Tema 5

Diagnóstico para detectar las fuerzas y

debilidades de un equipo de trabajo

Equipo No. 1
CUMBRES

Patricia Ríos García

Alfredo Rodríguez Soto
Jorge Alejandro Calles Miranda
 Objetivos específicos
• Al finalizar la clase los estudiantes:
1. Conocerán ALGUN METODO DE
DIAGNOSTICO PARA DETECAR
INTERACCIONES EN LOS EQUIPOS
DE TRABAJO (“Sensing, el Modelo de
Contingencias, el Modelo de Mintzberg,
el Modelo de Hax Majluf, o un modelo
“Do it yourself!).
 Modelos de análisis
• Modelo de contingencias.
• Modelo de Mintzberg.
• Modelo de Hax y Majluf
• Do it yourself, modelo para armar
 Introducción
• Las organizaciones son la expresión del intento
de conseguir un acuerdo razonable entre los
medios destinados al logro del objetivo.
• Al comenzar un diagnóstico, existen muchos
datos que los que el consultor puede procesar.
• Dilema: no existe el tiempo necesario para
abarcar todos los aspectos.
• Seleccionar a través de criterios relacionados
entre sí en forma sistemática.
 Criterios y Modelos
Modelos de análisis organizacional.
• Son modelos de funcionamiento
organizacional.
• Representan a las organizaciones como
sistemas sociales o socio-técnicos.
• Constituye una abstracción.
• Son extremadamente selectivos.
• Sirven como criterio orientador.
• Permiten llamar la atención.
 Criterios y Modelos
• Constituyen parámetros del
funcionamiento eficiente
• Ofrece explicación, interpretación.
• Hacen explícitos las variables.
• Son prescindibles e intercambiables.
– Los modelos de análisis organizacional
permiten hacer explícitas las perspectivas
del objeto estudiado.
 MODELO DE CONTINGENCIAS

• Tiene como base la teoría de las

contingencias de Lawrence y Lorsch
(1973ª; 1973b).
• Década de los sesentas, variante de
aplicación organizacional, proveniente de
la Teoría General de Sistemas
(diferenciación) y la Cibernética (actuar
selectivamente).
 Marco conceptual
• La relación del sistema organizacional con
su entorno: a la contingencia del
encuentro entre organización y
ambiente.

• La organización constituye un sistema

complejo, ubicado en un entorno todavía
más complejo.
 Procesos fundamentales del
análisis
• DIFERENCIACIÓN: especialización de
sub-partes organizacionales dedicadas a
dar cuenta de las diversas demandas
ambientales (sub-ambientes) con los que
la organización tiene relación.

• INTEGRACIÓN: permitir mantener a la

organización funcionando como una sola
entidad.
Resumen análisis de contingencias

• Una organización en un entorno

determinado, el análisis debería
determinar:
• las formas organizacionales,
• la planificación de sus actividades
• La división del trabajo,
• Las relaciones entre la empresa y los
miembros.
Resumen análisis de contingencias
• Las condiciones del entorno
• Mercado
• Proveedores
• Tecnología,
• Competencias
• Expectativas laborales
• Definición y claridad de metas
• Sistema de comunicaciones
• Grado y tipo de mecanismos de control; etc.
 Mintzberg y la estructura en cinco

• Henry Mintzberg, 1979.

• Toda actividad humana organizada implica

dos requerimientos centrales: La división
del trabajo entre varias tareas y la
coordinación entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
 Mintzberg y la estructura en cinco

• La estructura de una organización debe

ser el resultado de la selección de
elementos, considerando la armonía
interna como la situación de la
organización en el entorno (externo).
• Su objetivo servir como guía para el
diseño de organizaciones eficientes.
 Mintzberg y la estructura en cinco

• Puede dividirse en 5 partes esenciales.

