del área o incluso diversificar sus servicios, por ejemplo,
relacionadas hacia áreas de programación, mercadeo y outsourcing para cubrir
nuevos nichos de mercado.

DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

Un colegio privado, por ejemplo, o un instituto de estudios para adultos,

apuntarán en la conceptualización de sus objetivos estratégicos a labores más
de mantenimiento, supervisión y adquisición de nuevos profesionales de la
enseñanza, que a la conquista de mercados o la expansión comercial.
DE UNA FÁBRICA DE BOTELLAS.

Este tipo de industria perseguirá objetivos estratégicos que le permitan optimizar el

proceso de manufactura, obtener mayores dividendos de la cadena de comercialización y,
del mismo modo, formar, proteger y mantener en óptimas condiciones a su personal. Un
ejemplo de objetivos estratégicos puede ser la adquisición de maquinaria más moderna,
o el reemplazo veloz de trabajadores que se fueron.

DE UN BANCO.

Los objetivos estratégicos de un banco mediano serán diversos, dependiendo de lo

amplio de sus intereses (no es lo mismo un banco agrícola y aseguradora
trasnacionales), pero en líneas generales podemos suponer que incluirán el
crecimiento de la cartera de clientes e inversionistas, la generación de dividendos
masivos a partir de los procesos de préstamo, etc.
F I N
 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS, UNA NUEVA VISIÓN PARA IMPLEMENTAR LOS
SISTEMAS DE GESTION ISO EN UNA EMPRESA

La Revolución Industrial,
Existían las organizaciones jerárquicas o tradicionales, Énfasis en
año 1931.
la productividad, conseguir el mayor número de unidades de
producción en el menor tiempo posible.
La cadena de valor estaba dada por las ordenes de arriba hacia
abajo

Mundo moderno Hoy en día todo a cambiado. La competitividad nos lleva al

conocimiento e innovación.
Principios :
Desarrollo del liderazgo. Empresas lideres
Orientación por resultados. Obtención de los objetivos
planteados.
Orientación al Cliente. Es la razón de una Empresa. mejora
continua.
 Gestión por procesos. Son las diferentes etapas en que se desarrolla el producto/servicio.

Es una secuencia o grupo de actividades que van añadiendo valor a un

producto o servicio a un cliente.

En una Empresa: El área Comercial, Diseño, Producción, Despacho, etc.

En Sanidad: Admisión, Emergencia, consultas, diagnostico,
hospitalización, cirugía, etc.
En Educación: Diseño curricular, orientación de diferentes niveles de
enseñanza, etc

Es una unidad organizativa donde se debe de destacar:

Proceso
El proceso es la unidad de gestión y
el procedimiento es la instrucción
de funcionamiento.
• La misión y la razón de ser del proceso
• Entradas – proveedor
• Salidas – Productos
• Desarrollo del proceso
• Procedimientos y registros.
 El enfoque de Procesos se explica bajo la premisa que si un
proceso esta bien definido, logra satisfacer las expectativas
Visión de Procesos del cliente, pero no solo es necesario responder desde la
calidad, se debe considerar la eficiencia y eficacia de los
procesos.

 Toda actividad que hagamos o recurso que invirtamos debe

El cliente como crear valor para nuestros clientes
protagonista de los
procesos  Se debe tener claridad absoluta de quien es el cliente y
que espera recibir como salida de los procesos.

 Entender el desempeño actual de los procesos,

identificando las brechas y como lograr cumplir con las
expectativas del cliente.

Las decisiones en operaciones y
tipos de decisiones
la Administración de operaciones se relaciona con la
toma de decisiones para los sistemas de
transformación y la función de operaciones, es
necesaria una estructura que establezca categorías y
defina las decisiones en operaciones.

Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan y son

coherentes a los lineamientos del negocio dados en las políticas corporativas. Así mismo
algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misión –visión.

Debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por

Decisiones a cuanto su investigación exige grandes esfuerzos y recursos
largo plazo:
 La administración de gente es el área de decisión más importante
en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora
Decisiones Personal
el producto o proporciona el servicio.
la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación.

