Administracion de Personal

MTRA.
MBLADENKA BOJORQUEZ CASTAÑEDA

LICENCIADA EN DERECHO
WATSSAPP (662)461- 2457
CRITERIOS DE EVALUACION
ACTIVIDADES EN CLASE 35%
TAREAS Y EXPOSICIONES 35%
EXAMEN 30%
TOTAL 100%
 La evaluación ordinaria semestral se obtendrá promediando
aritméticamente las calificaciones de las 2 evaluaciones parciales y de la
evaluación integradora (la cuál consiste en desarrollar un trabajo final
por parte del alumno en la que se apliquen todos los conocimientos
adquiridos en el curso). (1 parcial + 2 parcial +Integradora)/3=
Calificación Final.
 En cada período parcial el profesor evaluará ponderadamente el

examen parcial, las participaciones en clase , las tareas y los trabajos de
investigación.
Para que un alumno tenga derecho a la calificación final, deberá contar
con el 90 % de asistencia a clases; en caso contrario deberá presentar un
examen extraordinario.
 Para que un alumno tenga derecho a presentar un examen

extraordinario deberá:
Haber reprobado la asignatura con una calificación no menor de 50

puntos.
Contar con el 80% de asistencias a clases.
REGLAS:
1. 1.El alumno es responsable de enterarse de su número de faltas y retardos.

2. 2. El alumno debe contar con un mínimo del 90% de asistencia para tener derecho a su calificación final
ordinaria.
3. 3. El alumno debe contar con un mínimo de 50 de calificación ordinaria y el 80% de asistencia para tener
derecho a evaluación extraordinaria.
4. 4. El alumno es responsable de corroborar su calificación en el sistema y solicitar modificaciones al docente
en un período de 10 días hábiles posterior a la captura.
5. 5. El alumno que se sorprenda incurriendo en actos desleales en la elaboración de exámenes, tareas o
trabajos, obtendrá cero (0) de calificación en el trabajo, tarea y/o examen.
6. 6. Es responsabilidad del estudiante hablar inmediatamente con el maestro cuando tenga problemas con el
material de clase, sus calificaciones, etc. De esta manera evitaremos problemas en el fin del ciclo.
7. 7. Sólo se justifican inasistencias a criterio del docente cuando éstas tienen el visto bueno de la coordinación
académica.
8. 8. Se tomara asistencia al iniciar la clase.
9. 9. Prohibido utilizar teléfonos celulares y/o aparatos electrónicos dentro del aula, quedando a criterio del
docente.
10. 10. La clase es de 60 minutos efectivos.
11. 11. La clase inicia a la hora en punto.
12. 12. No se permiten alimentos ni bebidas dentro del aula, ni juegos al azar.
OBJETIVO GENERAL:
El alumno adquirirá conocimientos legales que

fundamentan la igualdad de oportunidades en el
empleo y será capaz de visualizar las técnicas
apropiadas para el reclutamiento y selección de
personal de la empresa, acorde a la filosofía
humanista contemporánea.
UNIDAD I. Igualdad de oportunidades en el empleo y administración de
Personal
Tema I.1.- Perspectiva histórica de las leyes relativas a la igualdad de

Oportunidades para el empleo.
Tema I.2.- Reglamentación gubernamental de la igualdad de

oportunidades para el empleo.
Tema I.3.- Aplicación de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades

para el empleo.
Tema I.4.- Estudio de caso. “Política del Bank of América NT&SA

Corporation para ayudar a empleados que padecen de enfermedades que pueden ser
mortales”.
UNIDAD I. Igualdad de oportunidades en el empleo y
administración de
Personal
Tema I.1.- Perspectiva histórica de las leyes relativas a la

igualdad de oportunidades para el empleo.
La igualdad de oportunidades en el empleo, es decir el empleo

justo e imparcial ha captado la atención de medios, tribunales,
profesionales y legisladores. No es extraño que una población
trabajadora más diversa y multicultural haya impuesto la
necesidad de que los administradores conozcan y cumplan con
innumerables requisitos legales que afectan todos los aspectos
de la relación laboral.
Esta reglas crean obligaciones para la organización y
cada uno de sus administradores , los cuales deben
respetar las distintas leyes y los lineamientos
administrativos.
CASO ASTRA USA 1998
CASO WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP, Y

NORTHROP GRUMMAN 1997
En esta unidad hablaremos del papel que
estos requisitos legales desempeñan en la
configuración de las políticas del empleo.
Así como del proceso de la acción afirmativa
que trata corregir la discriminación practicada
en el pasado y de esta forma reclutar a mayor
cantidad de personas pertenecientes a
minorías.
PERSPECTIVA HISTORICA DE LAS LEYES
RELATIVAS A LA IOE
La igualdad de oportunidades, como prioridad nacional, surgió

lentamente en Estados Unidos, pero no fue sino a mediados de los
años 50´s y principios de los 60´s que el empleo sin discriminación
adquirió dimensiones de interés social. Al parecer fueron tres
factores que influyeron en el crecimiento de la leyes de la IOE:
 1.- El cambio de actitud ante la discriminación en el empleo,

 2.-Los informes publicados que destacaban los problemas
económicos de las mujeres, las minorías y los trabajadores de mayor
edad,
 3.- Un conjunto creciente de diversas leyes y reglamentos
gubernamentales relativos a la discriminación.
 Ya desde principios del siglo XIX, la población
estaba consciente de que, en Estados Unidos,
existían prácticas que discriminaban en el
empleo.
 En 1866 el Congreso aprobó la ley de los
Derechos Civiles, la cual se refería al derecho que
tienen todas las personas a gozar de los
beneficios de todas las leyes en forma plena y
equitativa independientemente de su raza.
 En 1933 se aprobó la Ley para reducir el
desempleo, la cual prohibía la discriminación en
el empleo en razón de la raza, el color o el credo.
 En 1941 el entonces presidente Franklin Roosvelt
emitió el Decreto Ejecutivo 8802, cuyo objetivo,
esa garantizar que todo estadounidense ,
independientemente de su raza, color, credo u
origen nacional, gozara de igualdad de
oportunidades en el empleo en los contratos de
Defensa de la Segunda Guerra Mundial.
 En los siguientes veinte años fueron realizados
diversos esfuerzos legislativos más, con el
propósito de resolver las desigualdades.
REGLAMENTACION GUBERNAMENTAL DE LA
IOE
Se han aprobado muchas leyes que prohiben

la discriminación en el empleo, las cuales
influyen en todas las funciones de la ARH,
entre ellas el reclutamiento, la selección, la
evaluación del desempeño, los ascensos y las
compensaciones.
Las principales leyes federales relativas a la
igualdad en el empleo tratan de corregir
problemas que interesan a grupos concretos
de trabajadores, llamadas las clases
protegidas.
 Ley de los Derechos
Civiles de 1964
 Prohibe discriminar en el empleo en razón de la
raza, el color la religión , el sexo o el origen
nacional; creó la Comisión de la Igualdad de
(enmendada en 1972, Oportunidades en el Empleo. Equal Employment
Opportunity Commission (EEOC, por sus siglas en
1991 y 1994) ingles) encargada de vigilar el cumplimiento de
estas disposiciones.
Requiere que todos los empleadores sujetos a la

Ley de igualdad en la

 Ley de las Normas Laborales Justas y otras paguen

salarios iguales por igual trabajo,
remuneración de 1963 independientemente del sexo.
 Amplía la definición de discriminación sexual e

incluye el embarazo, el alumbramiento y las
 Ley de la condiciones médicas afines; prohibe, a los
patrones discriminar a mujeres embarazadas en
discriminación a causa relación con las prestaciones del empleo, cuando
estas pueden cumplir con las obligaciones de su
del embarazo trabajo.
LEY DISPOSICIONES
 Ley de la  Prohibe a las empresas de la iniciativa pública
Discriminación en el o privada, discriminar a las personas que
tienen 40 años o más, en cualquier campo de
Empleo a Causa de la empleo, en razón de la edad; las excepciones
se permiten cuando la edad es una calificación
Edad de 1967 requerida de buena fé.
(enmendada en 1986 y
1990)
 Enmienda el título VII de la Ley de los
Derechos Civiles de 1964; amplía las
 Ley de la igualdad de facultades de vigilancia de la EEOC y extiende
la cobertura del Título VII a los empleados de
oportunidades en el gobierno, los empleados de centro de
educación superior y a otros patrones y
Empleo empleados.
LEY DISPOSICIONES
CALIFICACION DE BUENA FE
Una defensa aceptable contra la acusación

por discriminación, exclusivamente cuando la
edad, la religión, el sexo, o el origen una
calificación real necesaria para desempeñar
un trabajo
LEGISLACION EN MEXICO
 La Constitución General de los Estados Unidos Mexicanos
 Ley Federal del Trabajo
 Ley Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación
 Estatuto Orgánico del Consejo Nacional para Prevenir la

Discriminación
 Acuerdos, Manuales, Reglamentos, Jurisprudencias, etc.

LEGISLACION INTERNACIONAL
 Convenio Sobre la Igualdad de la Remuneración

Organismo: OIT Lugar: Suiza
 Convenio Sobre los Pueblos Indígenas y Tribales
Organismo: OIT Lugar Suiza
 Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la
Violencia Contra la Mujer ó Convención Belem Do Para
Organismo: OEA Lugar: Brasil
 Convención Internacional Sobre la Eliminación de Todas las Formas
de Discriminación
Organismo: ONU
 Convención Interamericana para Eliminación de todas las formas de
Discriminación contra las Personas con Discapacidad
Organismo: OEA Lugar: El Salvador
 Política del Bank of América NT & SA Corporation para ayudar
empleados que padecen enfermedades mortales
La compañía reconoce que los empleados que padecen

enfermedades que podrían ser mortales, entre otras cáncer
enfermedades del corazón y del VIH, pueden querer seguir
dedicándose a la mayor cantidad de actividades normales que
les permita su condición, inclusive a trabajar. En la medida que
estos empleados puedan cumplir con normas aceptables de
desempeño y que las pruebas médicas indiquen que sus
condiciones no representan una amenaza para ellos ni para
otros, los administradores deben de tener sensibilidad para su
condición y asegurarse de que reciban el mismo trato que otros
empleados, por otra parte, la compañía quiere ofrecer un
entorno laboral seguro a todos sus empleados y clientes. Por ello
es necesario tener cuidado de asegurarse que la condición del
empleado no significa un riesgo para la salud ni la seguridad de
sus compañeros o clientes.
La compañía congruente con este interés por los empleados
que padecen enfermedades que pueden ser mortales, ofrece
los siguientes recursos a los que se puede tener acceso por
vía de su representante de recursos humanos:
 Educación para administradores y empleados, así como
información acerca de enfermedades que pueden ser
mortales
 Referencia a despachos y organizaciones que ofrecen servicio
de apoyo a los empleados y a sus familiares, afectados
directa o indirectamente por enfermedades que pueden ser
mortales
 Asesoría en prestaciones para ayudar a los empleados a
manejar debidamente sus prestaciones de salud, permiso y
otras.
 Lineamientos para saber afrontar la situación
Cuando los administradores afronten situaciones que

involucren a empleados que padecen enfermedades que pueden
ser mortales, deben:
 Recordar que la salud del empleado es algo personal y que se

debe tratar como asunto confidencial, además de tomar las
precauciones razonables para proteger la información relativa a
esa situación.
 Dirigirse a se representante de recursos humanos, si suponen

que ellos u otros empleados necesitan información sobre una
enfermedad que podría ser mortal, concreta o si necesitan más
ayuda para manejar una situación que involucra a un empleado
que padece una enfermedad que podría ser mortal.
 Dirigirse a su representante de recursos humanos si les
preocupa el carácter posiblemente contagioso de la
enfermedad del empleado.
 Dirigirse a su representante de recursos humanos para

decidir si es necesarios obtener un certificado del médico que
atiende al empleado, en el que conste que su presencia
permanente en el trabajo no presenta riesgo alguno para el
mismo, sus compañeros o clientes. La compañía se reserva el
derecho de solicitar un examen médico realizado por un
facultativo designado por la compañía.
 En su caso hacer los arreglos razonables , congruentes con

las necesidades mercantiles de la unidad, para los empleados
que padecen enfermedades que pueden ser mortales.
UNIDAD II
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
La planeación de Recursos Humanos es el proceso

de anticipar y prevenir el movimiento de personas
hacia el interior de la organización, dentro de ésta
y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea posible donde
y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas
de la organización.
UNIDAD II
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Tema II.- Elementos de la planeación eficaz de recursos humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen

un proceso sistemático, los tres elementos
fundamentales del proceso son:
1.- Pronóstico de la demanda de empleados