1. Cumbre estratégica (alta gerencia)
2. Línea media (gerentes)
3. Núcleo operativo (operarios).
4. Estructura técnica (expertos,
estandarización del trabajo, staff)
5. Staff de apoyo (servicios indirectos).
 5 mecanismos coordinadores
básicos:
1. Ajuste mutuo.
2. Supervisión directa.
3. Estandarización de procesos de trabajo
4. Estandarización de productos
5. Estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores.
 Mintzberg, propone 5 modelos
organizacionales
• Estructura simple (supervisión directa)
• Burocracia mecánica (estand. Proc. Trab.)
• Burocracia profesional (stand. Destrezas y
conocimientos de los trabajadores)
• Forma divisional (stand. De productos)
• Adhocracia (ajuste mutuo, staff de apoyo)
 Modelo de Hax y Majluf
• 1991, enfoque pragmático de la gestión
estratégica.
• Sostienen que no existe una mejor forma
de organización, válida para todas las
circunstancias.
• La organización debe ser diseñada para
obtener en la mejor forma sus objetivos
estratégicos y la estructura debe ser una
consecuencia de la estrategia.
 Modelo de Hax y Majluf
• Afirman que la cultura de una
organización condiciona su estrategia y
ésta, a su vez, determina los elementos
básicos de la estructura.
• Concluyen que las formas funcionales,
divisionales y matriciales de una
organización no se dan nunca puros en la
práctica, constituyen abstracciones de la
situación concreta.
Para diseñar una organización:
1. Definir una estructura organizacional
básica.
2. Definición detallada de la estructura
organizacional.
3. Balance entre la estructura
organizacional y los procesos de gestión.
 Roles principales, para el
diagnóstico
• Apoyo para la implementación de
programas estratégicos.
• Facilitación de la conducta normal de las
actividades operacionales de la
organización.
 Como detectar una estructura
inadecuada
• Falta de oportunidades para el desarrollo
ejecutivo.
• Escasez del tiempo para el pensamiento
estratégico.
• Clima de trabajo demasiado conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de
negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
 Como detectar una estructura
inadecuada
• Duplicación excesiva de funciones
• Excesiva dispersión de funciones
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas
 Hax y Majluf
• Enfatizan especialmente en la necesidad
de establecer concordancia entre la
cultura, la estrategia y la estructura de
toda organización.
 Do it yourself! Modelo para armar

• Modelo confeccionado por el propio

consultor.
• El modelo deberá ser lo suficientemente
simple, como para permitir una fácil
manipulación y lo bastante complejo,
como para ofrecer una adecuada
comprensión de una organización en
funcionamiento.
 Categorías
• Organización ambiente.
– Historia de la organización
– Relaciones
– Inserción ecológica
– Inserción de los miembros.
 Categorías
• Cultura y cultura organizacional.
– Mitos acerca del trabajo.
– Creencias acerca de las relaciones de trabajo
– Creencias acerca de los plazos.
– Héroes y villanos
– Héroes anónimos.
– Valores compartidos.
– Estilo de vida
 Categorías
• Estructura.
– Descripción de los miembros
– Descripción de la estructura organizacional.
– Identificación de los departamentos y grupos
formales de trabajo.
– Descripción de subunidades.
 Categorías
• Comunicaciones
– Comunicaciones descendentes.
– Comunicaciones ascendentes.
– Comunicaciones horizontales.
– Sistema de comunicaciones.
 Categorías
• Poder, autoridad y liderazgo.
– Definición de la línea de mando formal.
– Estilos de mando.
– Aparición del liderazgo.
– Criterios de surgimiento del liderazgo.
– Existencia de liderazgo ejecutivo.
– Prestigio y status formal vs informal.
– Organización informal.
 Categorías
• Conflicto.
– Entre sindicato y dirección.
– Entre línea y staff.
– Entre profesionales y no profesionales.
– Entre obreros y empleados.
– Entre antiguos y nuevos.
– Entre departamentos
– Por desigualdades percibidas.
– Recurrencia.
– Conflictos interpersonales.
– Conflictos intrapersonales.
 Categorías
• Descripción, evaluación de cargos y
desempeño.
– Descripción de cargos.
– Sistemas de evaluación del desempeño.
– Relaciones entre estructuras de cargos y
remuneraciones.
– Sistemas de recompensas y sanciones.
– Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
– Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias
entre posiciones y cargos.
– Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del
trabajo exepcional.
 DEMANDA INICIAL

I.1 El diagnóstico es una intervención.