Es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios

La función de operaciones producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las
operaciones que requiere el apoyo total de la organización

Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependerán en cierta

forma de las decisiones de capacidad que se tomen.
 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Las tendencias en el área de las

operaciones vienen marcadas por los cambios y la
evolución que están sufriendo las empresas y la
sociedad en general.

La transformación de la sociedad se ha producido

principalmente a causa de la innovación tecnológica
y ha permitido pasar de una sociedad tradicional
basada en la producción a una sociedad moderna
basada en el conocimiento
¿A qué se deben estos cambios?

La reducción de los costes de comunicación y transporte de las redes

Enfoque global internacionales permite que el intercambio de bienes y servicios con cualquier
parte del mundo

La comunicación global facilita la amplia y rápida difusión de información de todo tipo,

Desarrollo rápido de que incluye la de nuevos estilos de vida y tendencias.
nuevos productos El ciclo de vida de los productos se acorta. poder presentar nuevos productos con
mayor frecuencia.

Forma directa en la mejora de los productos y se convierten en “socios de

Mayor énfasis en la
aprovisionamiento” .Proveedores
calidad.

Los procesos de Para satisfacer a los grandes mercados mundiales, se prima una “personalización en
producción se masa” con una atención añadida en la calidad, que sustituye a la comercialización de
tornan más flexibles. productos estandarizados.
 Los lotes más pequeños toman el relevo con el fin de reducir los costes de
Los envíos just in time (JIT) inventario. Se dejan de fabricar y enviar grandes remesas de producto por
razón de un alto coste del capital y un corto ciclo de vida de los productos.

La nueva sociedad del conocimiento prepara profesionales más flexibles y

La delegación de autoridad en
polivalentes que toman responsabilidad de proyectos completos.
empleados y equipos

La toma de consciencia conlleva un mayor respeto por el medio ambiente

Una sensibilidad creciente por y un uso incrementado de materiales reciclables.
la sostenibilidad y la ecología

La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan a largo

plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía
F I N
 Una estrategia del proceso (o de transformación) es el
ESTRATEGIA DEL PROCESO enfoque adoptado por una organización para
transformar los recursos en bienes y servicios

El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la

forma de producir bienes y servicios que cumplan con los
requerimientos del cliente y las especificaciones del producto
en cuanto a costos y otras restricciones de la administración.

1) Enfoque en el proceso
ESTRATEGIAS DEL 2) Enfoque repetitivo
PROCESO 3) Enfoque en el producto
4) Personalización Masiva.
 La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer
Enfoque en el proceso productos de bajo volumen y alta variedad en lugares donde se
hacen “trabajos de taller”.

En una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a soldar, pulir y pintar

En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería

procesos intermitentes.

Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos

Enfoque repetitivo
que se enfocan en el producto y el proceso

La línea del proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa

ampliamente en el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos
electrodomésticos
Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa
módulos.
 Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el
producto. Las instalaciones se organizan alrededor de productos.
Enfoque en el producto También se conocen como procesos continuos porque tienen corridas
de producción grandes y continuas.

Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y tornillos se

hacen mediante procesos continuos.

Enfoque en la La personalización masiva es la producción rápida y a

personalización masiva bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de
manera creciente los deseos personales del cliente.
DESICIONES ESTRATEGICAS DE LA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
 Diseño de Bienes y Servicios.
 Administración de calidad.
 Estrategia del proceso
 Estrategias de localización
 Estrategia de distribución de instalaciones.
 Recursos Humanos.
 Administración de la cadena de
suministros.
 Administración de inventarios.
 Programación.
Mantenimiento.
 Introducción,
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS El ciclo de vida de un Crecimiento,
producto Madurez,
Declinación,

Es la capacidad de un bien o servicio que

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD identifique y satisfaga las necesidades del cliente.

