Unidad 5:

Organizaciones
Que Aprenden.
Liderazgo Empresarial.
Presenta: Gina María López
Hernández.
Temas Unidad 5: Organizaciones Que
Aprenden.
• 5.1 El Enfoque De La Organización Que Aprende.
• 5.2 Comparación De La Organización Que Aprende Y La Tradicional.
• 5.3 El Rol Del Líder En La Creación De Una Organización Que Aprende.
• 5.4 Diversificación Empresarial.
5.1 El Enfoque De La
Organización Que Aprende.
• Concepto

• Donde Nace El Concepto

• Análisis De Senge “Tipo Ideal De Organización”

Concepto:
• ¿Qué es una organización que aprende?
• Una organización que aprende es el término empleado para una empresa
que facilita el aprendizaje de sus miembros y es capaz de transformarse
constantemente sobre la base de ese aprendizaje. Las organizaciones que
aprenden se desarrollan como resultado de las presiones a las que deben
enfrentarse las organizaciones modernas y les permite mantenerse
competitivas en el entorno empresarial.
Donde Nace El Concepto.
• El concepto de organización que aprende se fundamenta sobre el trabajo e
investigaciones de Peter Senge y sus colegas (Senge, 1990). Él introdujo
un gran cambio en nuestra manera de pensar acerca de las
organizaciones. Su concepción de la organización que aprende alienta a las
organizaciones a adoptar un modo de pensar más interconectado. En su
opinión, las organizaciones deben ser más semejantes a las comunidades
hacia las que los empleados pueden sentir un compromiso. Trabajarán
más duro para una organización hacia la que se sienten comprometidos.
Análisis De Senge “Tipo Ideal De
Organización”
• Las organizaciones no se desarrollan orgánicamente en un nivel superior o
en organizaciones que aprenden; hay factores que propician su cambio. A
medida que las organizaciones crecen o existen en un período más largo
de tiempo, pierden su capacidad de aprender como estructura de empresa
y el pensamiento individual se vuelve rígido.
• Cuando surgen los problemas, las soluciones propuestas, a menudo,
resultan ser sólo a corto plazo (aprendizaje de un ciclo, bucle) y por lo tanto
pueden volver a surgir en el futuro. Además, para seguir siendo
competitivos, muchas organizaciones se han restructurado con un menor
número de personas en la empresa. Como consecuencia de ello, los que se
quedan tienen que trabajar más eficazmente y utilizar sus conocimientos y
experiencias tan eficientemente como sea posible.
Análisis De Senge “Tipo Ideal De
Organización”
• Para crear una ventaja competitiva, las empresas tienen que aprender más
rápido que sus competidores y desarrollar una cultura del cliente receptiva.
Lo que significa que las organizaciones deben mantener los conocimientos
acerca de nuevos productos y procesos, entender lo que está sucediendo
en el ambiente exterior y producir soluciones creativas utilizando los
conocimientos y habilidades de todos dentro de la organización.
• Esto requiere la cooperación entre los individuos y grupos, la comunicación
libre y fiable así como una cultura de la confianza. Para muchas empresas,
esto es un desafío completamente nuevo. Una organización que es capaz
de hacer esto de una manera sostenible se llama organización que
aprende.
Análisis De Senge “Tipo Ideal De
Organización”
• Algunos de los temas que las organizaciones que aprenden abordan dentro
de las organizaciones es la fragmentación de los procesos y las acciones, la
competencia efectiva entre el personal y la reactividad hacia los
problemas. La fragmentación se describe como desmenuzar un problema
en piezas.
• Por ejemplo, cada organización tiene un departamento de contabilidad,
finanzas, operaciones, IT y marketing. Las soluciones para un
departamento pueden fácilmente ocasionar problemas en otra área si no
se tratan en un terreno común.
Análisis De Senge “Tipo Ideal De
Organización”
• La competencia entre el personal surge cuando los empleados intentan
obrar “mejor” o “vencer” a otros en una asignación en lugar de colaborar
para obtener un mejor resultado como organización. La reactividad se
produce cuando una organización cambia sólo si se ve obligada a hacerlo
debido a fuerzas externas. Del mismo modo, sucede con el personal: al
realizar sólo un trabajo porque se le ha asignado y no permanecer
continuamente creando y siendo crítico. Este tipo de actitudes y procesos
están profundamente arraigados en muchas de las organizaciones
actuales. Al mirar a una organización en su conjunto (orgánico), el concepto
de organización que aprende ofrece soluciones para este tipo de desafíos.
5.2 Comparación De La
Organización Que Aprende Y
La Tradicional.
• Organización Tradicional Versus Organización Que Aprende.