2.- Pronóstico de la oferta de empleados
3.- Equilibrio entre los factores de oferta y demanda
1.- PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE EMPLEADOS:
Un componente fundamental de la planeación de

recursos humanos es el pronóstico de la cantidad
y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organización.
ENFOQUES:
a) Cualitativo.- Reconcilian intereses, capacidades
y aspiraciones de los empleados.
b) Cuantitativo.-Suponen el uso de estadísticas y
matemáticas.
Los enfoques cuantitativos del pronóstico suponen el uso de
técnicas estadísticas o matemáticas, por ejemplo los análisis
de tendencias.
Por ejemplo:
EMPRESA TRAPOS ELEGANTES, S.A. de C.V
PLAN ESTRATEGICO 2019
 CRECIMIENTO 4% EN VENTAS
 APERTURA DE 2 NUEVAS TIENDAS
 LANZAMIENTO DE LINEA SPORT
 PUESTA EN MARCHA DE UN CATALOGO ELECTRONICO

PUESTO 2018 2019
SUPERVISOR DE PISO 6 7
TECNICO EN COSTURA 47 52
TECNICO EN ESTAMPADO 17 19
AUXILIAR DE ALMACEN 10 11
ESPECIALISTA EN PATRONES 8 9
VENDEDORES 18 22
GERENTES 3 5
ENFOQUE CUANTITATIVO
Los enfoques cualitativos son menos estadísticos,
sino que tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales, con las necesidades actuales y futuras
de personal de una organización.
En organizaciones grandes y pequeñas , los
planificadores de recursos humanos quizá dependan
de expertos que les ayuden a preparar pronósticos
para anticipar los requerimientos de personal.
Los pronósticos ejecutivos son opiniones de
supervisores, jefes de departamento, expertos y otras
personas que opinas respecto a las necesidades
futuras del empleo de la organización.
2.- PRONOSTICO DE LA OFERTA DE
EMPLEADOS
Una vez que una organización ha pronosticado

los requerimientos futuros de personal, a
continuación debe determinar si dispone de la
cantidad y tipo suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas: Es posible
aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes
de reclutamiento: interna y externa
 A) Oferta interna de trabajo:
1.- Organigramas
2.- Análisis de Markov
3.- Inventario de habilidades
4.- Gráficas de reemplazo
5.- Planeación de sucesión
Análisis de Markov.-
Muestra el porcentaje y la cantidad real de

empleados que permanecen en cada puesto
de un año al siguiente, así como la
proporción de los que son promovidos,
pasados a un puesto inferior, transferidos o
separados de la organización.
 Inventarios de Habilidades:
Enumeran el grado de estudios de cada

empleado, sus antecedentes laborales,
intereses vocacionales, habilidades y
capacidades específicas, historial de
compensaciones y antigüedad en el puesto.
 Gráficas de Reemplazo
Enumeran los titulares actuales de los puestos

e identifican los posibles sustitutos en caso
de que abran vacantes.
LLAVE
Los nombres proporcionados son

los candidatos que se van a
reemplazar.
A . Promovible ahora
B. Requiere desarrollo
C. No apto para el puesto
1. Desempeño excelente
2. Desempeño por arriba del
promedio
3. Desempeño aceptable
4. Desempeño inaceptable
 Planeación de la sucesión
Es el proceso de identificar, desarrollar y

rastrear a individuos clave para puestos
ejecutivos.
 Oferta Externa del Trabajo
Cuando una organización carece de oferta

interna de empleados para promociones o
bien cuando cubre posiciones de nivel básico,
los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo.
 Fuentes del reclutamiento externo
1.- Anuncios
2.- Solicitudes y currículos que llegan solos
3.- Internet
4.- Recomendaciones de los empleados
5.- Agencias para reclutamiento de ejecutivos
6.- Instituciones educativas
7.- Organizaciones profesionales
8.- Sindicatos
9.- Agencias públicas de colocación
10.- Agencias privadas de colocación
 Anuncios.-
Es uno de los métodos más comunes de atraer
a solicitantes. Periódicos y revistas son los
medios más socorridos, también se utilizan la
radio y la televisión, los anuncios en vía
pública, los carteles y el correo electrónico.
- Creatividad.- Desarrollar un buen diseño y
contenido
-Redacción.- Resaltar los principales atractivos
del puesto.
 Solicitudes o currículos que llegan solos
Muchas empresas reciben solicitudes y currículos

no pedidos de personas que quizá sean buenas
oportunidades de empleo. Aún cuando el
porcentaje de solicitantes aceptables en esta
fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De
hecho con frecuencia se acepta que las personas
que se ponen en contacto con su iniciativa por su
propia cuenta suelen ser mejores empleados que
aquellos que fueron reclutados mediante bolsa de
trabajo, anuncios o periódicos.
 Internet
Existe toda una serie de sitios web disponibles

para que los solicitantes envíen sus currícula y
para que los posible patrones detecten
candidatos calificados.
OCC MUNDIAL
INDEED
OPCIONEMPLEO
LINKEDLN
 Recomendaciones de los empleados
Las recomendaciones de los empleados pueden

ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de
una organización. Los gerentes han
descubierto que, por lo general, la calidad de
los solicitantes recomendados por los
empleados es bastante elevada ya que dudan
en recomendar a personas incumplidas u con
mala reputación.
 Agencias para reclutamiento de ejecutivos
Llamadas a veces headhunters ayudan al patrón a

encontrar a la persona adecuada para un puesto.
Korn/Ferry
Heidrick and Struggles
Delta Consulting
Hunter Group
Buscan candidatos con las aptitudes que
concuerdan con los requerimientos del puesto que
busca cubrir el cliente.
 Instituciones educativas
Por lo general, las instituciones educativas son

una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos.
 Sindicatos
Los sindicatos pueden ser una importante fuente

de trabajadores de base y para algunos puestos
profesionales. Algunos sindicatos, como los de las
industrias marítimas, editoriales y de la
construcción, cuentan con bolsas de trabajo que
pueden proporcionar solicitantes, en particular
para las necesidades de corto plazo. Los patronos
que desean utilizar esta fuente de reclutamiento
deben ponerse en contacto con el sindicato local,
tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad
del patrón y disponibilidad del solicitante.
 Agencias públicas de colocación
Las agencias estatales tienen oficinas locales

públicas en la mayoría de las comunidades de
cierto tamaño. Las personas que ingresan al
desempleo deben registrarse en estas oficinas
y estar disponibles para tomar un empleo
apropiado. Estas agencias pueden recomendar
los solicitantes con las habilidades requeridas
y disponibles a los patronos que tienen
vacantes.
 Agencias privadas de colocación
Son las agencias que cobran una tarifa que les

permita personalizar sus servicios de acuerdo
con las necesidades de sus clientes.
Es normal que este tipo de agencias se
especialicen en un área ocupacional o un
campo profesional.
 3.- Equilibrio entre los factores de oferta y
demanda
La planeación de recursos humanos deberá

esforzarse por lograr el equilibrio adecuado, no
sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación,
sino también entre el énfasis que se da a los
factores de demanda y oferta.
Los factores de demanda se basan en las
tendencias pronosticadas en la actividad comercial.
Los factores de oferta incluyen la determinación
del lugar y la forma de hallar candidatos con las
habilidades requeridas.
 Recorte Organizacional
Cuando las organizaciones tienen un exceso de

empleados en ciertas áreas, deben encontrar
la manera de reducir “conteo de cabezas”
En muchos caso, la reducción de personal es
parte del proceso de reestructuración a un
plazo más largo para aprovechar las nuevas
tecnologías, las alianzas corporativas y la
reducción de costos.
Tomar la decisión de despedir personas
Este tipo de decisiones se basan en la
antigüedad, el desempeño o ambas.
En el caso de las organizaciones sindicalizadas,

los criterios para determinar la elegibilidad de
un empleado para el despido se establecen en
el acuerdo sindical.
RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES
PROTEGIDAS
Al cumplir la obligación legal de proporcionar

igualdad de oportunidades en el empleo,
muchas veces los patrones desarrollan un
programa formal de IOP.
Una parte esencial de su política es un
esfuerzo afirmativo de reclutar miembros de
las clases protegida.
PROTEGIDAS
 Reclutamiento de mujeres
 Reclutamiento de minorías
 Reclutamiento de discapacitados
 Reclutamiento de personas en edad avanzada
PROTEGIDAS
Reclutamiento de mujeres.
Las mujeres constituyen el grupo más
numerosos de las clases protegidas,
representan más de 40% de los trabajadores y
más del 35% de los puestos ejecutivos y
profesionales.
PROTEGIDAS
Reclutamiento de minorías
Desde la aprobación de los Derechos Civiles de
1964, muchos miembros de los grupos
minoritarios han podido mejorar su bienestar
social y económico.
PROTEGIDAS
Reclutamiento de discapacitados
Cada vez vemos más discapacitados que
trabajan, la gran mayoría de ellos tienen
afectado vista, oído o columna.
PROTEGIDAS
Reclutamiento de personas de edad avanzada