I.2 A quién dirigirse?

I.3 Contrato.

I.4 Proyecto

Objetivo: Conocer la intervención inicial de

un consultor en una organización para
iniciar un Diagnóstico y determinar su
estado actual.
- Entrevista inicial entre el consultor y un eventual contratante
representante de la Organización.
- Poner en claro cual es la demanda, qué es lo que el cliente
espera del trabajo de consultoría.
- Conocer las ventajas y limitaciones de la intervención y del
diagnóstico.
- Definir claramente el problema por lo que se requiere el
diagnóstico.
- Ej: Comunicación, baja productividad, conflictos entre
departamentos, clima laboral, etc.
- Análisis DOFA de la Organización.
- Un diagnostico es ya un inicio de intervención que pudiese
acarrear problemas en la Organización.
 (CONSIDERACIONES)

DIMENSIONAR EL
PROBLEMA EXPECTATIVAS
CAUSADAS POR EL
DIAGNÓSTICO
APLICADO
UNA ORGANIZACIÓN ES
UN SISTEMA Y UN
DIAGNÓSTICO LA ORGANIZACIÓN
CONSTITUYE UNA DIAGNOSTICADA, NO
PERTURBACIÓN VUELVE A SER LA
MISMA, LUEGO DEL
DIAGNÓSTICO

LA INVESTIGACIÓN
EVALUATIVA DE LOS EL CONSULTOR DEBE
MIEMBROS HACE QUE DE SER CLARO Y
SE PREPAREN PARA FRANCO AL EXPONER
LOS CAMBIOS LA NECESIDAD DEL
DIAGNÓSTICO

MANIFESTACIONES DE
MIEMBROS DE LA SABER A QUIÉN
ORGANIZACIÓN QUE DIRIGIRSE PARA QUE
DEBEN DE TOMARSE RESULTE EFECTIVO EL
EN CUENTA DIAGNÓSTICO.
 Con quién tratar?
• Tratar con miembros de la
Organización que tengan
poder de decisión.
• Mantener un respaldo de las
autoridades de la
Organización.
• Buscar comprometer al
sistema organizacional en una
propuesta de cambio.
• Al realizar el diagnóstico es
necesario el consultor externo
y su contraparte, consultor
interno.
• Es necesario entonces llegar a
un acuerdo para la realización
del diagnóstico a través de un
contrato de por medio.
CONTRATO
 Contrato, psicológico y formal,
(expectativas, consecuencias
y efectos esperadas y
condiciones)
 Contrato del Consultor y un
alto ejecutivo de la
Organización.
 Indicar objetivos globales y un
cronograma flexible.
 Conocer el grado de
importancia de realizar el
diagnóstico.
 Explicar los métodos y
técnicas a utilizar y los riesgos
que ello implica.
 Entrega de resultados
detallados del diagnóstico
aplicado.

-Indicar en el proyecto quienes
conformarán el equipo consultor
y sus especialidades.
-Presentar la importancia del diagnóstico, en conexión
con los fines perseguidos por la Organización.
-Definir los alcances del diagnóstico.
-Dejar en claro el problema que se requiere solucionar.
i.
Objetivos -Se requiere un grado básico de compromiso de la
organización.

-Dejar constancia quién es el

responsable del trabajo.
-Procedimientos de recolección
v.
ii. de información.
Equipo
Metodología
consultor -No. de miembros que serán
entrevistados, cuestionarios,
PROYECTO tamaño y tipo de muestra, etc.
-Explicar el tipo de análisis que
-Habitualmente se considera se realizara a los datos.
establecer un número de horas y
un precio por hora.
-Otros costos, traslados, iv. iii.
Costos y forma Cronograma -Plan de trabajo que señale los
alojamiento, alimentación,
de pago y plazos plazos y sus diversas etapas.
materiales de apoyo, etc.
-Tiempos medidos en semanas o
-Ej. Cobro por día, o
meses, pero flexibles a cambios.
-50% al firmar el acuerdo y el resto
al entregar el informe final.

DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE DECIDIRA

SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN RAZÓN DE LO QUE
SE OFRECE EN EL PROYECTO.