• Tareas En Las Organizaciones Que Aprenden Versus Las Organizaciones

Tradicionales.

• Comparaciones Entre Una Organización Que Aprende, Una Burocrática Y Una

Emprendedora.
Organización Tradicional Versus
Organización Que Aprende.
Tradicional Organizaciones Que Aprenden

 Número pequeño de individuos en la organización  Gran número de gente en la organización poseen

poseen habilidades, información y conocimientos. habilidades, información y conocimientos.
Ellos dirigen a los menos inhabilitados.  La gente es auto-controlada, auto-pensante y
 El potencial de la gente no es utilizado auto-motivada.
eficientemente.  La gente contribuye en las ideas de mejora,
 Las habilidades y el conocimiento están participa en la solución de problemas, trabaja
concentrados en pequeños grupos de como equipo.
administradores o staff.  Se vuelve flexible, realiza múltiples tareas.
 Hay una división de trabajo entre aquellos que  En grupos funciona como pequeñas compañías.
piensan y aquellos que hacen el trabajo manual.
 Se asume que la recepción de información, su
análisis y la toma de decisiones correspondiente
se hacen efectivamente.
 La turbulencia de los cambios, las demandas de
los clientes, la evolución tecnológica, hacen este
proceso centralizado de toma de decisiones
ineficiente.
Tareas En Las Organizaciones Que Aprenden
Versus Las Organizaciones Tradicionales.
Tarea Organización Tradicional Organizaciones En Aprendizaje.
Dirección  La visión se da en los puestos altos.  Visión compartida la cual puede
emerger desde muchos lugares.
 El ejecutivo tiene la responsabilidad
de que esta visión exista.

Pensar y Ejecutar  El de arriba piensa, el subordinado  El pensar y el actuar se da en todos

ejecuta los niveles.
Naturaleza Del Pensamiento  A la gente no le interesa como su  La gente entiende de qué manera su
trabajo se relaciona con los demás trabajo influye en el de los demás.

Solución De Conflictos  Los conflictos se solucionan  La solución se da integrando

políticamente. El más fuerte gana. diferentes visiones y construyendo
modelos compartidos. El objetivo es
construir mejores modelos mentales,
no debatir sobre qué modelo triunfa.

Rol Del Líder  Tomar las decisiones clave. Por lo  Son diseñadores, maestros y asesores.
general ocupan altos puestos dentro
de la organización.
Comparaciones Entre Una Organización Que
Aprende, Una Burocrática Y Una Emprendedora.
Organizaciones Prescriptivas Organizaciones Emprendedoras Organizaciones Que Aprenden

Estrategia Estrategia De Mando Estrategia Agresiva Estrategia De Desarrollo Continuo

 Largo plazo.  Corto plazo.  Dirigido a la misión.
 Reactiva.  Proactiva.  Corto y mediano plazo.
 Defensiva.  Enfocada a nichos.  Racional
 Liderazgo en costo/  Intuitiva.  Intuitivo
mercado.
 Precaución.

Estructura Clásica Estructura Funcional. Simple. Redes Orgánicas.

