Modelo Referencial SCOR

Ing. Marco Antonio Llaza Loayza

2017
 Supply Chain Council: Consejo
Mundial de Cadenas de Sumistro
• Formado en 1996 para crear y desarrollar un
proceso estándar de la industria como modelo de
referencia de la Red de Suministros con el
propósito de ayudar a las empresas a mejorar sus
operaciones de una forma rápida y significativa.
• El SCC ha establecido el modelo más aceptado del
mundo en Cadenas de Suministro – Modelo de
procesos SCOR® para evaluar y comparar las
actividades de la Cadena de Suministro y su
desempeño.
• Institución sin ánimo de lucro, ofrece entrenamiento,
certificación, benchmarking, investigación,
Membresia SCC
Modelo SCOR
 Beneficios de Aplicar SCOR
• Descripción de la Red de Suministros en
lenguaje común.
• Forma estrategia integrada de objetivos del
negocio.
• Ayuda a crear BSC.
• Benchmarking dentro y fuera del negocio.
• Permite ubicar procesos a mejorar y mide la
mejora.
• Consolidación de RS interna.
• Crear procesos y SI estándar.
 Qué es SCOR
• Es un marco de
referencia para SC.
• Es un estándar
abierto.
• Visión sistemática de
todo el proceso.
• Apoya optimización
dentro y a través de
la empresa en escala
arbitraria.
SCOR referente global.
El referente: Modelo SCOR
Mapa de Ruta para la
competitividad
Combinar las mejores Técnicas
Re-Ingeniería Benchmarking Análisis Mejores Framework
Práctica Negocio Prácticas Referencia de los
Procesos
Capturar la estructura de la Capturar la estructura de la
actividad “AS IS” (“COMO actividad “AS IS” (“COMO
ESTÁ”) y generar el estado ESTÁ”) y generar el estado
“TO BE” (“COMO DEBERÍA “TO BE” (“COMO DEBERÍA
SER”) SER”)
Cuantificar la Performance Cuantificar la Performance
de compañías similares y de compañías similares y
fijar objetivos internos a fijar objetivos internos a
partir de los resultados que partir de los resultados que
han obtenido los mejores. han obtenido los mejores.
Caracterizar las prácticas de
Caracterizar las prácticas de management y software que
management y software que resulten en una performance
resulten en una performance superior
superior
Niveles de integración
Necesidad de métricas orientadas
a procesos y no sólo funcionales
Definiendo atributos y métricas
SCOR Nivel 1.
Estructura de procesos
Integrando procesos
Niveles del Modelo SCOR
 Source (Nivel 3)
Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)
S3.1 Identificar
proveedores
S3.2 Seleccionar
proveedor final y
negociar
S1.1 Programar Envíos de S2.1 Programar Envíos de S3.3 Programar Envíos de
Productos Productos Productos
S1.2 Recepción Producto S2.2 Recepción Producto S3.4 Recepción Producto

S1.3 Verificar Producto S2.3 Verificar Producto S3.5 Verificar Producto

S1.4 Transferir Producto S2.4 Transferir Producto S3.6 Transferir Producto

S1.5 Autorizar pago a S2.5 Autorizar pago a S3.7 Autorizar pago a

Proveedor Proveedor Proveedor
 Modelos de Capacidad
Nivel: Capacidades diferentes
Productos stockeados (S1, M1, D1)
• Por lo general, entorno con inventarios Supply-chain plan
Supply-

• Pedidos estándar de materiales R1

S1 D1
M1 I1
D1

• Alto nivel de cumplimiento, baja rotación

Make-to-Order (S2, M2, D2)
R2
S2 D2
M2 I2
D2
• En base a pedidos/órdenes clientes
• Materiales configurables R1
S1
• Tiempos largos de elaboración
Engineer-to-Order (S3, M3, D3) R3
S3 D3
M3 I3
D3
• En base a requerimientos de los clientes
• Sourcing de nuevos materiales R2
R1
S2

• Lead-times más largos, bajo nivel de

R1
S1
cumplimiento
Ser eficiente ya no es suficiente
 Pasos para obtener métricas
1. Identifique las métricas de la Cadena de
Suministro que sean esenciales para la
empresa.
– Demanda prevista vs los pedidos reales.
– Índice de Pedidos perfectos. (completo, llega a
tiempo)
– Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo.
– Costos de la administración de la cadena de
suministro.
– Tiempo de ciclo de introducción de nuevos
productos.
– El servicio al cliente.
 Pasos para obtener métricas
2. Desarrolle e implemente referencias interna y
externas.
– Necesita líneas de base para compararse.
– Supply Chain Council desarrollo el modelo SCOR,
modelo de referencia de operaciones de la cadena de
suministro.
– American Productivity & Quality Council (APQC) ha
estado trabajando en un proyecto de investigación a
largo plazo denominado Open Standards
Benchmarking Collaborative.
– Permite a los participantes comparar más de 100
procesos a través de una gran variedad de sectores
 Pasos para obtener métricas
3. Configure los procesos empresariales en la
supervisión de la cadena de suministro.
– La supervisión de la cadena de suministro no se
inicia con la tecnología sino con los procesos
empresariales. "Aquí es donde las compañías se
equivocan“.
– . "Donde las compañías cometen el error es en no
sincronizar los datos de rendimiento global.
– asegúrese de que la información llega al personal
adecuado, especialmente a los directivos de
operaciones y financieros que miden el rendimiento
de toda la compañía
 Pasos para obtener métricas
4. Céntrese en los resultados.
– Recuerde que el hecho de medir no
significa que esté alcanzando los objetivos.
– El Balanced Scorecard le permite realizar un
seguimiento de los indicadores de
rendimiento claves en el desarrollo del
producto, la generación de demandas, la
administración de relaciones con los clientes
(CRM) y de otras áreas que afectan
directamente a la cadena de suministro
SAP Supply Chain Performance
Management
Generando valor con las
métricas
Porqué es importante la medida:
Lidiar con la sobrecarga de
información.
Resumen de la solución SAP BO
SCPM
Resumen de la solución SAP BO
SCPM
Métricas BSC
 ¿Qué medir?

Cuadro de Mando. Administración de la Cadena Logística

Empresa Promedio Mejor
Tiempo de entrega comprometido 48 horas 48 horas 24 horas
Cumplimiento de órdenes (al
Perspectiva Clientes 35% 72% 95%
100% y a tiempo)
Devoluciones 5% 6% 0.5%
Flexibilidad producción (tiempo
45 días 30 días 7 días
mínimo para producir mix)
Productividad (ventas/empleado) US$122000 US$156000 US$460000
Perspectiva Procesos Internos / Costo total de administración de la
19% 13% 3%
Financiera cadena logística / Ventas
Nivel de inventario total 130 días 95 días 35 días
Tiempo de ciclo (Registro de
65 días 48 días 32 días
pedido-ingreso a tesorería)
Perspectiva Aprendizaje Organizacional Inversión en TI y capacitación /
0.5% 1% 2%
/ Mejoramiento Ventas