Existe entre las organizaciones una tendencia a
contratar personas mayores
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS EN DONNA KARAN
INTERNATIONAL CORP.
PROCESO DE ADELGAZAMIENTO
Es la reducción de personal de una empresa:

por diferentes motivos:
 Problemas financieros
 Pérdida de contratos gubernamentales
 Cambios tecnológicos o de productividad
Efectos Positivos:
 Reducción de costos en espera de mejores
tiempos
 Revitalización de empresas obsoletas
 Eliminación de puestos innecesarios
 Búsqueda de una mejor posición competitiva
Efectos Negativos:
 Empleados despedidos
 Los empleados supervivientes pueden llegar a la conclusión que si
el despido ha sido causa de la negligencia de los directivos o de
una injusticia en el proceso de selección, no existe ningún motivo
para pensar que ellos no puedan ser los siguientes
 Afecta a los clientes de la empresa que pueden apreciare n la
reducción de personal una perdida en el servicio de la empresa.
 La propia organización se puede ver afectada por la pérdida de
personas valiosas en la que la empresa ha invertido importantes
recursos en su formación y que una vez superada la crisis,
difícilmente podrá recuperar.
¿Cuáles han sido los mayores retos del
departamento de RRHH de Donna Karan?
 Reto emocional, equilibrio y confianza, que se

genera con el miedo al cambio.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
TERMINOLOGIA
 Ley Federal del Trabajo.- Conjunto de Normas que regulan

las relaciones de trabajo cuya validez y fundamentación
emana el artículo 123, en su apartado A de nuestra
Constitución. Este concepto no se limita, ya que la Ley
Federal del trabajo regulas las condiciones mínimas bajo las
cuales deben darse las relaciones de trabajo, lo que no quiere
decir que se deban producir única y exclusivamente de esta
manera. Existen otros lineamientos legales como los
contratos-ley y los contratos colectivos de trabajo, en los que
se establecen normas de carácter obligatorio superiores a las
contenidas en la LFT.
TERMINOLOGIA
Trabajo (artículo 8)
Es toda actividad humana, intelectual o material,
independientemente del grado de preparación técnica requerida
por cada profesión u oficio.
Trabajador (articulo 8)
Es la persona física que presta a otra persona física o moral, un
trabajo personal subordinado
Características:
a) Siempre debe ser una persona física no moral
b) La prestación del trabajo es personal y subordinado
TERMINOLOGIA
Trabajador de confianza (artículo 9)
La categoría de confianza depende de la naturaleza de las
funciones desempeñadas y no de la designación que se dé al
puesto. Son funciones de dirección, inspección, vigilancia y
fiscalización, cuando tengan un carácter general; y las que se
relacionan con trabajos personales del patrón de la empresa o
establecimiento.
Patrón (artículo10)
Es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o
varios trabajadores. Si el trabajador conforme a lo pactado o a la
costumbre utiliza, los servicios de otros trabajadores, el patrón de
aquel, lo será tambien de estos.
TERMINOLOGIA
Sindicato (artículo 356).- Es la asociación de trabajadores o

patrones, constituída para el estudio, mejoramiento y defensa de
sus respectivos intereses.
Empresa (artículo 16).- Es la unidad económica de producción o

distribución de bienes y servicios.
Establecimiento.- Es la unidad técnica que, como sucursal,

agencia u otra forma similar, sea parte integrante de la empresa y
contribuya a la realización de sus fines.
TERMINOLOGIA
Jornada de trabajo (artículo 58).- es el tiempo durante el cual, el

trabajador está a disposición del patrón para prestar su trabajo.
Salario (artículo 82).- Es la retribución que debe pagar el patrón al

trabajador por su trabajo.
Salario contractual.- Es la cantidad ordinaria que se le pagará al

trabajador, pactada mediante contrato individual, colectivo o ley
de trabajo. Debe entenderse que es diferente al salario mínimo
general o profesional.
TERMINOLOGIA
Terminación.- Acción y efecto de finiquitar la relación de trabajo.

Acabar con la relación laboral.
Rescición.- Es la ruptura de la relación de trabajo en cualquier

tiempo, por causa justificada.
Despido.- Es la ruptura del contrato, fundamentada o no en causa

justa, por voluntad unilateral del patrón.
TERMINOLOGIA
Despido justificado.- Es el que justifica la ruptura del contrato

laboral cuando existe una causa justa o motivo suficiente.
Despido injustificado.- es cuando el patrón, por cualquier medio

impide que el trabajador ejercite el derecho que le dá el contrato a
desempeñar un trabajo, o se rehusa a que se le ministre.
Capacitación.- Es proporcionar al trabajador los conocimientos y

habilidades requeridos para el puesto a desempeñar.
TERMINOLOGIA
Accidente de trabajo.- Es una lesión orgánica o corporal que sufre
el trabajador con motivo o resultado del trabajo. También se
consideran así las sufridas durante el trayecto del domicilio del
trabajador al centro de trabajo y visceversa.
Concurso.- Juicio para aplicar los haberes de un deudor al pago de

sus acreedores.
Curador.- Persona elegida o nombrada para cuidar los bienes o

negocios de un menor, o del que no está en condiciones de
administrarlos por sí mismos.
TERMINOLOGIA
Actuaciones.- todo lo realizado en el juicio laboral, lo que

conforma el expediente
Ministración.- Suministro de una cosa.
Prescripción.- Es la pérdida del derecho o pretensión para ejercitar

una acción, por el simple transcurso del tiempo.
Absorber posiciones.- Contestar preguntas hechas por la parte

contraria.
TERMINOLOGIA
Desahogo de pruebas.- Presentar, realizar o llevar a cabo pruebas

ofrecidas para demostrar la acción intentada.
Avenir (a las partes).- Acción de proponer a las partes quelleguen

a un acuerdo.
Resolución.- Es un fallo de la autoridad competente que está

conociendo el juicio.
RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO

(ARTÍCULO 20)
Se entiende por relación de trabajo, la prestación de un trabajo
personal subordinado a una persona física o moral mediante el
pago de un salario.
Contrato Individual de trabajo (artículo 20).- Es aquel acuerdo de

voluntades en virtud del cual una persona, llamada trabajador, se
obliga a prestar a otra llamada patrón, un trabajo personal
subordinado mediante el pago de salario.
REQUISITOS MINIMOS QUE DEBE CONTENER EL CONTRATO DE
TRABAJO:
1.- Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilios del

trabajador y del patrón.
2.- Si la relación de trabajo es por obra determinada o por tiempo
determinado o indeterminado.
3.- La determinación con la mayor precisión posible, de el o los
servicios que debe prestarse.
4.- El lugar o lugares donde deba prestarse el servicio.
5.- La duración de la jornada de trabajo.
6.- el salario, el día, la forma y el lugar del pago del mismo.
7.- las cláusulas correspondientes a cuándo y cómo será capacitado y
adiestrado el trabajador.
8.- Días de descanso, vacaciones y demás condiciones en que
convengan el trabajador y el patrón.
TIPOS DE CONTRATOS INDIVIDUALES
En virtud de la duración de la relación de trabajo, la Ley regula tres

tipos de contrato que son:
a) Por tiempo determinado

b) Por obra terminada
c) Por tiempo indeterminado ( o indefinido, que es el término
más comúnmente utilizado, aún cuando la Ley no se refiere a
él de esta manera)
TIPOS DE CONTRATOS INDIVIDUALES
a) Contrato por tiempo determinado:
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS QUE CELEBRAN POR

UNA PARTE , LA ORGANIZACIÓN PRO-RECICLAJE TRAMS S.A. DE
C.V. A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DETERMINARÁ “OPTRA”
REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR EL LIC. RAYMUNDO SANCHEZ
GUEVARA EN SU CARÁCTER DE PRESIDENTE, Y POR LA OTRA
ESCRITORES DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. A QUIEN EN LO SUCESIVO
SE LE DENOMINARÁ “ESPA”, REPRESENTADA POR EL LIC. RAMON
GOMEZ CHAVEZ EN SU CARÁCTER DE DIRECTOR, AL TENOR DE LAS
SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS
DECLARACIONES:
DECLARA “OPTRA” POR CONDUCTO DE SU REPRESENTANTE LEGAL:
PRIMERA: QUE ES UNA EMPRESA LEGALMENTE CONSTITUIDA, COMO LO INDICA EN

LA ESCRITURA PUBLICA NUMERO 64588, VOLUMEN
464, FOJA 77, DE FECHA PRIMERO DE FEBRERO DE 1999, PASADA ANTE LA FE DE
NOTARIO PUBLICO NUMERO 165 DEL D.F., LIC. ANGEL LOPEZ RAMIREZ.
SEGUNDA: QUE ESTA LEGALMENTE REPRESENTADA POR EL LICENCIADO

RAYMUNDO SANCHEZ GUEVARA, QUIEN CUENTA CON LAS FACULTADES
SUFICIENTES PARA SUSCRIBIR EL PRESENTE CONTRATO, TAL COMO LO SEÑALA EN
LA MISMA ESCRITURA PUBLICA, LA QUE A LA FECHA NO HA SIDO REVOCADA O
MODIFICADA EN FORMA ALGUNA.
TERCERA: QUE TIENE SU DOMICILIO EN LA CALLE DE EMILIO CARRANZA No. 342,

COLONIA CENTRO, CIUDAD DE MEXICO.
CUARTA: QUE CUENTA CON TODOS LOS RECURSOS MATERIALES, TECNICOS Y

HUMANOS PARA PRESTAR LOS SERVICIOS QUE OFRECE A SU CLIENTE.
DECLARA “ESPA” POR CONDUCTO DE SU REPRESENTANTE LEGAL:
PRIMERA: QUE ES UNA EMPRESA LEGALMENTE CONSTITUIDA SEGÚN LAS

LEYES MEXICANAS ANTE FE DE NOTARIO PUBLICO No. 54 DE LA CIUDAD
DE MEXICO EL 1 DE MAYO DE 1996 Y LEGALMENTE REPRESENTADA POR EL
LIC. RAMON GOMEZ CHAVEZ.
SEGUNDA:QUE TIENE SU DOMICILIO LEGAL N LA AVENIDA PAOLO CONDE

No. 978, COLONIA OSCAR TORRES DE SALAMANCA C.P. 09154,
DELEGACION IZTACALCO, CIUDAD DE MEXICO.
AMBAS PARTES DECLARAN QUE HAN CONVENIDO CELEBRAR EL PRESENTE

CONTRATO, SUJETANDOSE A LAS SIGUIENTES CLAUSULAS:
CLAUSULAS:
PRIMERA.- OBJETO
EL OBJETO DEL PRESENTE CONTRATO ES LA PRESTACION DE SERVICIOS
POR PARTE DE “OPTRA” A “ESPA” EN EL RECICLAJE DE PRODUCTOS DE
IMPRESIÓN (TOMERS PARA IMPRESORAS DE COMPUTADORA LASER E
INYECCION DE TINTA, DE FAXES Y FOTOCOPIADORAS)
SEGUNDA: CONDICIONES DE ENTREGA

“OPTRA” SE OBLIGA A ENTREGAR LA COORDINACION DE RECURSOS
INFORMATICOS, PERTENECIENTES A “ESPA” TONERS A MAS TARDAR EN
DOS DIAS HABILES A PARTIR DE QUE RECIBA DE DICHA COORDINACION LA
RELACION VIA FAX, CONTENIENDO LAS ESPEFICACIONES TECNICAS
NECESARIAS PARA LA PRESTACION DEL SERVICIO, TALES COMO EQUIPO Y
MODELO.
CLAUSULAS:
TERCERA: COSTO POR SERVICIO

“OPTRA PAGARA A “ESPA” LA CANTIDAD DE $170.00 (CIENTO SETENTA
PESOS 00/100M.N) POR TONER RECICLADO, SIEMPRE Y CUANDO ESTE SE
ENTREGUE EN EL PLAZO MENCIONADO EN LA CLAUSULA ANTERIOR.
DICHO COSTO SE VERA MODIFICACO EN CASO DE QUE EL COSTO DE LOS
CONSUMIBLES DE QUE HACE USO “OPTRA”, PARA LO CUAL SERAN
CONVENIDOS DE COMUN ACUERDO ENTRE LAS PARTES CONTRATANTES.
CUARTA: VIGENCIA
LA DURACION DEL PRESENTE CONTRATO SERA A PARTIR DE LA FECHA DE
FIRMA DEL MISMO Y HASTA EL 31 DE DICIEMBRE DE 199.
INDEPENDIENTEMENTE DEL PLAZO ESTABLECIDO, LAS PARTES CONVIENEN
EN QUE CUALQUIERA DE ELLAS PODRÁ DAR POR TERMINADO EL
CONTRATO, MEDIANTE AVISO POR ESCRIITO PRESENTADO A LA OTRA
PARTE, CON QUINCE DIAS NATURALES DE ANTICIPACION.
CLAUSULAS:
QUINTA: LUGAR Y TIEMPO DE PAGO.