 Funcional, de staff y de  Centralización.  Unidades y equipos
línea.  Sólo alta gerencia y personal combinados flexiblemente.
 Especialización de largo operativo.  Con base en combinaciones
alcance.  Informal. de mercado y producto.
 Numerosos niveles  Descentralización.
jerárquicos.  Mezcla de pensadores
 Centralización: poder con (staff) y hacedores (línea).
alto mando estratégico.  Coordinación a través de la
 Abundantes reglas, discusión.
procedimientos y sistemas
formales.
Comparaciones Entre Una Organización Que
Aprende, Una Burocrática Y Una Emprendedora.
Cultura Cultura De "Roles". Cultura De Poder. Cultura Orientada A La Tarea.
 Racionalidad y lógica.  Lealtad  Flexible.
 Eficiencia, hacer un  Gran familia  Orientada a la solución
buen trabajo.  Dedicación de problemas.
 Estabilidad, reducción  Ayuda mutua.  Creativa.
de la seguridad.  Informalidad.
 Formalista y  Disciplina.
mecanicista.
 Las reglas son las reglas.
 Sensible al status y a la
posición.
 Evitar conflictos.
Sistemas Control Mal Necesario Sistema De Apoyo
 Orden.  Información para
 Medidas y reglas. reflexionar "sobre el
 Analíticos. sistema".
 Uniformes.  Información para actuar
 Reactivos. "dentro del sistema".
 Lidiar con lo complejo.
5.3 El Rol Del Líder En La
Creación De Una
Organización Que Aprende.
• Aprendizaje Adaptativo Y Aprendizaje Generativo.
• La Nueva Tarea Del Líder.
• El Líder Como Diseñador.
• El Líder Como Instructor.
• El Líder Como Servidor.
• Nuevas Habilidades: Creación De Una Visión Compartida.
• Nuevas Habilidades: Puesta En Evidencia Y Prueba De Los
Modelos Mentales.
• Nuevas Habilidades: El Pensamiento De Sistemas.
Aprendizaje Adaptativo Y Aprendizaje
Generativo
• El criterio prevalente en las organizaciones que aprenden privilegia la
adaptabilidad. El movimiento por la calidad total en el Japón ilustra la
evolución desde el aprendizaje adaptativo hacia el aprendizaje generativo.
Con el acento en la constante experimentación y retroalimentación, el
movimiento de calidad total ha sido el primer impulso hacia la creación de
organizaciones que aprenden. Pero la concepción japonesa del servicio al
cliente ha evolucionado.
• El aprendizaje generativo, a diferencia del aprendizaje adaptativo, exige
mirar el mundo con nuevos ojos, ya se trate de entender a los clientes o de
interpretar la mejor manera de conducir un negocio.
La Nueva Tarea Del Líder
• El liderazgo en las organizaciones que aprenden se centra en un trabajo
más sutil y en definitiva más importante. En una organización que aprende,
los roles de los líderes difiere enormemente de los del decisor carismático.
Los líderes son diseñadores, instructores y administradores. Estos roles
requieren nuevas aptitudes, la capacidad para crear consensos, poner en
evidencia y cuestionar modelos mentales prevalentes y promover maneras
de pensar más afines con los sistemas. En resumen, los líderes de las
organizaciones que aprenden son responsables de la construcción de
organizaciones donde la gente expanda continuamente su capacidad para
forjar su futuro, es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
La Nueva Tarea Del Líder
Tensión Creativa: El Principio
Integrador
• En una organización que aprende
el liderazgo empieza por el
principio de la tensión creativa. La
tensión creativa surge cuando se
ve claramente dónde se quiere
estar, la “visión”, y se dice la
verdad acerca de dónde se está, la
“realidad actual”. La brecha entre
ambas genera una tensión
natural.
Los Líderes Son Responsables Del
Aprendizaje En Las Organizaciones
• La construcción de la cultura
organizacional y la modelación de
su evolución es la función única y
esencial de la conducción. En una
organización que aprende, los
roles críticos de la conducción
“Diseñador, Instructor y Servidor”
tienen antecedentes en las formas
en que los líderes han contribuido
a la construcción de las
organizaciones en el pasado.
El Líder Como Diseñador
• Tanto el dinámico ambiente de los negocios como el mandato de la
organización que aprende, de hacer participar al personal de todos los
