El Balanced Scorecard (BSC)

Tablero de Mandos Estratégico

Dra. Ana Rosa Adaniya Guevara
Dr. Armando Gallegos Monteagudo
GERENS Escuela de Gestión y Economía
 MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Objetivos Estrategias

Conclusiones:
Obj. 1 Estr
Realizar . Oportunidades 1.1
Análisis
del . Amenazas
Entorno

Obj. 2 Estr
Estr 2.1
2.1 Asignar Balanced
Generación Recursos Scorecard
y
Establecer Fijar la Evaluación
Misión misión del Plan
actual y Futura Estratégico
Objetivos Obj 3 Estr
Estr
3.1
3.1

Conclusiones
Realizar sobre la
Análisis organización: Obj n Estr
Estr n.1
Interno n.1
. Fortalezas
. Debilidades

RETROALIMENTACIÓN
 Ejemplos de empresas que adoptaron
el BSC en 1993 y ejecutaron sus estrategias
exitosamente

antes 1993 # 6 en rentabilidad

MOBIL
después 1995 # 1 en rentabilidad
1996 # 1 en rentabilidad
1997 # 1 en rentabilidad
1998 # 1 en rentabilidad

Utilidad
CHEMICAL
antes 1993 $ X
BANK
después 1994 $ 8 X
1995 $ 13 X
1996 $ 19 X
Fuente: BSC Collaborative. -- 1999. 3
 Ejemplos de empresas que adoptaron el BSC en
1993 y ejecutaron sus estrategias exitosamente

Utilidad Valor acción

antes 1993 ($ 275 M) $ 59
CIGNA
después 1994 $ 15 M $ 74
1995 $ 60 M $ 114
1996 $ 80 M $ 146
1997 $ 98 M $ 205
1998 $ 94 M $ 249

BROWN & ROOT antes 1993 Con pérdidas

ENGINEERING después 1996 # 1 en crecimiento
y rentabilidad

Fuente: BSC Collaborative. -- 1999. 4

¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implantación
de la estrategia planteada?

5
9 de cada 10 planes estratégicos muy
bien formulados acaban fracasando
cuando se llevan a la práctica

6
 Dificultades encontradas en la Implementación
Insuficiente involucramiento gerencial
85% de equipos
directivos dedica en la gestión e implementación estratégica
menos de una
hora
60% de las
mensual a discutir
empresas no
la estrategia
vincula los
presupuestos a la
Insuficientes incentivos estrategia
al personal vinculados
a la estrategia
Vínculos entre estrategia
y presupuestos

75% de las
empresas no
tienen Sólo 5% de los
incentivos Insuficiente empleados conoce y
relacionados a comunicación comprende la strategia
la estrategia de la visión 7
¿Qué es un Balanced Scorecard?

8
 Satisfactorio

Alerta

Deficiente
Panel de control
Sin medición
Mensual

Costos
Rotación de Inventarios
operativos
mensuales
Trimestral

Ventas de nuevos Satisfacción Participación de Margen de

productos/servicios del cliente mercado nuevos productos

Índice de desempeño Rentabilidad

ROCE Clima organizacional ambiental por cliente
Nuevos
Anual

Productividad del Efectividad de

personal Liderazgo

9
Seminario Internacional Balanced Scorecard
¿Por qué el BSC es balanceado?
Corto plazo
Medición de resultados del
último periodo
Plan estratégico
Objetivos o resultados
deseados
Resultados financieros
Medidas cuantitativas
Objetivas
Indicadores de resultados
Interno, procesos,
personal, sistemas
Largo plazo
Medición de potencial futuro
para lograr resultados
Implementación del plan
Formas de lograrlos
(Impulsores de resultados)
Procesos internos,
competencias y sistemas
Medidas cualitativas
Subjetivas
Ajustes. Indicadores de
actividades
Externo, clientes,
proveedores
 Las 4 Perspectivas del BSC
CLIENTES.
2 ¿Qué necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener éxito?
1 3
FINANCIERA PROCESOS INTERNOS
¿Qué objetivos finan- Visión y ¿En qué procesos
cieros debemos lograr Estrategia debemos ser
para ser exitoso? excelentes?

APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra organización
aprender e innovar para 4
alcanzar sus objetivos?

Un conjunto de indicadores financieros y no

11
financieros articulado con la visión y estrategia
¡No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!

Objetivos Conjunto de
Visión
Estratégicos Indicadores/
Misión
Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos en

Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.

12
Tipos de BSC en la Organización

CORPORATIVO

Unidad de
Negocios

FUNCIONAL

DEPARTAMENTOS, EQUIPOS,
GRUPOS DE TRABAJO

PERSONAL

13
 ¿Cómo se expresa un BSC?