“OPTRA” A TRAVES DE LA COORDINACION DE RECURSOS INFORMATICOS, RECIBIRA
Y VERIFICARA LA FACTURA Y LISTADO ANEXO DE LOS CONSUMIBLES RECICLADOS;
MISMA QUE TURMARA PARA FIRMA Y ENVIARÁ AL AREA DE ADMINISTRACIION Y
FINANZAS PARA LA EMISION DEL CHEQUE RESPECTIVO, EN UN PLAZO NO MAYOR A
LOS 30 DIAS NATURALES, CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA DE QUE ESTA ULTIMA
AREA RECIBA LA FACTURA, EL PAGO SE REALIZARA EN LA CALLE PEDRO DEL REAL Y
JIMENEZ NUMERO 118, EN LA COLONIOA SAN SIMO TICUMAC, DELEGACION BENITO
JUAREZ, CIUDAD DE MEXICO.
SEXTA: CLAUSULAS DE RECISIÓN

SERAN CUASAS DE RECISION DEL PRESENTE CONTRATO, EL INCUMPLIMIENTO DE
CUALQUIERA DE LAD PARTES A LAS OBLIGACIONES PACTADAS EN ESTE
INSTRUMENTO, PROCEDIENDO LA RESCICIÓN DE MANERA INMEDIATA SIN
NECESIDAD DE DECLARACION JUDICIAL PREVIA.
CLAUSULAS:
SEPTIMA: JURISDICCION
PARA LA INTERPRETACION Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO

LAS PARTES SE SOMETEN A LAS LEYES VIGENTES DE LA CIUDAD DE
MEXICO, SUJETANDOSE PARA EL CASO A CUALQUIER CONTROVERSIA A LA
JURISDICCION DE LOS TRIBUNALES COMPETENTES DE LA CIUDAD DE
MEXICO, RENUNCIADO A CUALQUIER OTRO FUERO QUE PUDIERA
CORRESPONDERLE EN RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS.
b. Contrato por obra determinada
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES QUE CELEBRAN POR

UNA PARTE LA LICENCIADA GUADALUPE ESPINDOLA GUTIERREZ A QUINE EN LO
SUCESIVO SE LE DENOMINARA COMO “LA PROFESIONISTA” Y POR LA OTRA PARTE
ASESORIA PSICOLOGICA Y EMPRESARIAL A.C. REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR LA
PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO, LICENCIADA JUDITH AVILES SAN ROMAN, A
QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “LA CLIENTE” SUJETANDOSE AL TENOR
DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:
DECLARACIONES:
PRIMERA: DECLARA LA PROFESIONISTA
QUE SE ENCUENTRA DEBIDAMENTE AUTORIZADA POR LA SECRETARIA DE
EDUCACION PUBLICA DIRECCION GENERAL DE PROFESIONAES , PARA EJERCER LA
PROFESION DE CAPACITADOR EN LA PRUEBA PSICOLOGICA “WAIS” BAJO LA
PATENTE No. 0078894 DE FECHA 15 DE ABRIL DE 1997.
QUE PARA EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO SEÑALA COMO DOMICILIO
EL UBICADO EN LA CALLE GUERRERO No. 273 COLONIA HEROES DE
NACOZARI EN LA CIUDAD DE MEXICO.
QUE CUENTA CON LA CAPACIDAD Y ETICA PROFESIONAL SUFICIENTES ASI
COMO CON LA INFRAESTRUCTURA SUFICIENTE PARA LA ATENCIOND DE
SERVICIOS QUE LA CLIENTE LE ENCOMIENDA.
QUE ES SU LIBRE VOLUNTAD LA DE CELEBRAR EL PREEENTE INSTRUMENTO
A EFECTO DE PRSTAR SUS SERVICIOS PROFESIONALES.
SEGUNDA : DECLARA LA CLIENTE

POR VOZ DE SU REPRESENTANTE LEGAL:
QUE SU MANDANTE ES UNA ASOCIACION CIVIL LEGALMENTE
CONSTITUIDA CONFORME A LAS LEYES DE LA REPUBLICA MEXICANA,
SEGÚN CONSTA EN LA ESCRITURA No. 3932, PASADA ENTE FE DE
NOTARIO PUBLICO, QUE SE ENCUENTRA INSCRITA EN EL REGISTRO
PUBLICO DE LA PROPIEDAD Y DE COMERCIO.
EXPRESADO LO ANTERIOR , LAS PARTES CONVIENEN EN OTORGAR LAS
SIGUIENTES CLAUSULAS:
PRIMERA: LA PRFESIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR AL CLIENTE SU SERVICIO

PROFESIONAL EN EL AREA DE CAPACITACION DE PERSONAL CON EL
OBJETO DE ADIESTRAR A UN GRUPO DE 20 PERSONAS EN EL USO DE LA
PRUEBA PSICOLOGICA “WAIS” , PARA LO CUAL EMPLEARA TODOS LOS
CONOCIMIENTOS TEORICOS- PRACTICOS EXISTENTES Y QUE SEAN
NECESARIOS CON LA PROPIA NATURALEZA DEL SERVICIO CONTRATADO.
SEGUNDA: EL CLIENTE PAGARÁ A LA PROFESIONISTA HONORARIOS A

RAZON DE 500.00 (QUINIENTOS PESOS 00/100 M.N) POR HORA, MAS EL
PAGO DE LOS IMPUESTOS RESPECTIVOS QUE EN SU OPORTUNIDAD SE
ORIGINEN, MEDIANTE LA EXPEDICION PREVIA DE LOS RECIBOS DE
HONORARIOS CONDUCENTES DEBIDAMENTE REQUISITADOS FISCALMENTE.
TERCERA: EL TIEMPO QUE HAYA REQUERIDO LA PROFESIONISTA PARA LA
INVESTIGACION, COORDINACION Y/O PREPARACION DE LOS SERVICIOS
CONTRATADOS, SERA SIN COSTO PARA EL CLIENTE .
CUARTA: SON OBLIGACIONES DE LA PROFESIONISTA PRESTAR SUS SERVICIOS

PROFESIONALES PERSDONALMENTE, TENIENDO LA LIBERTAD DE AUXILIARSE
DE LAS PERSONAS QUE CONSIDERE CONVENIENTES, SIENDO DE SU ABSOLUTA
RESPONSABILIDAD LA INTERVENCION DE LOS MISMOS.
RESPONDER POR LOS DAÑOS CAUSADOS A LA CLIENTE POR DOLO, MALA FE,
NEGLIGENCIA, O IMPERICIA, SIN PERJUICIO DE LAS PENAS ESTABLECIDAS POR
LA COMISION DE DELITOS.
PORPORCIONAR A LA CLIENTE POR MEDIO DE RELACIONES , Y CON LA
OPORTUNIDAD DEBIDA, LA SOLICITUD DE MANUELES, PROPGRAMAS,
ESTANDARES, ESPACIOS Y APOYOS DIDACTICOS, QUE HAYAN REQUERIR PARA
LA EJECUCION DEL NEGOCIO ENCOMENDADO.
QUINTA.- Las partes convienen en que, al término de la obra objeto de
este contrato, quedara terminada automáticamente la relación
contractual, sin necesidad de aviso, ni de ningún otro requisito y cesaran
todos sus efectos, de acuerdo con la fracción III del artículo 53 de la Ley
Federal del Trabajo.
c. Contrato por tiempo indeterminado
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES QUE

CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA AMERICAN ENGLISH FOR MEXICO,
A QUIENES EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “AMEX” REPRESENTADA
EN ESTE INSTRUMENTO POR EL LICENCIADO ALEJANDRO CORTES ORTEGA,
EN CARÁCTER DE VICEPRESIDENTE Y POR LA OTRA EL COLEGIO FRANCO-
CANADIENSE DE AGULLE .A DE C.V A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE
DENOMINARA “ EL COLEGIO” REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR EL
LICENCIADO PAUL MOIRA F. SUJETANSOSE AL TENOR DE LAS SIGUINETES
DECLRACIONES Y CLAUSULAS:
ENTONCES EN RESUMEN:
El contrato Individual de Trabajo
El artículo 24 de la Ley establece que las condiciones de trabajo deben

estipularse por escrito con los siguientes datos:
 NOMBRE
 NACIONALIDAD
 EDAD
 SEXO
 ESTADO CIVIL
 DOMICILIO DEL PATRON Y DEL TRABAJADOR

También la Ley regula tres tipos de contrato que son:
 POR TIEMPO DETERMINADO / VENCE CUANDO CUANDO LLEGUE EL

PLAZO ESTABLECIDO
 POR OBRA DETERMINADA/A LA TERMINACION DE LA OBRA
 POR TIEMPO INDETERMINADO/A FALTA DE ESTIPULACION

EN TODO TIPO DE CONTRATO YA SEA POR TIEMPO DETERMINADO, POR

OBRA TERMINADA O POR TIEMPO INDETERMINADO DEBE CONTEMPLAR
LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
 DECLARACIONES/ DE AMBAS PARTES
 CLAUSULAS/ OBJETO, CONDICIONES, LUGAR Y TIEMPO DE PAGO,

VIGENCIA, CLAUSULAS DE RESCISION Y JURISDICCION, JORNADA,
VACACIONES, ENTRE OTRAS
SUSPENSION DEL CONTRATO DE TRABAJO
EL VINCULO LABORAL SE ENCUENTRA VIGENTE Y LAS OBLIGACIONES SE

ENCUENTRAN SUSPENDIDAS TEMPORALMENTE Y PUEDEN SER DE DOS
TIPOS:
 SUSPENSION PERFECTA / SE SUSPENDEN LAS DOS OBLIGACIONES
 SUSPENSION IMPERFECTA/SE SUSPENDE SOLO UNA DE LAS

OBLIGACIONES
 SUSPENSION PERFECTA / SE SUSPENDEN LAS DOS OBLIGACIONES, LA DE
TRABAJAR Y LA DE PAGAR
1.- LA MATERNIDAD DURANTE EL DESCANSO PRE Y POST NATAL