niveles, hacen evidente ahora esta segunda tarea de diseño es más sutil.
• Detrás de las políticas, estrategias y estructuras apropiadas hay eficaces
procesos de aprendizaje; su creación es la tercera responsabilidad clave del
diseño en las organizaciones que aprenden. Esto no absuelve a los
directivos de sus responsabilidades estratégicas. En realidad, profundiza y
amplía esas responsabilidades; ahora ellos no son responsables de
asegurar que la organización tenga estrategias y políticas bien
desarrolladas, sino también de asegurar que haya procesos mediante los
cuales se las perfeccionen constantemente. Las imágenes mentales tienen
significativa influencia en la percepción de problemas y oportunidades.
El Líder Como Instructor.
• Los líderes en su carácter de instructores ayudan a la gente a reestructurar su
visión de la realidad para que pueda ver más allá de las condiciones y hechos
superficiales y penetrar en las causas profundas de los problemas y ver, por
consiguiente, nuevas oportunidades para modelas el futuro específicamente,
los líderes pueden influir sobre la visión que la gente tiene de la realidad en
tres niveles distintos: hechos, pautas de comportamiento y estructura
sistémica.
 Estructura sistémica (generativa)
 Pautas de comportamiento (reflexiva)
 Hechos (reactiva)
• En cambio en las organizaciones que aprenden los líderes prestan atención a
los tres niveles, pero en especial a la estructura sistémica; en gran parte por el
ejemplo, ellos enseñan a todo el personal de sus organizaciones a hacer lo
mismo
El Líder Como Servidor
• Este es el rol más sutil de la conducción. A diferencia de los roles de
diseñador e instructor, es casi exclusivamente una cuestión de actitud. Se
trata de una actitud crítica con respecto a las organizaciones que
aprenden. Si bien desde hace mucho se reconoce el rol de servidor como
un aspecto del liderazgo, todavía no se conoce del todo su fuente.
• El líder servidor es servidor ante todo, ello empieza por el sentido natural
de la aspiración de servir, de servir, ante todo, esta elección consiente lleva
al individuo a la aspiración de dirigir. El sentido de servicio de los líderes
opera en dos ámbitos: servicio a la gente que ellos conducen y servicio a la
finalidad o misión mayor que anima a la empresa. El primer aspecto surge
de una fina apreciación del impacto que la propia conducción puede tener
sobre otros.
Nuevas Habilidades: Creación De Una
Visión Compartida
Aliento De La Visión Personal.
• Las visiones compartidas nacen
de las visiones personales. No es
que la gente piense sólo en su
propio interés de hecho, los
valores personales usualmente
incluyen dimensiones que
conciernen a la familia, la
organización, la comunidad y aún
el mundo.
Comunicación Y Búsqueda De Apoyo
• Los líderes deben estar dispuestos
a compartir continuamente su
propia visión, en lugar de ser
representantes oficiales de la
visión de la empresa. También
debe estar preparados para
peguntar: ¿Merece esta visión que
usted le dedique su esfuerzo? Esto
puede ser difícil para una persona
acostumbrada a fijar metas y
presumir su cumplimiento.
Nuevas Habilidades: Creación De Una
Visión Compartida
El Desarrollo De La Visión Como
Proceso Dinámico
• La creación de la visión
compartida es un proceso
incesante. En todo momento
habrá una imagen predominante
del futuro, pero esa imagen habrá
de evolucionar.
Amalgama De Las Visiones
Extrínsecas E Intrínsecas
• Muchas visiones energizantes son
extrínsecas, es decir, su foco es el deseo
de lograr algo relacionado con un ente
exterior, como un competidor. Pero una
meta que se reduce a derrotar a un
oponente puede fácilmente convertirse,
una vez lograda la visión, en una postura
defensiva.
• En contraste metas intrínsecas como
crear un nuevo tipo de productos, llevar
un producto establecido a un nuevo nivel
o fijar un nuevo grado de creatividad e
innovación. Las visiones intrínsecas y
extrínsecas deben coexistir; una visión
sustentada sólo en la derrota de un
adversario debilita eventualmente a una
organización.
Nuevas Habilidades: Creación De Una
Visión Compartida