• Un “mapa estratégico” que describe la historia

de la estrategia y que muestra cómo se conectan
las 4 perspectivas
• Una “Tabla balanceada” de objetivos,medidas,
metas, iniciativas para comunicar y enfocar
• Un “mapa de iniciativas” o planes de acción
enfocados en la estrategia

14
La Estrategia del Crecimiento del Ingreso La Estrategia de la Productividad
“Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de ingreso “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
que se obtiene de los clientes actuales” clientes a canales de distribución más efectivos en
costo”
Perspectiva
Financiera Mejorar
Retornos

Estrategia del Metro Bank

Ampliar Combinación Mejorar Eficiencia
de Ingreso Operativa

Perspectiva del
Cliente Incrementar la Confianza del Incrementar la Satisfacción del
Cliente en Nuestra Consultoría Cliente Mediante un
Financiera Desempeño Superior

Perspectiva
Interna
Entender los Desarrollar Vender a Nivel Trasladar al Canal Minimizar Proporcionar una
Segmentos de Productos NuevosGeneral la Línea de Apropiado Problemas Respuesta Rápida
Clientes Productos

Perspectiva de Incrementar la
Productividad de los
Aprendizaje y Empleados
Desarrollo

Desarrollar Acceso a Alinear los

Capacidades Información Objetivos
estratégicas Estratégica Personales
FUENTE: Kaplan yNorton
 Tabla Resumen de un BSC
Línea Metas
Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Iniciativas/
de
Indicadores (Año Estrategias
Base
N+1)
N
Rentabilidad Aumentar la RSI 10% 14% Implantar
Incremento y retención
de los clientes A1 Rentabilidad anual costos ABC

Mejorar la Compras 30% 60% Programa de

Facilidad en
el uso del satisfacción repetidas calidad
producto
del cliente De
fidelización
Mejorar la
confiabilidad del
Obtener el Modernizar % del 60% el Programa de
producto
liderazgo en
producto el proceso de proyecto n.d. primer instalación
producción avanzado año
Servicio
de calidad Desarrollar Prueba 50% Plan capacita-
superior 25%
competencias de habilidad Año 1 ción para
del personal estructurada 75% todos
• y Retener
Atraer
al mejor personal en TI Año 2
16
Terminología del BSC

• Perspectivas. Dimensiones en la gestión de la empresa.

• Mapa estratégico. Relaciones causa-efecto. Modelo integral que
presenta las interrelaciones entre las variables críticas del
negocio que permitirán alcanzar resultados.
• Temas Estratégicos/vectores. Plataformas en las que descansa
la estrategia. Cruzan las cuatro perspectivas y dan unidad a la
implementación estratégica.
• Objetivos Estratégicos. Indica a dónde se quiere llegar o qué se
quiere lograr en el largo plazo
• Medición/Indicador. Permite cuantificar el avance de un objetivo.
• Meta. Un valor que se deberá alcanzar el objetivo un periodo
determinado, en general corto.
• Iniciativa. Actividades o programas de acción para alcanzar los
objetivos.
 El Mapa de Iniciativas

Relaciones con los clientes

Base de datos de clientes

Proyectos de marketing
Identidad Corporativa

Información especial

Proyecto especial 1

Proyecto especial 2

Proyecto especial 3
Iniciativas

Seminarios
Publicidad
Perspectiva Objetivos

Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Cliente Ahorro de tiempo
Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Interna Desarrollar mayor capacidad de servicio
Manejar alianzas para reducción de costos
Atraer y retener clientes clave
Innovación Destacar fortalezas
Implementar el BSC en la organización

18
Seminario Internacional Balanced Scorecard

BSC: De las Ideas a la Acción

Planeamiento
Implementación
INICIATIVAS
 Ficha para los Indicadores
Objetivo Estratégico: Frecuencia de cálculo:
Nombre del Indicador:
Justificación del indicador: Unidad de medida:

Cálculo del indicador:

Aquí se debe explicar claramente cómo se calculará el indicador inclluyendo la
fórmula si es necesario
Datos históricos del indicador : Fuentes de datos:
Se reporta los datos de los últimos 3-5 años. Indicar de dónde se obtendrán
Se indica si no está disponible los datos para calcular el
indicador.
Metodología y supuestos para definir las metas:

Responsables de Responsable de Responsable de Fecha de

fijar la meta alcanzar la meta monitorear y Disponibilidad de
reportar la meta: la meta:

Metas Anuales Año Actual (n) Meta (n+1) Meta (n+2) Meta (n+3)
Periodo1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
 Ilustración de Mapa Estratégico Complejo
- ROCE
Incremento del ROCE

Estrategia de Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad

Incremetno de la Convertirse el
Ingresos de nuevos rentabilidad por clientes líder de costos bajos Maximizar el uso
servicios o productos en marcas “premium” del sector de los activos
- Rentabilidad - Margen comparado
- % nuevos ingresos - Cash flow
por cliente a la industria

Deleitar al cliente Colaborar con el Dealer

Basicos Diferenciadores Relaciones con Dealer
- Limpieza
Reconocimiento
- Seguridad
Compras Empleados de la lealtad del Apoyo en su Mayor %
- Calidad
Rápidas Conocedores y Atentos Cliente modernización del mercado
- Confiabilidad
- % del segmento -Rating del Consumidor - Satisfacción - Rentabilidad