Estrategia del proceso o estrategia de

ESTRATEGIA DEL PROCESO transformación es la mejor forma en que se
pueden producir los bienes o servicios.
 Estrategia de localización es la forma más eficiente de
ESTRATEGIA DE LOCALIZACION saber en donde se pueden ubicar las empresas.
La decisión de localización depende del tipo de negocio.

Estrategia de distribución de instalaciones es la forma más

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION eficiente y eficaz de saber cómo se pueden distribuir una
DE INSTALACIONES instalación de manera tal que se brinde un producto de
manera rápida, reduciendo la mano de obra y los
desperdicios, esto también incluye a la maquinaria,
muebles de oficina, etc.

El objetivo de la estrategia de recursos

RECURSOS HUMANOS humanos es administrar la mano de obra y
diseñar los trabajos con el propósito emplear a
las personas de la manera mas eficaz y
eficiente posible.
 Es la administración de las materias primas y servicios
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
SUMNISTRO
para transformarlos en productos en proceso y
productos terminado

Materia prima
ADMINISTRACION DE INVENTARIO Trabajos en proceso
Mantenimiento , Reparación y operación
Bienes terminados

“Un programa constituye un calendario que señala

PROGRAMACION cuando desempeñar las actividades, emplear los
recursos o asignar las instalaciones”

MANTENIMIENTO Es la actividad que se encarga de conservar la calidad

del servicio que prestan las maquinas, y que siempre
estará asociado a la generación del valor
F I N
EXAMEN 1
 Diferencias entre las organizaciones
de servicios y las organizaciones de
manufactura

 la tangibilidad de su producción,
 la producción bajo demanda o para el inventario,
 la producción del cliente específico,
 la mano de obra o las operaciones automatizadas, y
 la necesidad de un lugar de producción física.
 La diferencia clave entre las empresas de servicios y las
Bienes
empresas de manufactura es la tangibilidad de su producción.
La salida de una empresa de servicios, como consultoría,
formación o mantenimiento, por ejemplo, es intangible. Los
fabricantes producen bienes físicos que los clientes puedan
ver y tocar.
Inventario  Las empresas de servicios, a diferencia de los
fabricantes, no tienen inventario, crean un servicio
cuando el cliente lo requiera.
 Los fabricantes producen bienes para la acción,
Algunos fabricantes mantienen un nivel mínimo de
inventario, "justo a tiempo" ("just in time").
 El inventario también representa un costo para
una organización de manufactura.
Clientes Las empresas de servicios no producen un servicio a menos que el cliente lo
requiera, a pesar de que diseñan y desarrollan el alcance y el contenido de
los servicios por adelantado a todos los pedidos

Los fabricantes pueden producir bienes sin una orden del cliente o el
pronóstico de la demanda del cliente.

Laboral La prestación de servicios es una labor intensiva y no se puede automatizar

con facilidad

Los fabricantes pueden automatizar muchos de sus procesos de producción

para reducir sus requerimientos de mano de obra
Ubicación Las empresas de servicios no requieren de un centro
de producción física.
Las personas que crean y prestan el servicio pueden
estar ubicados en cualquier lugar.

Por ejemplo, las empresas globales tales como

consultores Deloitte utilizan las redes de comunicación
para acceder a las habilidades de servicio

Los fabricantes deben tener un lugar físico para su

producción y las operaciones de la explotación. La
producción no tiene por qué realizarse en las
instalaciones del propio fabricante, sino que puede
tener lugar en cualquier punto de la cadena de
suministro.
 Manera de estructurar el proceso mediante
Estructura de los Proceso de la organización de los recursos en torno o a
los productos
Manufactura

DISEÑO
VOLUMEN

PROCESO

PROCESO MANUFACTURA
 TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCION

 Estrategia de flujo flexible

PROCESO POR PROYECTO  Bajo volumen.
 Alta personalización.
 Red compleja de tareas.
 Larga duración.
 Dirección definida.
 Gran cantidad de recursos.
 RRHH interdisciplinario.
 Ejemplo: Construcción de un barco
 PROCESO Estrategia flujo flexible-excepción: flujo intermedio.
INTERMITENTE Alta personalización.
Bajo volumen por producto.
Poca dependencia del mercado.
Mano de obra intensiva.
Flexibilidad de recursos y procesos.
Raramente se aplica el control estadístico de calidad
Ejemplo: fabricación de muebles a medida

PROCESO POR  Estrategia flujo intermedio.