o Distinción Entre Visiones Positivas Y Negativas
• Muchas organizaciones sólo se arman de resolución cuando sienten
amenazadas su supervivencia. Las visiones negativas llevan un sutil
mensaje de impotencia: la gente sólo se lanza a la acción conjunta cuando
la amenaza es suficiente. Las visiones negativas también suelen ser
efímeras. Dos fuentes de energía fundamentales pueden motivar a las
organizaciones: el miedo y las aspiraciones. El miedo, la fuente de energía
que anima las visiones negativas, puede producir cambios extraordinarios
en cortos períodos, pero las aspiraciones son fuente duradera de
aprendizaje y crecimiento.
Nuevas Habilidades: Puesta En Evidencia Y
Prueba De Los Modelos Mentales
• Muchas de las mejores ideas que surgen en las organizaciones nunca son
llevadas a cabo. Una razón es que las nuevas concepciones e iniciativas a
menudo chocan con los modelos mentales establecidos. La tarea de
cuestionar supuestos sin despertar reacciones defensivas requiere una
capacidad de reflexión e indagación que pocos líderes poseen en las
organizaciones controladoras tradicionales.
 Advertir Los Saltos De Abstracción
• Nuestras mentes funcionan literalmente con la velocidad del relámpago,
irónicamente, a menudo esto retarda nuestro aprendizaje, porque saltamos
tan rápidamente a las generalizaciones que nunca nos detenemos a
probarlas. Confundimos entonces nuestras generalizaciones con los datos
observables sobre los cuales se basan y las tratamos como si fueran los
datos.
Nuevas Habilidades: Puesta En Evidencia Y
Prueba De Los Modelos Mentales
 Equilibrio Entre La Indagación Y El Alegato
• Aunque es importante, la habilidad para el alegato puede volver se
contraproducente a medida que los gerentes crecen en responsabilidades y
afrontan cuestiones cada vez más complejas, que exigen el aprendizaje en
colaboración con otras personas igualmente conocedoras. Los líderes de las
organizaciones que aprenden deben tener ambas habilidades, la de indagar y
la de alegar.
• Dar explícitamente su interpretación acerca de las opiniones del otro (por
ejemplo, por lo que usted dice....supongo que usted cree... ¿Interpreto
correctamente sus puntos de vista?
• Si se produce un estancamiento (los demás ya no parecen dispuestos a
responder) debe preguntar:
• Qué datos o qué lógica permitirán salir del estancamiento o si un experimento
(o algún otro tipo de indagación) podría servir para obtener nueva información.
Nuevas Habilidades: Puesta En Evidencia Y
Prueba De Los Modelos Mentales
Distinguir La Teoría Propugnada De
La Teoría Practicada
• A todos nos gusta pensar que
sostenemos ciertas opiniones,
pero a menudo nuestras acciones
revelan opiniones más profundas.
reconocimiento de las teorías
propugnadas y las que realmente
se practican (que a menudo
requiere la ayuda de otros) puede
ser decisivo para el aprendizaje en
profundidad.
Reconocer Y Desactivar Las Rutinas
Defensivas
• Rutinas defensivas, hábitos
arraigados con los cuales nos
protegemos de las situaciones
molestas y las amenazas que nos
acarrea el exponer nuestros
pensamientos. Para la mayoría de
nosotros, esas defensas empezaron
a construirse a temprana edad ante
las presiones para dar las
respuestas exactas o en el hogar.
Las organizaciones agregan nuevas
cargas de ansiedad que refuerzan y
endurecen estas defensas. Esto
hace aún más difícil exponer los
modelos ocultos mentales, y
dificulta así el aprendizaje.
Nuevas Habilidades: El Pensamiento De
Sistemas
• Todos sabemos que los líderes deben ayudar a la gente a ver los cuadros
de situación general. Pero no se conocen bien las aptitudes gracias a las
cuales supuestamente lo logran. Uno de los hechos más significativos en la
actual ciencia del management es la gradual unificación del pensamiento
de sistemas gerenciales como campo de estudio y práctica.
• Los más de nosotros hemos sido condicionados a lo largo de nuestras
vidas para centrar nuestra atención en las cosas y ver el mundo en
imágenes estáticas. Esto nos induce a la explicación lineal de los
fenómenos sistémicos.
5.4 Diversificación
Empresarial.