2.- LA LICENCIA PARA DESEMPEÑAR CARGO CIVICO
3.- LA SANCION DISCIPLINARIO
4.- EL EJERCICIO REGULAR DEL DERECHO DE HUELGA
5.- LA DETENCION DEL TRABAJADOR / POR TRES MESES SI EXCEDE SE
EXTINGUE EL CONTRATO
6.- INHABILITACION ADMINISTRATIVA O JUDICIAL POR PERIODO NO
SUPERIOR A TRES MESES
7.- CASO FORTUITO O FUERZA MAYOR/ HECHOS IMPREVISIBLES/INCENDIO
TERREMOTO HASTA POR 90 DIAS
8.- INCAPACIDAD TEMPORAL DEL TRABAJADOR
 SUSPENSION IMPERFECTA/ SE SUSPENDE SOLO UNA DE LAS
OBLIGACIONES (SIEMPRE ES LA DE TRABAJAR) SE MANTIENE ACTIVA LA
OBLIGACION DEL PATRON DE TRABAJAR.
1.- INCAPACIDAD TEMPORAL TOTAL O PARCIAL HASTA EL DIA 20 DE

INCAPACIDAD.
2.- DESCANSO ANUAL REMUNERADO (VACACIONES)
3.- DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Y DIAS FERIADOS
4.- PERMISO O LICENCIA PARA DESEMPEÑAR CARGO SINDICAL
5.- PERMISO O LICENCIA CON GOCE DE SUELDO
6.- LICENCIA POR PATERNIDAD Y ADOPCION
7.- LICENCIA POR LACTANCIA
8.- LICENCIA POR MUERTE DE FAMILIAR
9.- LICENCIA POR MATRIMONIO
RESCISION
EL TRABAJADOR O EL PATRON PODRAN RESCINDIR EN CUALQUIER TIEMPO LA

RELACION DE TRABAJO, POR CAUSA JUSTIFICADA, SIN INCURRIR EN
RESPONSABILIDAD
CAUSAS:
1.- ENGAÑO POR PARTE DEL TRABAJADOR O SINDICATO QUE LO PROPUSO O
RECOMENDO CON CERTIFICADOS FALSOS O REFERENCIAS QUE ATRIBUYAN AL
TRABAJADOR CAPACIDADS O APTITUDES O FACULTADES DE QUE CAREZCA.
2.- INCURRIR EL TRABAJADOR, DURANTE SUS LABORES, EN FALTAS DE

PROBIDAD U HONRADEZ, EN ACTOS DE VIOLENCIA, AMAGOS, INJURIAS, O
MALOS TRATOS EN CONTRA DEL PATRON, SUS FAMILIARES O DEL PERSONAL
DIRECTIVO O ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO, SALVO
QUE MEDIE PROVOCACION O QUE OBRE EN DEFENSA PROPIA.
3.- QUE EL TRABAJADOR REALICE CUALQUIERA DE LOS ACTOS MENCIONADOS CONTRA
ALGUNO DE SUS COMPAÑEROS Y EN CONSECUENCIA ALTERE EL ORDEN Y DISCIPLINA DEL
LUGAR DE TRABAJO
4.- OCASIONAR DAÑOS INTENCIONALMENTE, EN EDIFICIOS U OTROS BIENES DENTRO DE LA

EMPRESA
5.- OCASIONAR DAÑOS POR NEGLIGENCIA SIEMPRE QUE SEAN GRAVES
6.- QUE POR IMPRUDENCIA DEL TRABAJADOR SE PONGA EN PELIGRO LA SEGURIDAD DEL
ESTABLECIMIENTO O DE LAS PERSONAS
7.- COMETER ACTOS INMORALES
8.- REVELAR LOS SECRETOS DE FABRICACION O DIVULGAR ASUNTOS DE CARÁCTER

RESERVADO QUE CAUSE UN PERJUICIO A LA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO
9.- FALTAR MAS DE TRES VECES SIN CAUSA JUSTIFICADA O PERMISO DEL PATRON EN UN
PERIODO DE TREINTA DIAS.
10.- NEGARSE EL TRABAJADOR A ADOPTAR LAS MEDIDAS PREVENTIVAS
PARA EVITAR ACCIDENTES O ENFERMEDADES DE TRABAJO
11. PRESENTARSE A TRABAJAR EN ESTADO DE EMBRIAGUEZ O BAJO LOS

EFECTOS DE ALGUNA DROGA, ENERVANTE O NARCOTICO SALVO POR
PRESCRIPCION MEDICA
12.- LA SENTENCIA CONDENATORIA QUE IMPONGA AL TRABAJADOR UNA

PENA DE PRISION, QUE LE IMPIDA EL CUMPLIMIENTO DE TRABAJO.
OBLIGACION DEL PATRON

DAR AVISO POR ESCRITO AL TRABAJADOR DE LA FECHA Y LA CAUSA DE LA
RESCISION DE TRABAJO
CAUSAS DE RESCISION RESPECTO DEL TRABAJADOR (SEPARACION
NECESARIA) EL TRABAJADOR TIENE DERECHO A QUE SE LE INDEMNICE.
1.- MALOS TRATOS POR PARTE DE SU PATRON O JEFE INMEDIATO

2.- FALTA DE PAGO
3.- REALIZAR TAREAS QUE NO ESTABA CONTEMPLADAS EN SU CONTRATO
4.- TIEMPO EXTRA NO REMUNERADO
DESPIDO INJUSTIFICADO
1.- SI EL PATRON NO ENTREGA DENTRO DE LOS TERMINOS DE LA LEY EL

AVISO DE RESCISION AL TRABAJADOR
2.- CUANDO EL PATRON INVENTA CAUSAS DE RESCICION
3.- SI EL PATRON DESPIDE SIN CAUSA AL TRABAJADOR
LOS TRABAJADORES CUENTAN CON DOS MESES PARA REALIZAR DEMANDA

AL PATRON DEL PAGO DE INDEMNIZACION
QUE CONSISTE EN:
1.- 3 MESES DE SALARIO
2.- PRIMA DOMINICAL
3.- VACACIONES
4.- UTILIDADES
5.- VEINTE DIAS DE SALARIO POR CADA AÑO TRABAJADO EN LA EMPRESA
TERMINACION DE LAS RELACIONES LABORALES
1.-SE CUMPLIO CON UN OBJETIVO

2.- SE TERMINO LA OBRA.
3.- POR VENCIMIENTO DE CONTRATO O POR MUERTE DEL TRABAJADOR.
4.- INCAPACIDAD FISICA O MENTAL
5.- CAUSAS DE FUERZA MAYOR, INCOSTEABILIDAD, EMPRESA EN QUIEBRA.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
SINDICATO.-
Un sindicato es una asociación estable y permanente de trabajadores

para la representación, defensa y promoción de
los intereses económicos y sociales de éstos, que cuenta
con personalidad jurídica y capacidad de obrar.
Es la asociación de trabajadores o patrones, constituida para el

estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses.
Cómo se forma un sindicato???

Un sindicato debe estar registrado ante la S.T.P.S en el ámbito Federal y en
la J.C.A para el ámbito local.
Quiénes pueden constituir un sindicato de trabajadores????
De acuerdo con la Ley, los trabajadores que formen el sindicato:
 Deben ser mayores de 15 años.

 Deberán ser al menos 20 trabajadores en servicio activo.
 No pueden ser trabajadores de confianza.
SINDICATOS 20 PERSONAS
FEDERACION 20 O MAS
SINDICATOS
CONFEDERACION
ES EL CONVENIO CELEBRADO ENTRE UNO O VARIOS SINDICATOS DE

TRABAJADORES Y UNO O MAS PATRONES O SINDICATOS DE PATRONES ,
CON EL OBJETO DE ESTABLECER LAS CONDICIONES DE TRABAJO SEGÚN LAS
CUALES DEBE PRESTARSE EL TRABAJO EN UNA O MAS EMPRESAS.
SUJETOS QUE INTERVIENEN EN EL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO:
 LOS SINDICATOS DE TRABAJADORES

 LOS PATRONES
El contrato colectivo de trabajo deberá celebrarse por escrito, bajo

pena de nulidad. Se hará por triplicado, entregándose un ejemplar a
cada una de las partes y se depositará el otro tanto en la Junta de
Conciliación y Arbitraje o en la Junta Federal o Local de Conciliación,
la que después de anotar la fecha y hora de presentación del
documento lo remitirá a la Junta Federal o Local de Conciliación y
Arbitraje.
El contrato surtirá efectos desde la fecha y hora de presentación del
documento, salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha
distinta.
OBJETO:
ESTABLECER LAS CONDICIONES DE TRABAJO BAJO LAS CUALES PRESTAN SUS
SERVICIOS LOS TRBAJADORES
REQUISITOS:
1.- NOMBRE DE LAS PARTES CONTRATANTES ES DECIR, EL DEL PATRON Y EL DEL
SINDICATO.
2.- LA VIGENCIA (DURACION)
3.- CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO; JORNADA, SALARIO,
HORARIO,PRESTACIONES, ETC.
4.- INTEGRACION DE LOS COMITES, SECRETARIOS
4.- INTEGRACION DE COMISIONES: REPARTO DE UTILIDADES, SALUD Y SEGURIDAD,
5.- CAPACITACION
LA LEY Y LOS CONTRATOS COLECTIVOS DE TRABAJO
LA LEY ESTABLECE QUE EN LOS C.C.T. NO SE PODRAN ESTABLECER CONDICIONES

MÍMINAS A LO QUE MARCA LA LEY. / AGUINALDOS, VACACIONES
CUANDO NO SE ESTABLEZCA O SE OMITA UNA CONDICION EN UN C.C.T. SE TENDRA

LO QUE LA LEY DETERMINA, PERO NUNCA PODRA ESTABLECERSE UN C.C.T. SIN
ESTABLECERSE LOS SALARIOS QUE VAN PERCIBIR LOS TRABAJADORES.
QUIENES ESTAN OBLIGADOS A TENER UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO????
EL PATRON QUE EMPLEE A TRABAJADORES MIEMBROS DE UN SINDICATO TIENE LA

OBLIGACION DE CELEBRAR CON ESTE CUANDO ASI SE LO SOLICITE, EL C.C.T. Y SI SE
NEGARA A FIRMARLO LOS TRABAJADORES PUEDEN EJERCER SU DERECHO DE HUELGA.
OBLIGATORIEDAD:
TODA PERSONA FISICA O MORAL CONSTITUIDA COMO PATRON QUE TENGA A SU
SERVICIO TRABAJADORES ESTA OBLIGADO A FIRMAR C.C.T.
EMPLAZAMIENTOS HUELGA:
 NEGACION A FIRMA DEL CONTRATO COLECTIVO

 INCUMPLIMIENTO AL CONTRATO COLECTIVO
 REVISION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO /AUMENTO SALARIAL, REVISION
CONTRACTUAL( MEJORAS AL CONTRATO)
CONTRATO -LEY
ES EL CONTRATO CELEBRADO ENTRE UNO O VARIOS SINDICATOS DE

TRABAJADORES Y VARIOS PATRONES, CON EL OBJETO DE
ESTABLECER LAS CONDICIONES SEGÚN LAS CUALES DEBE
PRESENTARSE EL TRABAJO EN UNA RAMA DETERMINADA DE LA
INDUSTRIA, Y DECLARADO OBLIGATORIO EN UNA O VARIAS
ENTIDADES FEDERATIVAS , EN UNA O VARIAS RAZONES
ECONOMICAS QUE ABARQUEN UNA O MAS DE DICHAS ENTIDADES,
O EN TODO EL TERRITORIO NACIONAL.
CONTRATO -LEY
LOS CONTRATOS-LEY PUEDEN CELEBRARSE PARA INDUSTRIAS DE JURISDICCIÓN FEDERAL O