LOTE  Taller de trabajo estandarizado.
 Por pedido o para inventario
 Volúmenes más altos.
 Variedad más baja.
 Lotes más grandes.
 Ejemplo: fabricación de componentes para
ensamble
F I N
Cómo diseñar la estructura óptima de una empresa de servicios

¿Cómo debe ser la estructura de una empresa

prestadora de servicios, en correspondencia con su
estrategia corporativa y los procesos claves
identificados, para lograr una óptima utilización de sus
recursos y la satisfacción integral del cliente?

Se trata de entender las categorías clientes y recursos para evaluar

cómo prestar un servicio de excelencia
 la clave para implementar exitosamente la estrategia es una estructura que
integre las capacidades y habilidades de las funciones de creación de valor
en la empresa, permitiéndole seguir una estrategia a nivel de negocios”.

El éxito a largo plazo de una organización radica en sus relaciones con los
Clientes clientes;
la justificación económica y social de la existencia de una Organización es el
conjunto de clientes que poseen determinada necesidad, ante lo cual están
dispuestos a intercambiar recursos (en términos de dinero, tiempo u otro tipo
de recurso) a cambio de recibir un satisfactorio servicios que sea capaz de
resolver el problema que dio origen a su necesidad.

Juran y Gryna en su libro “Análisis y planificación de la calidad” definen tres categorías de

clientes:
Clientes externos
Clientes internos
Proveedores como clientes
La orientación hacia el cliente está relacionada con un cambio de paradigma que, en la
esfera de la producción, se puede identificar como “dejar de vender lo que se produce,
para producir lo que se vende”.

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como «el nivel del estado de
ánimo de una persona o grupo de personas que resulta de comparar el
rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas»
 La satisfacción del cliente está
conformada por tres elementos
fundamentales:
El
Rendimiento Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente
Percibido considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.
Punto de vista del cliente, resultados que el cliente obtiene con el
producto o servicio, opiniones de otras personas

Las Las expectativas son las «esperanzas» que los clientes tienen por
Expectativas conseguir algo y se producen por el efecto de una o más de éstas cuatro
situaciones:
Promesas que hace la misma empresa, Experiencias de compras
anteriores, Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes
 Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o
Los Niveles de servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de
Satisfacción satisfacción:
Insatisfacción: el producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción: el producto coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido
excede a las expectativas del cliente.

Los recursos son los activos de la empresa (físicos,

Recursos
humanos, financieros, organizacionales, la información,
el conocimiento, tecnológicos)

Los servicios son todas las actividades económicas cuyo

Servicios resultado no es un producto o construcción
física, que generalmente se consume en el momento en que
se produce
 Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e
Las cuatro intangibles.
características Inseparabilidad o Simultaneidad: los servicios por lo general se
producen y consumen al mismo tiempo, con participación del cliente
en el proceso.
Heterogeneidad: los servicios no están estandarizados y tienen alta
variabilidad.
Caducidad: no es posible almacenar servicios en un inventario

El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus

Procesos procesos estén alineados con sus estrategias, misión, visión y objetivos.

Dra. Carballal en su libro “Las Estructuras Colaborativas”, es que todo

proceso comienza con un insumo, que constituye la entrada al mismo y se
produce una salida que es el resultado o producto que se logra para
satisfacer las necesidades de un cliente.
 “El insumo consiste en la información,
los materiales y los recursos necesarios
para crear productos o servicios, es el
punto inicial del proceso.
El resultado consiste en el producto,
información o servicio que usted brinda
a otra persona o grupo de trabajo, es el
punto final del proceso. Los puntos
donde comienza el
proceso (insumo) y finaliza (resultado
o producto) son los limites del
proceso.”
 La estrategia empresarial contiene los propósitos fundamentales y
los
Estrategia objetivos a largo plazo de la firma, así como los cursos de acción
y la asignación de recursos para alcanzarlos.