• Diversificación Empresarial.
• ¿Qué Son Las Estrategias De Diversificación?
• Tipos De Diversificación Empresarial.
• Ventajas E Inconvenientes De La Diversificación Empresarial.
Diversificación Empresarial.
• Las empresas siempre trabajan por conseguir los mejores resultados
posibles en el día a día. Poco a poco, se van estableciendo diferentes
objetivos empresariales por los que trabajar continuamente. De esta
forma, se consigue desarrollar un modelo de negocio que se ventajoso y
que nos reporte los beneficios esperados.
• Para seguir consiguiendo beneficios, las compañías desarrollan estrategias
de crecimiento que suponen fuertes inversiones, con la esperanza de
obtener un retorno de la inversión satisfactorio. Para ello, se pueden crear
nuevos productos, abrir nuevos mercados, tomando más riesgos y
ampliando nuestro modelo de negocio en diferentes ámbitos. Esto es lo
que se conoce como diversificación empresarial.
¿Qué Son Las Estrategias De
Diversificación?
• La diversificación empresarial se basa en la aplicación de estrategias de
crecimiento con el objetivo de ampliar el campo de actividad en el que
actúa la empresa. Es una de las estrategias más utilizadas por las
empresas cuando quieren crecer, expandirse, aprovechar nuevas
oportunidades de negocio, etc. Sin embargo, también puede estar
provocado por procesos de reestructuración empresarial interna que
modifiquen las estructuras de la organización.
• Las motivaciones de las empresas para desarrollar estrategias de
diversificación suelen ser muy dispares, de ahí que existen diferentes
modelos de diversificación dependiendo de sus características. Los
objetivos de las empresas pueden ir desde llegar a nuevos nichos de
mercado, hasta ampliar el proceso de producción con el objetivo de
saltarse un proveedor. Incluso, existe la posibilidad de introducirnos en
nuevos negocios que nada tienen que ver con el nuestro.
Tipos De Diversificación Empresarial
 Modelos de diversificación empresarial
• No obstante, ese mayor riesgo también puede implicar la mayor posibilidad
de obtener beneficio. Esto es debido a que si la estrategia sale bien, la
empresa no solo está ampliando su gama de productos, sino que también
asegurará la incorporación de nuevos clientes a su cartera.
• A la hora de poner en marcha un plan de diversificación empresarial
existen dos opciones. La primera es realizar una inversión para tratar de
llegar a ese nuevo nicho de mercado o nuevos clientes. Estas adquisiciones
pueden ser: nuevas infraestructuras, maquinaria o compra de materias
primas, entre otras.
• La segunda opción es la que realizan las grandes empresas. Ya que esta
supone la adquisición total o parcial de otra empresa que opera en un
sector distinto o en uno complementario.
Tipos De Diversificación Empresarial
 Estrategias de diversificación empresarial
• Relacionada. Como su propio nombre indica, la primera busca combinar
dos o más actividades que tengan algún tipo de relación entre sí. Se da
cuando las actividades son similares o tengan algún tipo de compatibilidad
a nivel tecnológico, comercial o productivo.
• No relacionada. Las actividades no tienen nada que ver con las que realiza
la empresa.
• Horizontal: La diversificación horizontal trata de poner a la venta productos
nuevos en mercados que tienen relación y en los que la empresa ya opera.
El formato es diferente, pero el objetivo es el mismo.
Tipos De Diversificación Empresarial
 Estrategias de diversificación empresarial
• Vertical: En este caso la empresa que desarrolla una estrategia de
diversificación vertical, apuesta por la elaboración de productos que antes
adquiría en el mercado.
• Concéntrica: Realiza productos nuevos pero dentro de la misma línea de los
productos ya existentes.
• Conglomerada: Las estrategias de diversificación conglomerada tratan de
la fabricación de nuevos productos, pero que no guardan relación con los
que hasta ahora venía desarrollando la empresa. Esta es propia de grupos
empresariales de gran tamaño.
Ventajas E Inconvenientes De La
Diversificación Empresarial
 Beneficios