LOCAL.
PUEDEN SOLICITAR LA CELEBRACIÓN DE UN CONTRATO-LEY LOS SINDICATOS QUE

REPRESENTEN LAS DOS TERCERAS PARTES DE LOS TRABAJADORES SINDICALIZADOS, POR LO
MENOS, DE UNA RAMA DE LA INDUSTRIA EN UNA O VARIAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EN
UNA O MÁS ZONAS ECONÓMICAS, QUE ABARQUE UNA O MÁS DE DICHAS ENTIDADES O EN
TODO EL TERRITORIO NACIONAL.
LA SOLICITUD SE PRESENTA ANTE LA SECRETARIA DE TRABAJO Y PREVISION SOCIAL S.T.P.S.
LA S.T.P.S. VERIFICAN EL REQUISITO DE MAYORIA Y SE CONVOCA A UNA CONVENCION A LOS

SINDICATOS DE PATRONES Y TRABAJADORES
LA CONVOCATORIA SE PUBLICARA EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACION O EL PERIODICO.
LA CONVENCION SERA PRESIDIDA POR EL SECRETARIO DE TRABAJO Y PREVISION SOCIAL O POR EL

GOBERNADOR DEL ESTADO
CONTRATO -LEY
LA CONVENCIÓN FORMULARÁ SU REGLAMENTO E INTEGRARÁ LAS COMISIONES QUE

JUZGUE CONVENIENTE.
EL CONVENIO DEBERÁ SER APROBADO POR LA MAYORÍA DE LOS TRABAJADORES A

QUE SE REFIERE EL ARTÍCULO 406 Y POR LA MAYORÍA DE LOS PATRONES QUE TENGAN
A SU SERVICIO LA MISMA MAYORÍA DE TRABAJADORES.
APROBADO EL CONVENIO EN LOS TÉRMINOS DEL PÁRRAFO ANTERIOR, EL PRESIDENTE

DE LA REPÚBLICA O EL GOBERNADOR DEL ESTADO O TERRITORIO, LO PUBLICARÁN EN
EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN O EN EL PERIÓDICO OFICIAL DE LA ENTIDAD
FEDERATIVA, DECLARÁNDOLO CONTRATO-LEY EN LA RAMA DE LA INDUSTRIA
CONSIDERADA, PARA TODAS LAS EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS QUE EXISTAN O SE
ESTABLEZCAN EN EL FUTURO EN LA ENTIDAD O ENTIDADES FEDERATIVAS, EN LA
ZONA O ZONAS QUE ABARQUE O EN TODO EL TERRITORIO NACIONAL.
LEY DEL INFONAVIT
INSTITUTO DEL FONDO NACIONAL DE LA VIVIENDA PARA LOS

TRABAJADORES
Artículo 1o.- Esta Ley es de utilidad social y de observancia general en

toda la República.
Artículo 2o.- Se crea un organismo de servicio social con personalidad

jurídica y patrimonio propio, que se denomina "Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores", con domicilio en la Ciudad
de México.
LEY DEL INFONAVIT
Artículo 3o.- El Instituto tiene por objeto:

I.- Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda;
II.- Establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los

trabajadores obtener crédito barato y suficiente para:
a).- La adquisición en propiedad de habitaciones cómodas e higiénicas,

b).- La construcción, reparación, ampliación o mejoramiento de sus
habitaciones, y
c).- El pago de pasivos contraídos por los conceptos anteriores;
III.- Coordinar y financiar programas de construcción de habitaciones

destinadas a ser adquiridas en propiedad por los trabajadores; y
IV.- Lo demás a que se refiere la fracción XII del Apartado A del Artículo 123
Constitucional y el Título Cuarto, Capítulo III de la Ley Federal del Trabajo, así
como lo que esta ley establece.
LEY DEL INFONAVIT
Artículo 5o.- El patrimonio del Instituto se integra:
I.- Con las aportaciones en numerario, servicios y subsidios que proporcione el

Gobierno Federal;
II.- Con las cantidades y comisiones que obtenga por los servicios que preste,
los cuales se determinarán en los términos de los reglamentos respectivos;
III.- Con los montos que se obtengan de las actualizaciones, recargos,
sanciones y multas;
IV.- Con los bienes y derechos que adquiera por cualquier título, y
V.- Con los rendimientos que obtenga de la inversión de los recursos a que se
refiere este artículo.
Las aportaciones de los patrones a las subcuentas de vivienda son patrimonio

de los trabajadores.
LEY DEL INFONAVIT
Artículo 29.- Son obligaciones de los patrones:
I.- Proceder a inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto y dar los avisos a
que se refiere el Artículo 31 de esta Ley;
Los patrones estarán obligados, siempre que contraten un nuevo trabajador, a solicitarle
su número de Clave Unica de Registro de Población.
Los patrones inscribirán a sus trabajadores con el salario que perciban al momento de su
inscripción;
II.- Determinar el monto de las aportaciones del cinco por ciento sobre el salario de los
trabajadores a su servicio y efectuar el pago en las entidades receptoras que actúen por
cuenta y orden del Instituto, para su abono en la subcuenta de vivienda de las cuentas
individuales de los trabajadores previstas en los sistemas de ahorro para el retiro, en los
términos de la presente Ley y sus reglamentos, así como en lo conducente, conforme a lo
previsto en la Ley del Seguro Social y en la Ley Federal del Trabajo. En lo que corresponde
a la integración y cálculo de la base y límite superior salarial para el pago de
aportaciones, se aplicará lo contenido en la Ley del Seguro Social.
LEY DEL INFONAVIT
Estas aportaciones son gastos de previsión de las empresas y forman parte
del patrimonio de los trabajadores.
Los patrones, al realizar el pago, deberán proporcionar la información
relativa a cada trabajador en la forma y con la periodicidad que al efecto
establezca la presente Ley y, en lo aplicable, la Ley del Seguro Social y la Ley
de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.
El registro sobre la individualización de los recursos de la subcuenta de
vivienda de las cuentas individuales de los sistemas de ahorro para el retiro,
estará a cargo de las administradoras de fondos para el retiro, en los
términos que se establecen en la Ley de los Sistemas de Ahorro para el
Retiro y su Reglamento. Lo anterior, independientemente de los registros
individuales que determine llevar el Instituto.
Es obligación del patrón pagar las aportaciones por cada trabajador
mientras exista la relación laboral y subsistirá hasta que se presente el aviso
de baja correspondiente.
LEY DEL INFONAVIT
III.- Hacer los descuentos a sus trabajadores en sus salarios, conforme a lo previsto
en los artículos 97 y 110 de la Ley Federal del Trabajo, que se destinen al pago de
abonos para cubrir préstamos otorgados por el Instituto, así como enterar el importe
de dichos descuentos en las entidades receptoras que actúen por cuenta y orden del
Instituto, en la forma y términos que establece esta Ley y sus disposiciones
reglamentarias. La integración y cálculo de la base salarial para efectos de los
descuentos será la contenida en la fracción II del presente artículo. / PARA SALARIO
MINIMO 20% PARA EL RESTO 30% DEL EXCEDENTE.
A fin de que el Instituto pueda individualizar dichos descuentos, los patrones deberán
proporcionarle la información relativa a cada trabajador en la forma y periodicidad
que al efecto establezcan esta Ley y sus disposiciones reglamentarias;
IV.- Proporcionar al Instituto los elementos necesarios para precisar la existencia,

naturaleza y cuantía de las obligaciones a su cargo, establecidas en esta Ley y sus
disposiciones reglamentarias;
LEY DEL INFONAVIT
V.- Permitir las inspecciones y visitas domiciliarias que practique el Instituto, las que
se sujetarán a lo establecido por esta Ley, el Código Fiscal de la Federación y sus
disposiciones reglamentarias. A efecto de evitar duplicidad de acciones, el Instituto
podrá convenir con el Instituto Mexicano del Seguro Social la coordinación de estas
acciones fiscales;
VI.- Atender los requerimientos de pago e información que les formule el Instituto a
través de cualquier medio, incluyendo los electrónicos, que el Instituto ponga a su
alcance, de conformidad con las disposiciones legales y reglamentarias
correspondientes.
A los medios electrónicos a los que se refiere el párrafo anterior le será aplicable, en
lo conducente, lo dispuesto en el Código Fiscal de la Federación;
La obligación de efectuar las aportaciones y hacer los descuentos a que se refieren las
fracciones II y III anteriores, se suspenderá cuando no se paguen salarios por
ausencias en los términos de la Ley del Seguro Social, siempre que se dé aviso
oportuno al Instituto, en conformidad al artículo 31. Tratándose de incapacidades
expedidas por el Instituto Mexicano del Seguro Social, subsistirá la obligación del
pago de aportaciones.
LEY DEL INFONAVIT
Artículo 35.- El pago de las aportaciones y descuentos señalados en el artículo 29,
será por mensualidades vencidas, a más tardar los días diecisiete del mes inmediato
siguiente, a través de los formularios electrónicos o impresos que determine el
Instituto.
Artículo 41.- El trabajador tendrá el derecho de elegir la vivienda nueva o usada, a la

que se aplique el importe del crédito que reciba con cargo al Fondo Nacional de la
Vivienda, misma que podrá o no ser parte de conjuntos habitacionales financiados
con recursos de dicho Fondo.
Cuando un trabajador hubiere recibido crédito del Instituto, éste le otorgará a partir
de la fecha en que haya dejado de percibir ingresos salariales, prórrogas en los pagos
de la amortización que tenga que hacer por concepto de capital e intereses
ordinarios. Para tal efecto, el trabajador acreditado deberá presentar su solicitud al
Instituto dentro del mes siguiente a la fecha en que deje de percibir ingresos
salariales. Durante dichas prórrogas los pagos de principal y los intereses ordinarios
que se generen se capitalizarán al saldo insoluto del crédito. En caso de que el
trabajador no solicite la prórroga en el plazo de 30 días, ésta no se le autorizará.
LEY DEL INFONAVIT
Las prórrogas que se otorguen al trabajador de conformidad con el párrafo anterior
no podrán ser mayores de doce meses cada una, ni exceder en su conjunto más de
veinticuatro meses y terminarán anticipadamente cuando el trabajador inicie una
nueva relación laboral.
En caso de que hayan transcurrido treinta años contados a partir de la fecha de
otorgamiento del crédito, el Instituto lo liberará del saldo pendiente, excepto en caso
de pagos omisos del trabajador o por prórrogas concedidas
Artículo 43 Bis.- Al momento en que el trabajador reciba crédito del Instituto, el

saldo de la subcuenta de vivienda de su cuenta individual se aplicará como pago
inicial de alguno de los conceptos a que se refieren los incisos de la fracción II del
artículo 42.
Durante la vigencia del crédito concedido al trabajador, las aportaciones patronales a