Innovación Excelencia en Operaciones Responsabilidad Social

Acercarse al Cliente
Mejorar el Mejorar el
Entender
desempeño de manejo de inventarios
Crear nuevos los segmentos Mejorar el control
Ser considerado la planta
productos & del mercado - Rotación ambiental y la seguridad
el mejor - % Horas paradas
servicios industrial
- % segmento franquiciador
. A la medida
- Rating Ser el de más - Incidentes ambientales
- ROI nuevos . En tiempo record
bajo costo - Incidentes seguridad
- Aceptación
- Respuesta a órdenes - Comparación

Una fuerza laboral competente y motivada y apoyada por sistemas informáticos

• Alineamiento de • Excelencia Funcional • Mejora de procesos

objetivos • Habilidades de liderazgo • Infraestructura Digital
• Desarrollo personal • Visión integradora

- Personal BSC - Brechas Habilidades estratégicas - Programa de sistemas

- Employee feedback - Brechas Competencias esenciales
Adaptado de BSCol
 El BSC facilita procesos estratégicos críticos:
Planeamiento, Comunicación, Motivación y Aprendizaje

Transmisión de
la Visión
Aclarar dudas
Ganar consenso

Comunicación y Aprendizaje
Relaciones Alinear objetivos,
Educar y difundir BSC empowerment
Resultados - premios revisión y mejoras

Planeamiento
Adaptado de Kaplan y Norton. 1997.
de la UEN UEN: Unidad Estratégica de Negocios

Alinear iniciativas
Distribuir recursos
Cascada de Objetivos/Metas de la Empresa
Plan Corporativo
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de
1 1 Control
Meta . . .

Plan de la Unidad de Negocios

RSI
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de
2 2 Control
Meta . . .

Plan de las Areas Funcionales

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de
3 3 Control
Meta . . .

Plan Individual Retorno

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de Sobre la
4 4 Control Inversión
Meta . . . Personal
 Contribución para el alcance del Objetivo de
Rentabilidad
Ventas
Utilidad Bruta
Costo de Ventas
Utilidad
-
Neta Gastos Administrativos y Otros
Margen
de Ventas : -
Ventas Depreciación
x Caja
Ventas Capital +
Rotación de Trabajo Cuentas por Cobrar
ROE De Activos
: + +
Activos Activos Fijos
Inventarios
+
x Cuentas
-
por pagar Cuentas por Pagar
Pasivo
Activos/
Patrimonio : + 1
Patrimonio

Se utiliza para identificar la contribución de cada unidad/área

 Ilustración: Línea de Base para
Servicios Ofrecidos definir Meta Meta
10,050,000

8,050,000 Años
anteriores

6,050,000

Acumulado
4,050,000
Meta
2,050,000

50,000
Sept
Ene
1996

1997

1998

Nov
Ago
Mar
Feb

Oct

Dic
Jul

25
 Fijación de Objetivos y Sistemas de
Recompensa
Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto

Tangibles: Bonos,
Sistema de Incentivos Basado en incrementos salariales,
alcance de las metas ascensos
Intangibles
*
*
* x Fijación de metas:
Reto x x Benchmarking
Asumido * x o Desempeño histórico
En la Meta x * Retos de nueva visión
o o o o
o o

Periodo de Evaluación
 Objetivos Personales y Línea de
Carrera
Competencias
Requeridas por
La Empresa
Perfil del
Puesto 2

Brecha 2 Capacitación
Perfil del
Entrenamiento
Puesto 1 Coaching

Brecha 1

Evaluación del
individuo Plan ANUAL

27
Cultura de recompensa por resultados y
no por acciones realizadas

Iniciativas Resultados

Aprendizaje

Dar cuenta de
resultados
Dar cuenta
Responsabilidad Por
Dar cuenta de Resultados
Accountability
acciones
Construyendo un BSC con Proveedores y Clientes
• Definir estrategias win-win
permite que la empresa
identifique objetivos comunes
con sus proveedores o
clientes.
• Constituir alianzas
estratégicas con objetivos
específicos y un sistema de
monitoreo de los avances,
iniciativas, responsables y
presupuestos asignados.
• Crear la organización
extendida. 29
 Capacidades del Sistema
de Información
• En la era digital la empresa
requiere del apoyo de una BSC
arquitectura digital para
decidir, basado en datos, en Performance
forma rápida. Improvement
• Los ERP de las empresas
recogen decenas de Sistemas Analíticos
indicadores operativos en el Costos ABC,
sistema de mediciones de la Presuptos, Escenarios
empresa.
• Se requiere relacionar las Sistemas Integrados de las
mediciones operativas con una Operaciones. ERP:
selección de unos 15 Logística, RH, Contabilidad
indicadores ESTRATÉGICOS
para comunicar y monitorear la
estrategia 30
 Proceso de Cambio Estratégico

Efectividad Situación Futura

Alta

Situación
Hoy BSC: Modelo de Control Estratégico

Actual Tiempo

31
©Gerens