La propia organización, entendida como un sistema social, integrado

Estructura por un conjunto de subsistemas en interacción entre sí y con el
entorno, que satisfacen necesidades tanto de la organización como de
este, en función de un bien o servicio social, de ahí también, su
carácter psicosocial.

Para Henry Mintzberg, una de las figuras más prestigiosa en el estudio de esta temática,
“La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas”.
 El proceso de rediseño de la estructura de una empresa moderna

Pasos a
seguir para
el
Rediseño
Organizaci
onal
F I N

EXAMEN 1
TQM – Gestión de la calidad total
F I N
 Que es la Administración de Calidad Total
(TQM)

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que

busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar
las expectativas del cliente
La administración de calidad total ha
Orígenes de la Administración de evolucionado de los métodos de
Calidad Total aseguramiento de la calidad que fueron
desarrollados durante la primera guerra
mundial.
La introducción de control de calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards
Deming.
 La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar
ingenieros en procesos de calidad

Principios de la Administración de Calidad Total

Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal
de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y

conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y
los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad
 ¿Qué es la Teoría de las Restricciones
(TOC)?

Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la organización

como un conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones de cada departamento
repercuten en el desempeño global

El desempeño global de la empresa se ve perjudicado por la ineficiente gestión de

un departamento. Casos como este son explicados a través de la teoría de las
restricciones, conocida también por su acrónimo en inglés: TOC (Theory of
Constraints).
Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las restricciones
es una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la ciencia para interpretar y
optimizar sistemas integrados. Esta teoría postula que en un proceso multitarea,
independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el
'engranaje' más lento
 Cabe señalar que las restricciones pueden
originarse a partir de diversos aspectos, sean
físicos (capacidad de recursos, provisión de
materiales, etc.), de mercado o recursos
humanos, entre otros. Según esta teoría, para
implementar una solución a gran escala en la
organización, se debe identificar primero la
restricción (también llamado 'cuello de botella'),
decidir cómo explotarla para mejorar la gestión,
subordinar todos los elementos restantes
(indicadores, departamentos, reglas, etc.)
F I N
 ¿Qué es un cuello de botella en el proceso de producción?

Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el proceso de

producción en una empresa.

Se denomina así a aquellas

actividades que disminuyen el
proceso de producción,
incrementando los tiempos de
espera y reduciendo la
productividad, lo cual genera un
aumento en el costo final del
producto.
 Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de
insumos y máquinas que estén en buenas condiciones
causas que generan
Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y
un cuello de botella
preparado hará que el proceso de producción avance de
manera compacta.

Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para

dejar los productos que fabrican por falta de espacio

Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la

empresa deben estar al tanto de todo el proceso de
producción y de las posibles fallas que puedan generarse
con el fin de mitigar los daños

Identificar los cuellos de botella en un proceso de producción ayudará a que tu

empresa evite contratiempos y pérdidas que serán difíciles de recuperar.
F I N
 CÓMO IDENTIFICAR UN CUELLO DE BOTELLA EN LOS PROCESOS DE
TU EMPRESA

Para la identificación de cuellos de botella en la cadena de suministro es recurrir a la

monitorización de los procesos, prestando especial atención a los eslabones más débiles.

la cadena de suministros es la gestión del

¿Qué es el supply chain o cadena de suministros? procesado de un servicio o producto desde que
se planifica hasta que se consume.
 Las áreas menos flexibles, donde es difícil adaptar los procesos
a aumentos súbitos de volumen de trabajo.

 Los procesos menos ágiles que, por su configuración, deben ser

abordados de una forma menos dinámica.