su favor se aplicarán a reducir el saldo insoluto a cargo del propio trabajador.
LEY DEL INFONAVIT
El trabajador derechohabiente que obtenga un crédito de alguna entidad financiera
para aplicarlo al pago de la construcción o adquisición de su habitación, podrá dar en
garantía de tal crédito, el saldo de su subcuenta de vivienda. Dicha garantía
únicamente cubrirá la falta de pago en que pueda incurrir el acreditado al perder su
relación laboral. Esta garantía se incrementará con las aportaciones patronales
subsecuentes, que se abonen a la subcuenta de vivienda del trabajador. En el evento
de que dicha garantía se haga efectiva, se efectuarán los retiros anticipados del saldo
de la subcuenta de vivienda que corresponda para cubrir el monto de los
incumplimientos de que se trate.
Artículo 44.- El saldo de los créditos otorgados a los trabajadores a que se refiere la
fracción II del artículo 42, se actualizará bajo los términos y condiciones que hayan
sido estipulados.
LEY DEL INFONAVIT
Sin perjuicio de lo señalado en el párrafo anterior, para el caso de los créditos
otorgados en veces salario mínimo, en el evento de que el salario mínimo se
incremente por encima de la Unidad de Medida y Actualización, el Instituto no podrá
actualizar el saldo en moneda nacional de este tipo de créditos a una tasa que supere
el crecimiento porcentual de dicha Unidad de Medida y Actualización durante el
mismo año.
Asimismo, los créditos citados devengarán intereses sobre el saldo ajustado de los
mismos, a la tasa que determine el Consejo de Administración. Dicha tasa no será
menor del cuatro por ciento anual sobre saldos insolutos.
El Instituto también otorgará, a solicitud del trabajador, créditos, en pesos o
Unidades de Medida y Actualización conforme a las reglas que al efecto determine su
Consejo de Administración, las cuales deberán propiciar que las condiciones
financieras para los trabajadores no sean más altas que las previstas en los párrafos
anteriores y previendo en todo momento las medidas para que se preserve la
estabilidad financiera del Instituto y se cubran los riesgos de su cartera de créditos.
Los créditos se otorgarán a un plazo no mayor de 30 años.
La selección de personal forma parte del proceso de integración de
recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El
reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser
considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organización.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con

selectividad, a través de varias técnicas de comunicación, a los
candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto
vacante, en la selección, la tarea básica es escoger, entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades de
adecuarse al puesto y desempañarlo bien.
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más

adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización.
Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.

b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Las bases del proceso selectivo.
El punto de partida de todo proceso de selección son los datos y la

información vertida por el análisis y las especificaciones de puestos.
Los procesos de selección se basan en los requisitos de las
especificaciones de puestos, dado que la finalidad de éstos es
proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de
personal para dicha vacante. Por un lado, tenemos el análisis y las
especificaciones de dicho puesto, con la indicación de los requisitos
indispensables que debe tener su futuro ocupante; y por el otro,
tenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputándose un
mismo empleo.
A
Descripción y análisis de B
Puestos Estándares de desempeño
• Actividades a realizar deseados para cada actividad
• Responsabilidades
C
Especificaciones de las personas
• Relación de las calificaciones
personales necesarias
E D
Comparación para Fuentes de información
verificar la sobre el candidato
adecuación • Solicitud de empleo
• Exámenes de admisión
• Referencias
Decisiones
En estos términos, la selección toma la forma de un proceso de comparación
y de decisión.
Selección como un proceso de comparación
La selección es un proceso de comparación entre dos variables:
por un lado los requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el
puesto a quien lo desempeñe) y,
por otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados.
La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de puestos,

mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las
técnicas de selección.
X EN COMPARACION CON Y
ESPECIFICACIONES DE CARACTERISTICAS DEL
PUESTOS CANDIDATO
AQUELLO QUE AQUELLO QUE

REQUIERE EL OFRECE EL
PUESTO CANDIDATO
TECNICAS DE SELECCIÓN PARA

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
IDENTIFICAR LOS REQUISITOS
PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS QUE
PERSONALES PARA OCUPAR EL PUESTO
EL PUESTO EXIGE A SU OCUPANTE
DESEADO
Comparación selectiva
En el fondo, la comparación es similar al esquema de inspección de

control de calidad utilizado en la recepción de productos, materias
primas o materiales en determinadas industrias. El estándar de
comparación es siempre un modelo que contiene las especifi
caciones y medidas solicitadas al proveedor.
Selección como un proceso de decisión
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el

puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de
los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para
ser propuestos al departamento que los solicitó para la ocupación del
puesto vacante. El departamento de selección (staff) no puede
imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos
aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer
es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de
técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue
más adecuados para ocupar el puesto.
Como la selección de recursos humanos es un sistema de
comparación y de elección, para tener validez necesita apoyarse en
algún estándar o criterio. Éste se obtiene de los requisitos del puesto
vacante; de tal manera, que el punto de partida es obtener la
información sobre el puesto.
Obtención de la información sobre el puesto

Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de
cinco maneras:
1. Descripción y análisis de puestos
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
3. Requisición de personal
4. Análisis de puestos en el mercado
5. Hipótesis de trabajo
1.- Descripción y análisis de puestos:
Es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos
(requisitos que se exige a la persona para que lo ocupe del puesto). Cualquiera que
sea el método de análisis empleado, lo importante en la selección es la información
respecto a los requisitos y las características que debe tener la persona que lo ocupe, a
fin de que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.
2.- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:

Consiste en la anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las
habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto
considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor desempeño del
trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen al desempeño)
y las indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos.
3.- Requisición de personal:
Consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición de personal,
con la especificación de los requisitos y las características que el candidato al puesto
debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de
requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato
pueda especificar esos requisitos y características. Todo el esquema de selección se
basa en estos datos.
4.- Análisis de puestos en el mercado:

Cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna
definición a priori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas
similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de
quienes los desempeñan.
5.- Hipótesis de trabajo:

En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo queda
el empleo de la hipótesis de trabajo, es decir una idea aproximada del contenido del
puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características
necesarias), como simulación inicial.
Elección de las técnicas de selección
Una vez que se tiene la información respecto de los puestos vacantes, el paso siguiente
es elegir las técnicas de selección adecuadas para escoger a los candidatos adecuados.
Las técnicas de selección se pueden clasificar en cinco grupos:
1.- ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es la técnica de selección más utilizada en las grandes, medianas y

pequeñas empresas. A pesar de carecer de bases científicas y de
considerarse como la técnica de selección más imprecisa y subjetiva,
es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto al
candidato.
A pesar de todo, la entrevista es el método más empleado en la
selección de personal, esta preferencia existe a pesar de la
subjetividad e imprecisión de la entrevista.
TIPOS DE ENTREVISTA
a) Entrevista totalmente estandarizada

Es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guión preestablecido para
pedirle al candidato respuestas a preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. A
pesar de su aparente limitación, las preguntas estandarizadas pueden asumir diversas
formas: elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, identifi
cación de formas, etc. La ventaja es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo
que investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos elementos están
organizados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar
las limitaciones de los entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de
empleo llenada por el candidato sirve de base para realizar la entrevista estandarizada
b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas.

Las preguntas están previamente elaboradas pero permiten repuestas abiertas, es decir,
respuestas libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene que
preguntar y recoge las respuestas o informaciones del candidato. La solicitud de
empleo funciona como una lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de
manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida.
No se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se
aplica únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.
El entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el
desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o de información
requerida.
d) Entrevista no dirigida.
No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les
denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias,
informales, etc.; son totalmente libres, cuyo desarrollo y orientación queda a
cargo de cada entrevistador
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer

su perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
1. Preparación de la entrevista
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea
con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o planeación que permita
determinar los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y
respecto de las características personales esenciales que exige el puesto.
2.- Ambiente
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en
el proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias
externas que puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debe
enfocarse desde dos puntos de vista:
• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin

ruidos, sin interrupciones y de carácter particular. Una sala pequeña, aislada y
libre de la presencia de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos

ni temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones. La espera
es inevitable. De manera que debe contarse con una cantidad suficiente de
butacas y sillas. En la sala de espera debe haber periódicos, revistas y
literatura, especialmente periódicos internos o información sobre la
organización.
3. Desarrollo de la entrevista
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso,
en la cual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes:
el entrevistador y el entrevistado.
La entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de relación
interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado y, sobre
todo, dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin
de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento
(retroalimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas
(estímulos) que realimentan el proceso y así sucesivamente. De este modo, el
entrevistador obtiene las informaciones que desea, pero también debe
proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus decisiones.
4. Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una
conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador
debe hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; asimismo,
se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las acciones
futuras, por ejemplo, si será contactado para conocer el resultado y cómo será el
desarrollo de ese contacto.
5. Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador
debe empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los
detalles frescos en la memoria. Si no hizo anotaciones, debe anotar los detalles. Si
utilizó alguna hoja de evaluación, esta debe ser revisada y llenada. Por último, es
necesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y
cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza
vacante. O si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación
con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.
PRUEBAS DE EMPLEO
PRUEBAS O EXÁMENES DE CONOCIMIENTOS O DE HABILIDADES
Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluar

objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través del
estudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento
profesional o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de
informática, de ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de camión,
destreza como capturista, como telefonista, como operario de máquina, para
utilizar una calculadora, etc.). Existe una variedad de pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de
acuerdo con la manera, el área o la forma.
1.- Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas
• Orales: son las pruebas que se aplican verbalmente por medio de preguntas
y respuestas orales. Funcionan como una entrevista, pero únicamente con
preguntas verbales específicas que tienen por objeto obtener repuestas
también verbales específicas.
• Escritas: son las pruebas que se aplican mediante preguntas y respuestas

por escrito. Son pruebas que se aplican comúnmente dentro de las
organizaciones y en las escuelas para la evaluación de los conocimientos
adquiridos.
• Realización: son las pruebas que se aplican por medio de la realización de

un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como
pruebas de mecanografía, de captura de datos, de diseño, de conducción de
un vehículo o elaboración de una pieza.
2. -Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos
• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos

generales.
• Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y
específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata. Por
ejemplo, si el puesto es de químico de producción, la prueba de
conocimientos específicos versará exclusivamente sobre temas de esa
especialidad.
3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran éstas
• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas,

pues no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas, debido a
que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden profundidad del
conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de
conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de subjetivas.
Este tipo de pruebas se utiliza mucho en los exámenes mensuales o
semestrales de las escuelas.
• Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de

aplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebas requieren de una
planeación.
•
Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntas expositivas
como en puntos concisos de las pruebas objetivas. cuidadosa para
transformar las preguntas en puntos concisos.
Tests psicológicos
El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas

para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos,
etc. En realidad, el test es una medida de desempeño o de realización, ya sea
por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y
papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de
empleo, en orientación profesional, en la evaluación profesional, en el
diagnóstico de la personalidad, etc. Los tests psicológicos constituyen una
medida objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de las personas.
Su función es analizar esos modelos bajo condiciones estandarizadas y
compararlos con estándares basados en investigaciones estadísticas.
Mientras que las prueba de conocimientos o de habilidades miden la
habilidad presente de una persona, los test psicológicos se enfocan
en las aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entre
aptitud y habilidad.
La primera nace con la persona, es innata y representa la

