TEMA: Diseño de la Superestructura Organizacional

INTRODUCCIÓN

A diario nos encontramos con diferentes tipos de organización; incluso si no lo

sabemos o no estamos conscientes de que lo son, se encuentran en gran parte
de los aspectos de nuestra vida. Independientemente de las demás
características que puedan tener, cada organización debe tener una estructura
elaborada mediante un proceso en el cual se debe tener en cuenta diferentes
posiciones. Dado un grupo de posiciones diseñadas en términos de
especialización, formalización, y capacitación o adoctrinamiento, el diseñador
enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser
agrupadas en unidades estas posiciones? Y ¿cómo debe ser de grande cada
unidad?. Ambas preguntas, que conciernen al diseño de la superestructura de la
organización y a la constitución de su jerarquía han recibido consideración
extensiva de la literatura en este capítulo nos ocupamos de ellas.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

 El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la

organización y uno de los más poderosos parámetros de diseño. Puede tener
por lo menos cuatro efectos importantes:
l. Tal vez el más importante: el agrupamiento establece un sistema de supervisión
común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad y
es el encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura lo que crea
el sistema de autoridad formal. Es, por lo tanto, el parámetro de diseño por el que
el mecanismo coordinador de la supervisión directa, es construido dentro de la
estructura.
2. El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan
recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo
menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también
instalaciones y equipo común.
3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos
de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser
medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes,
sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta donde ellos
contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de
desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.
4. El agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir recursos y para facilitar
su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados, a veces, a
compartir instalaciones comunes; siendo así puestos en estrecha proximidad física.
Esto alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, y a su vez a la
coordinación por ajuste mutuo.
 Por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación
dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. La
comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a
los miembros de diferentes unidades. Las unidades se vuelven diferenciadas
en sus varias orientaciones, en sus metas, perspectivas de tiempo, etc.
Por ejemplo, un departamento de producción, que puede orientarse
más a la eficiencia y un departamento de investigación, que puede
orientarse a la creatividad. A veces estas diferencias pueden reforzarse por
lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos y se dificulta el
entendimiento entre ellos.
Como resultado cada unidad desarrolla una propensión a centrarse más en sus
propios problemas que en los de la organización y esto alienta la coordinación
del grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
 BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

 ¿Sobre qué bases la organización agrupa las posiciones en unidades y a

estas en unidades mayores?. Hay seis bases que son tal vez las más
comúnmente consideradas:
l. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que
sus miembros traen a cargo. Este también puede basarse en el nivel de
conocimiento y destreza. Ej.: Un hospital con departamento de Psiquiatría,
Cirugía, etc.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función: Las unidades pueden
estar basadas en el proceso, actividad o función usados por el trabajador
o por la empresa. Ej.: Un taller con división de fundición, soldadura, etc. o
un consocio.
3. Agrupamiento por Tiempo: 3. Los grupos pueden también formarse de
acuerdo a cuándo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo
trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Ej.: Las enfermeras o
doctores de turno.
4. Agrupamiento por Producción: Aquí las unidades son formadas sobre la
base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Ej.: Un bar-
restaurante.
5. Agrupamiento por Cliente: Los grupos también pueden formarse para
tratar con distintos tipos de clientes. Ej.: una empresa de seguros.
6. Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo
con las regiones geográficas en que opera la organización. Ej.: Una
empresa repartidora de Pizza o empresa de correo.
Ahora comprimiremos todas las bases para agrupamiento en dos
esenciales:
Agrupamiento de Mercado, incluyendo las bases de producción,
cliente y lugar.
Agrupamiento Funcional, incluyendo las bases de conocimiento,
destreza, proceso de trabajo y función.
Finalmente puede considerarse que el agrupamiento por tiempo
dentro de cualquiera de las categorías.
 CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO

 Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden

usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y
unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo,
el proceso de trabajo, la escala del trabajo y las relaciones sociales
alrededor del trabajo.
I. Interdependencias de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios
que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas
especificas, acentúan una conclusión: el agrupamiento de tareas
operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente de
trabajo. Esta interdependencia puede ser recíproca o secuencial. Si no
existe ninguno de estos tipos, las unidades básicas son formadas con los
procesos comunes.
2. Interdependencias de proceso: Se relaciona con los procesos usados en la
corriente de trabajo, aquí encontramos interdependencias relacionadas con
la especialización, que favorecen el agrupamiento funcional. Cuando
especialistas similares son agrupados juntos ellos aprenden unos de otros y se
vuelven mas hábiles en su trabajo especializado; además, se sienten más
cómodos "entre los suyos” con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes
expertos en el mismo campo.
3. Interdependencias de escala: Se relaciona con economías de escala. Los
grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
4. Interdependencias sociales: Se relaciona no con el trabajo hecho sino con
las relaciones sociales que lo acompañan ya que a gente prefiere ser
agrupada sobre la base de “llevarse bien”, ya que en muchos casos eso
alimenta la especialización de proceso.
 Estos cuatro criterios (interdependencias de corriente de trabajo, de proceso, de
escala y sociales) constituyen los principales criterios que las organizaciones usan para
diseñar unidades. Ahora veamos cómo se aplican a las bases funcionales y de mercado
para el agrupamiento.

AGRUPAMIENTO POR FUNCIÓN

Agrupando sobre una base funcional la organización puede unir recursos humanos y
materiales a través de diferentes corrientes de trabajo y alentar la especialización. La
principal debilidad de la estructura funcional es el énfasis sobre especialidad estrecha
que disminuye la atención sobre producción más amplia. Es decir, la estructura
funcional carece de un mecanismo in temo para controlar la corriente de trabajo.
Su trabajo tiende a ser más formalizado y eso requiere una estructura administrativa más
elaborada (más analistas para formalizar el trabajo y más gerentes para coordinarlo
través de las unidades funcionales; así que algunas de las ganancias obtenidas de un
mejor equilibrio de recursos humanos y mecánicos se pierden en la necesidad de mas
personal para lograr coordinación.
AGRUPAMIENTO POR MERCADO
En general la estructura de mercado es una estructura menos maquinal,
menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero
puede hacer mas tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su
esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes
unas de otras. Pueden agregarse fácilmente nuevas unidades y suprimirse
antiguas.
La estructura de mercado tiene también más desperdicio de recursos que la
funcional en la jerarquía administrativa, ya que debe duplicar personal y
equipo o si no perder las ventajas de la especialización.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por
la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de
proceso y escala.
EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN
 En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las
posiciones individuales en unidades; del agrupamiento de orden superior,
las unidades en unidades mayores.
AGRUPAMIENTO DE PRIMER ORDEN
En él, los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser
agrupados dentro de sus propias unidades. Es decir, los operarios tienden a
formar unidades con otros operarios, los analistas con otros analistas y el
personal de apoyo con otro personal de de apoyo.
AGRUPAMIENTO DE SEGUNDO ORDEN
En él las unidades ya elaboradas se relacionan para conseguir una unidad
más grande, más generalizada y con mayor extensión de funciones dentro de
la organización.
Luego de un estudio realizado se concluyó que la base de mercado
para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea
media que en los inferiores, particularmente en las grandes
organizaciones. Además en más de una organización hay trabajadores
que desempeñan funciones tanto de primer orden como de segundo y
por lo general se discute en dónde deben ser ubicados dentro de la
superestructura de la organización. Esto depende de las necesidades de
esta y de sus usuarios.
Por otro lado podemos encontrar también personal de staff que a pesar
de realizar las mismas funciones (de apoyo) se encuentran en niveles
diferentes, según el área al que apoyan.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
Es la segunda cuestión básica en el diseño de la superestructura y se ocupa
del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. Es decir ¿cuál debe ser la
extensión del control del gerente? y, ¿de qué forma debe ser la
superestructura: Ata, con unidades pequeñas y alcances de control estrechos,
o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control?
La extensión del control está tan atrincherada en la cultura administrativa que
se le debe conceder un lugar prominente en cualquier libro de organización.
Se ha escrito mucho con respecto a esto pero siguen surgiendo dudas, lo que
sugiere que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control esta
fuera de lugar. El control, es decir, la supervisión directa; es solo un factor entre
muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad o cuántas
unidades agrupar en una mayor. En ambos casos bajo un solo gerente, por
eso, preferimos el término dimensión de la unidad a "extensión del control“. En
otra palabras, hasta donde sea posible según la organización.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN RELACIÓN CON LOS
MECANISMOS COORDINADORES

 Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones

básicas, que traten una con la estandarización y la otra con el ajuste mutuo.
Primero. Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la
estandarización para coordinación, mayor sería la dimensión de la unidad de
trabajo.
La estandarización de destrezas y de producciones debe conducir también a
dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que
cuanto más capacitados sean los empleados necesitan ser supervisados menos
estrechamente, y así sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Por otro lado
tenemos que mientras más extenso sea el campo de control se pierde el control
directo del gerente pero no del sistema organizativo. Esto puede hacer sentir
presionado tanto al gerente, por no poder serlo completamente, como a los
subordinados por el hecho de ser una parte tan pequeña del sistema.
 Nuestra segunda proposición es como sigue: Comparado con la
estandarización y frecuentemente aún con la supervisión directa, cuanto
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre
tareas complejas). mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Pero hay una segunda explicación mas sutil de la hipotética relación entre tareas
interdependientes complejas y pequeña dimensión de unidad. Estos tipos de
tareas son difíciles de supervisar, así que en vez de un aumento de supervisión
directa originan un aumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben
comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo; pero para
que tal comunicación funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser
pequeña. lo suficientemente pequeña como para alentar la interacción
conveniente, frecuente e informal entre lodos sus miembros.
Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el área de estructura las cosas no son
necesariamente lo que parecen. No podemos confiar en las agradables
conceptualizaciones de sillón; debemos salir e investigar los fenómenos
directamente. La observación cuidadosa produce su propia porción de sorpresas.
Segundo, es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosamente y estar bien
seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos investigación empírica.
Así al examinar la dimensión de la unidad en términos de todos los mecanismos
coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión.
En particular. las estructuras altas (con unidades pequeñas en cada nivel) han
mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente
está siempre disponible. aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y
autorrealización. Mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en
algunos estudios, ser más felices en las chatas (con grandes unidades y pocos
niveles en la jerarquía), donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes.
 LA DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN PARTE
DE LA ORGANIZACIÓN
¿Cómo varía la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización?
Las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como hemos visto, la
dimensión de la unidad es influenciada por muchos factores. Sin embargo, están
garantizados algunos comentarios generales.
 En el núcleo operativo es donde esperamos encontrar las unidades mayores,
ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente
sobre la estandarización para coordinación, especialmente la estandarización
de los procesos de trabajo.
 El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que
la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiesen
fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la
jerarquía.
 Solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de
orden superior; mientras que, típicamente, muchas más unidades basadas en
mercado pueden ser agrupadas así.
 Como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a
distintos niveles de la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea
media de las grandes organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino
más bien que muestre una forma ondulada. Chata donde el agrupamiento
está basado en mercado, alta donde está basado en función.
 La jerarquía gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulada,
con lados progresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo
demás constante, deberíamos esperar que el director general tuviese la
extensión del control más estrecha de la organización.
 La coordinación de la línea y de las actividades del staff típicamente requiere
el ajuste mutuo, es decir, la comunicación flexible fuera de la cadena de
autoridad.
Esto nos conduce a una interesante conclusión acerca de las organizaciones
altamente burocráticas, que dependen mucho de los grupos de staff
tecnocráticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones
del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la
extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los gerentes
superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con
los miembros del staff.
 Para concluir, en general esperaríamos que el núcleo operativo de la
organización adoptase una forma chata, que la línea media se viese
como un cono con lados progresivamente empinados, y que la
tecnoestructura y más unidades de apoyo profesionales fuesen de forma
alta.
 CONCLUSIONES
 El diseño de la superestructura de una organización es todo un proceso que
implica tener en cuenta diferentes variantes, posiciones, objetivos y parámetros
al momento de elaborarlo basándonos en la agrupación.
 En la agrupación de una organización una misma actividad puede ser descrita
como un propósito o un proceso, los cuales están sumamente ligados en una
jerarquía de fines y medios organizacionales.
 La cuestión no es qué criterio usar para el agrupamiento, sino más bien en qué
prioridad deben ejercitarse los diversos criterios, como resultado, las posiciones
en el núcleo operativo de una organización pueden ser agrupadas sobre una
base funcional o de mercado.
 La dimensión de cada unidad puede estad definida por diferentes criterios
aplicables de acuerdo al tipo de organización y a los objetivos y prioridades
que esta tenga. Así no hay una extensión exacta bajo ningún parámetro; pero sí
una guía que regule este proceso.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Diseño de organizaciones eficientes (HENRY MiNTZBERG)

 Sistemas de planeamiento y control en las empresas (EMERY, J.C)
 Organizaciones y teoría de la organización (Pfeffer J.)
 Administración y organización (Hodge B. J. · Johnson H. J.)
 Administración industrial y general y Principios de la administración
científica (Fayol H. - Taylor F. W.)
 Principios de administración (Terry G. R.· Rue L. W.)