 Los componentes críticos de supply chain, es potencial de

generación de cuellos de botella y por la gravedad de las
consecuencias que se derivarían del que pudiese originarse a
ese nivel.

 Las partes más complejas del sistema, donde confluyen

programas diferentes o funcionamiento combinado manual y
automático.

 Todos los procesos que sean eminentemente manuales, por

definición, ya que son susceptibles de generar retrasos debidos
a errores humanos.
 Cuellos de botella en la gestión de operaciones

La comprensión de la teoría de la restricción es importante para cualquier persona

vinculada a la gestión de las operaciones, ya que permite a un individuo optimizar la
eficiencia del negocio.

La teoría de restricciones es una herramienta que todo gerente de operaciones o gerente

de producción debe manejar para enfocar esfuerzos en la mejora de los cuellos de botella
y mejorar así los flujos de procesos.

Un cuello de botella en la gestión de las operaciones se produce en la

fabricación secuencial en la actividad de menor capacidad productiva.
Cuello de botella
¿Cuándo se produce? Por ejemplo, si hay tres máquinas en una línea de montaje y la primera y
última máquinas pueden producir 100 unidades por hora, pero la segunda
máquina puede producir sólo 50 unidades por hora, provocará un cuello
de botella.
Administración de cuellos de botella Un cuello de botella puede resolverse u optimizarse
aumentando la capacidad productiva de la restricción,
mediante el ajuste del nivel de producción en la
secuencia en el que está sucediendo. Con más
personal, cambiando la secuencia de actividades o con
equipos más sofisticados.
F I N
 FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIÓN DE UNA PLANTA

Una de las decisiones clave en el proceso de diseño de un sistema productivo es su

localización:
¿Cuál es el mejor emplazamiento para el sistema?

Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que
pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda,
optimizando las utilidades para la empresa.

Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de
localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos.
 FACTORES
1.- Las fuentes de abastecimiento
2.- Los mercados
3.- Los medios de transporte
4.- La mano de obra
Las empresas se localizan próximas a los lugares en los que se
obtienen sus materias primas o a sus proveedores : perecederos ,
pérdida de volumen o peso de los productos
La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en
muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una
condición necesaria para las ventas.
 Por agua. Es en general, el más barato para largas distancia
 Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por a
 Por Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto
limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.
 Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta
distancias
Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos
tecnológicamente desarrollados ( nuevas tecnologías )
5.- Los suministros básicos Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía,

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de

6.- La calidad de vida instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal

Aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja
criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima

7.- Las condiciones El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de
climatológicas de la zona humedad.

8.- El marco jurídico Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las
empresas, pudiendo variar con la localización.

9.- Los impuestos y los La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el
servicios públicos atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados
 Los sistemas de información geográfica (SIG) una herramienta poderosa
para la toma de decisiones.

Los sistemas de información tradicionales, orientados hacia el suministro de

información útil para la toma de decisiones mediante la manipulación de una base
de datos numérica, estaban impedidos para combinar simultáneamente los datos
espaciales o gráficos 'Con sus datos descriptivos asociados

Los SISTEMAS DE INFORMACION GEOGRAFIGA (SIG)

se han convertido en la nueva tecnología que permite no solo crear, organizar, y manipular en
forma simultánea bases de datos gráficas y descriptivas, sino que presentan una serie de
posibilidades orientadas hacia el análisis multicriterio de dicha información, con el fin de
convertirla en elementos de juicio para ayudar a la toma de decisiones.
 El proceso de planificación de una ciudad, por ejemplo, implica en primer lugar el
manejo de grandes volúmenes de información gráfica y descriptiva, y en segundo lugar,
la participación de profesionales de diversas disciplinas como economistas, abogados,
planificadores, arquitectos, ingenieros, sociólogos, ecólogos, seguridad pública, etc., los
cuales elaboran, analizan y desarrollan los proyectos de desarrollo para la ciudad en
estudio.