• Mayores ventas. Si se introduce nuestro producto en un nuevo mercado tenemos más posibilidades de que
nuestro producto obtenga más ventas.

• Reducir riesgos. Al ampliar el negocio, se reduce el riesgo de fracaso financiero.

• Saturación del mercado. El mercado es muy competitivo lo que hace que algunos sectores se encuentren
sobresaturados. Es decir que encontramos el mismo producto o servicio realizado por diferentes empresas.
De ahí que la diversificación ofrezca nuevas oportunidades para colocar nuestros productos.

• Aprovechar los recursos. Podemos reutilizar el excedente de recursos y capacidades en el desarrollo de

nuevos productos o relaciones con otras empresas. Así, podremos sacar provecho de esos recursos que no
se están utilizando al 100%.

• Menor dependencia a pocos recursos. De esta manera compensaremos las ventas de un producto con las
de otro que haya tenido más.

• Generar sinergias. Nuestras nuevas actividades pueden dar origen a relacionarnos con otras empresas a
través de joint venture, que pueden llevar a nuestro negocio a otro nivel mucho más eficiente.
Ventajas E Inconvenientes De La
Diversificación Empresarial
 Beneficios

• Beneficio económico. Es una clara consecuencia del incremento del número de ventas de nuestro producto
o servicio.

• Potenciar la imagen de marca. Si tenemos un cliente concreto, nuestra marca solo será conocida por un
número reducido de clientes. Pero si se amplía el target, se incrementará nuestra presencia en la sociedad.

• Mejora de la presencia en el mercado. Y como consecuencia de lo anterior, consolidaremos nuestro

posicionamiento en ese nuevo mercado.

• Transmitiremos una imagen de la empresa mucho más moderna y versátil. El entrar en diferentes
mercados nos obliga a ser más flexibles y conocer más las preferencias y gustos de nuestros clientes.

• Mayor capacidad para hacer frente a los cambios. Al tener un mayor conocimiento de lo que necesitan
nuestros clientes, podremos anticipar con mayor rapidez y dar una respuesta adecuada a las necesidades
de nuestros clientes.

• Los beneficios también afectan a los propios directivos de la empresa. Esto se traduce en poder, prestigio y
estatus. Estas ventajas se producen independientemente del efecto que la diversificación tenga en la
empresa.
Ventajas E Inconvenientes De La
Diversificación Empresarial
 Desventajas de la diversificación empresarial
• Riesgo. Hemos hablado del riesgo como una oportunidad. Pero también es
una de las desventajas más importantes al tomar la decisión de adoptar
una estrategia de diversificación.
• Inversión de tiempo y dinero. En relación a la desventaja que acabamos de
mencionar, deberemos invertir tiempo y dinero en adquirir los
conocimientos necesarios.
• La transferencia de recursos está sobrevalorada. Esto quiere decir que los
recursos no son transferibles o no son tan importante en la nueva
actividad.
• Problemas organizativos. Si las unidades de negocio son muy diferentes
entre sí, puede haber problemas a la hora de transferir los recursos.
Ventajas E Inconvenientes De La
Diversificación Empresarial
• Desventajas de la diversificación empresarial
• El costo. El gasto que supone el poner en marcha la estrategia de
diversificación es importante.
• Legales. La diversificación puede ser sometida a juicio si esta no se ha
realizado dentro de la legalidad.