DEFINICION DE UN SISTEMA DE Un SIG se puede considerar como una forma particular de un

INFORMACION GEOGRAFICA sistema de información, que además de incluir dentro de sus
componentes las bases de datos tradicionales (descriptivas),
incluye el manejo simultáneo de bases de datos espaciales o
gráficas.

 Los equipos o "hardware", compuesto por el computador

COMPONENTES DE UN SISTEMA DE  El componente operativo o "software", compuesto por los
INFORMACION GEOGRAFICA comandos y programas especializados
 Base de datos: representada por las bases de datos
espaciales y las bases de datos descriptivas
  Los procedimientos, se refieren a los manuales o
instrucciones escritas .
 Los recursos humanos, debidamente capacitados y con la
concepción del manejo de datos gráficos

Un sistema de información geográfica (también conocido con los acrónimos

SIG en español o GIS en inglés) es un conjunto de herramientas que integra y
relaciona diversos componentes (usuarios, hardware, software, procesos) que
permiten la organización, almacenamiento, manipulación, análisis y
modelización de grandes cantidades de datos procedentes del mundo real que
están vinculados a una referencia espacial, facilitando la incorporación de
aspectos sociales-culturales, económicos y ambientales que conducen a la
toma de decisiones de una manera más eficaz
En un sentido más genérico, los SIG son herramientas que permiten a los usuarios
crear consultas interactivas, analizar la información espacial, editar datos, mapas y
presentar los resultados de todas estas operaciones.

La tecnología de los SIG puede ser utilizada para investigaciones científicas, la gestión
de los recursos, la gestión de activos, la arqueología, la evaluación del impacto
ambiental, la planificación urbana, la cartografía, la sociología, la geografía histórica,
el marketing, la logística por nombrar unos pocos.
F I N
4.- LAS VENTAS DE LA EMPRESA "ROSAR S.A. "

AÑO VENTAS
2012 1585
2013 1876
2014 2146
2015 2376
2016 2404
2017 2082
2018 2647

1.- HALLAR LA TENDENCIA Y PPROYECTAR LAS UNIDADES A

VENDER LOS AÑOS 2020 Y 2025
2.- HALLA EL CRECIMIENTO PORCENTUAL DE LAS VENTAS ANUALES
F I N
 LA QUINTA DISCIPLINA Y SUS LEYES

Peter Senge es un brillante exponente de la aplicación de la teoría de sistemas al ámbito empresarial.

como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos
numéricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

Este enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina” de la cual se presenta el siguiente :

Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo

1.- Los problemas de hoy
provocaron, de modo que “van de una parte a otra del sistema” sin ser detectados
derivan de las “soluciones” como un problema global.
del ayer.

A este proceso se le conoce como “realimentación compensadora”. Claros

2.- Cuanto más se presiona, ejemplos son: La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de
más presiona el sistema escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y
como consecuencia los compañeros se van
 3.- La conducta mejora La realimentación compensadora siempre implica una “demora”, un paréntesis
antes de empeorar entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo

4.- El camino fácil lleva al
alguien: “si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse
mismo lugar
en un clavo” (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de

modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la
5.- La cura puede ser peor
capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que
que la enfermedad
expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y
necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar
nuestros problemas a solas.

Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El

6.- Lo más rápido es lo más
cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células,
lento.
retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema
total.

7.- La causa y el efecto
no están próximo en el
espacio y el tiempo
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele
demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el
“principio de la palanca” sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden
producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado.

8. Los cambios pequeños pueden
producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se
encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo
esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad

del sistema que genera dichos problemas.
por ejemplo en colegios para niños con un alto coeficiente intelectual, nunca se
9.- Se pueden alcanzar
recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de
dos metas
modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña la
aparentemente
capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo
contradictorias.
del juego.

10.- Dividir un elefante por la
mitad no genera dos
elefantes pequeños.
La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas.
No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer
rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización
incrementan alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal
para que haga de intermediario entre las partes).

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: “alguien” nos

11.- No hay culpa perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento
Sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un
sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro “enemigo”.
F I N