predisposición o potencial de la persona para adquirir determinada
habilidad de comportamiento. La aptitud puede pasar desapercibida
por la persona ya que puede dejar de utilizarla durante toda su vida.
De manera que una aptitud es una habilidad en estado latente o
potencial que puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio o la
práctica.
Habilidad es la capacidad actual de la
persona en determinada actividad o
comportamiento. La habilidad se adquiere a
partir de una aptitud preexistente mediante la
práctica o el ejercicio.
Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofrece la
teoría multifactorial de Thurstone. De acuerdo
con él, la estructura mental de las personas está formada
por un número relativamente pequeño de grandes
factores más o menos independientes entre sí, cada uno
de los cuales es responsable de una determinada aptitud.
Thurstone definió cerca de siete factores específicos

y destacó un factor general (el factor G), al que denominó
inteligencia general, que preside y complementa
todas las aptitudes. Construyó una serie de tests para
medir cada uno de estos siete factores específicos. Los
factores específicos son:
1.- Factor V o comprensión verbal.
Se relaciona con la facilidad en el empleo adecuado de las

palabras. Se le denomina aptitud verbal e involucra el
razonamiento verbal.
Los tests para el factor V compren den lectura, analogías
verbales, frases desordenadas, vocabulario, etc. Sería el factor
más encontrado en escritores, poetas y personas que saben
utilizar la palabra.
2.- Factor W o facilidad de palabra (wordfluency).
Se relaciona con la fluidez verbal, es decir con la facilidad de

palabra.
Sería el factor más encontrado en oradores, vendedores y
personas que hablan bien.
3.- Factor N o factor numérico.
Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en cálculos

numéricos sencillos.
Sería el factor más encontrado en las personas que hacen
cálculos numéricos con rapidez.
4.-Factor S o de las relaciones espaciales.
Es la habilidad para observar relaciones espaciales en dos o tres

dimensiones.
Sería el factor más encontrado en quienes realizan proyectos, en
los diseñadores, en los conductores de camiones y las personas
que hacen cálculos geométricos o proyecciones mentales
relacionadas con espacio y dimensión.
5.-Factor M o memoria de asociación.
Es la capacidad de memorización que puede ser visual (de

imágenes,símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva (palabras
oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.
6.-Factor P o rapidez de percepción.
Es la habilidad de percibir rápida y exactamente detalles visuales,

o de reconocer rápidamente semejanzas y diferencias. Se le
denomina aptitud burocrática o atención concentrada.
Sería el factor más encontrado en los empleado que trabajan con
números y letras (como mecanógrafas, auxiliares de oficina,
etcétera).
7.-Factor R o de razonamiento.
Se puede tratar tanto de razonamiento inductivo o concreto

(de la parte al todo), como del razonamiento deductivo o
abstracto (del todo a las partes).
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en la

construcción de equipos de éxito, en el logro de objetivos y de una carrera.
Daniel Goleman la describe como:
1. La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos

y de saber usarlos.
2. Administrar su temperamento.
3. Ser optimista y solidario.
4. Tener empatía con los sentimientos de otras
personas.
Con el trabajo de Daniel Goleman cae el mito de la genialidad intelectual y surge el

concepto dela madurez emocional. El término de inteligencia emocional fue acuñado por
Peter Salovery y John Mayer, de la Universidad de Yale. Estos investigadores definieron
cinco áreas que constituye la inteligencia emocional:
 Conocer las propias emociones: se trata de reconocer la emoción sentida y
saber calificarla correctamente.
 Administrar las emociones: aprender a ser capaz de administrar la energía de

la emoción (calidad e intensidad de la emoción) para adecuarse a la situación.
 Motivarse a sí mismo: es la habilidad de contener emociones y retener

impulsos para lograr objetivos; así como, mantenerse confiado y optimista aun
frente a situaciones adversas.
 Reconocer emociones en otras personas: la clave para intuir las emociones

ajenas es la habilidad de leer los mensajes no verbales, como la mirada, la
expresión facial, el tono de voz, etcétera.
 Manejar las relaciones: cuando interactúan dos personas, la dirección del

estado de ánimo de una se le contagia a la otra. La sincronía de las emociones
determina si una relación va bien o no. Las emociones no sólo comunican, sino
que también contagian el estado de ánimo de otra persona.
LA MEJOR ENTREVISTA DEL MUNDO
https://www.youtube.com/watch?v=L22irBReC_M
EL CANDIDATO
https://www.youtube.com/watch?v=KkAlRZ8F4LI
DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS
Puesto:
Se puede definir como una unidad de la organización que consiste en un grupo de
obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos.
Es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por
una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que
ocupan un lugar formal en el organigrama.
Descripción de puestos:
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades

que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la
organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas
del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace),
los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
Análisis de puestos:
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos.
En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos),

se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en
relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque
íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención
de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos
técnicas perfectamente distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo

que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende
estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los
puestos posteriormente se valoran y se clasifican para
efectos de comparación.
La estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o

responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de
puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas
tareas o responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos
intelectuales y físicos que debe tener
el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las
responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser
desempeñado.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de
requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
 1. Requisitos intelectuales.
 2. Requisitos físicos.
 3. Responsabilidades que adquiere.
 4. Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis los

factores de análisis funcionan como puntos de referencia que
permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.
Veamos por separado cada uno de los factores de análisis.
1. Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los

requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempeñar adecuadamente el puesto.
Entre los requisitos intelectuales están los siguientes

factores de análisis:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
2. Requisitos físicos
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo

físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.
Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante
para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos
se encuentran los siguientes factores de análisis:
1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.
3. Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de

sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la
supervisión directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el
dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la
empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial.
Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisión del personal.

2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
4. Condiciones de trabajo
Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que

se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a
riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fi n de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado
de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis
siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales
METODOS PAR LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS
 Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como

por ser históricamente uno de los más antiguos.
El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica

del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista
de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos
clave de sus observaciones.
Es lo más adecuado para trabajadores que realizan

operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
 1. Características del método de observación directa
a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de

las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa,

la participación del ocupante es pasiva.
 2. Ventajas del método de observación directa
a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de

puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis
de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
 3. Desventajas del método de observación directa
a) Costo elevado, pues para que el método sea completo
se requiere un tiempo prolongado en el análisis de
puestos.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal
con el ocupante del puesto, no permite la obtención
de datos verdaderamente importantes para el
análisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y
repetitivos.
 Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto

por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis
del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto,
su contenido y sus características.
Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y

burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a
todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que
permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada.
Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a
su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para
eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las
preguntas.
 1. Características del cuestionario
a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un

cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del
cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
 2. Ventajas del cuestionario
a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes
directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del
contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios
niveles.
b) Es el método más económico para el análisis de

puestos
c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez.
Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las
actividades de los ejecutivos.
 3. Desventajas del cuestionario
a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los
ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes

etapas:
Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa
de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige
los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus
características, naturaleza, tipología, etcétera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.
Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y área de acción.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el
programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender
gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se
puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.
4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las
características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados.
En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten
naturaleza y características similares. El método elegido será el que presente más
ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos a analizar.
5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos.
6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación

de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar.
La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite

inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con
relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo
como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir.
En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para
estudiar
un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad
servirán
para analizar determinado conjunto de puestos.
El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos
por horas no calificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límite
superior (educación primaria
completa), límites que serán diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisión. En
este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son bastantes más
elevados.
7. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable
continua (que puede
asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable
discreta o discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan
segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis
se gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de grados en los
factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un
número infinito de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de variación.
 Etapa de preparación
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de

trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que

conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el
personal involucrado en el programa de análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a
analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.,
utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en forma

simultánea a la etapa de planeación.
 Etapa de realización
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que se redacta el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifi
que o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis
del puesto, para la aprobación (ante el comité de
puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficialización en la
empresa).
REMUNERACION (ADMINISTRACION DE SUEL
DOS Y SALARIOS)
 ¿Qué es el salario para las personas?
El salario representa una de las transacciones más complicadas ya que,

cuando una persona acepta un puesto, se está comprometiendo a una
rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia
gama de relaciones interpersonales dentro de una organización y, por ello,
recibe un salario. De este modo, el hombre empeña parte de sí mismo, de
su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e
intercambiable.
Esas personas muchas veces consideran que el trabajo es un medio para

alcanzar un objetivo intermedio: su salario. Éste permite al individuo
alcanzar objetivos finales, como hemos visto en la teoría de las
expectativas, que en función de su poder adquisitivo, es la fuente de in
 ¿Qué es el salario para las organizaciones?
Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una

inversión. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio
final. Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el
trabajo) en un intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o mediano
plazo.
 Composición del salario

Varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) condicionan los
salarios y determinan sus valores.
El conjunto de estos factores internos y externos se conoce como la composición del
salario.
Determinar los salarios es un asunto complejo porque muchos factores variables e
interrelacionados producen diferentes efectos en los salarios. Estos factores actúan
de forma independiente o en armonía unos con otros, de ese modo elevan o
disminuyen los salarios. Sin embargo, cuando estos factores actúan como fuerzas
contrarias se pueden anular unos a otros y servir para estabilizar los salarios.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
En una organización, cada puesto tiene un valor individual.
 Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se

conoce el valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la
organización y la situación del mercado. Como la organización es un conjunto
integrado de puestos con distintos niveles jerárquicos y de distintos campos de
especialidad, la administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la
organización como un todo y que repercute en todos sus niveles y sectores.
Así pues, cabe definir la administración de sueldos y salarios como un conjunto de

normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organización. Esas estructuras de salarios deben
ser equitativas y justas de acuerdo con:
1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la
intención de encontrar así el equilibrio interno de esos salarios.
2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan en
el mercado de trabajo, y encontrar así el equilibrio externo de los salarios.
 VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la administración

de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de éstos.
Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios

utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura
lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos. La valuación de puestos es “el proceso
para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por
orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración.
No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una
nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos,
sobre una base consistente y sistémica”.
En otras palabras, la valuación de puestos trata, fundamentalmente, del precio que

tiene el puesto.
Así como el mundo cambia, las personas y las organizaciones también lo hacen y los
puestos deben ser revaluados constantemente.
La valuación de puestos (job evaluation) es un medio para determinar el valor
relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y,
por lo tanto, la posición relativa de cada uno dentro de la estructura de puestos de
la organización.
En sentido estricto, la valuación de los puestos tiene como finalidad determinar la

posición que ocupan cada uno de ellos en relación con los demás; es decir,
las diferencias significativas que existen entre los diversos puestos son colocadas
sobre una base comparativa, con el propósito de llegar a una distribución
equitativa de los salarios dentro de una organización y, así, neutralizar cualquier
arbitrariedad.
 Los métodos de valuación de puestos
Existen varias maneras de determinar y administrar los
sistemas de pagos al personal. La valuación de puestos
se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una
conclusión acerca del precio que corresponde a cada
puesto, e indicar las diferencias esenciales que existen
entre ellos, sea de forma cuantitativa o cualitativa.
Algunas
veces, otros procedimientos complementan esta
valuación, como las negociaciones con los sindicatos,
los estudios de mercado salariales, etcétera.
Los métodos de valuación de puestos se dividen en
tres grandes grupos:
Todos los métodos de valuación de puestos
son eminentemente comparativos; es decir,
comparan los puestos entre sí o comparan los
puestos con algunos criterios (grados o
factores de valuación) tomados como
referencia básica.
Veamos cada uno de los métodos de valuación

de los puestos.
 Método de jerarquización (job ranking)
El método de valuación de los puestos por jerarquización también llamado método

de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden
creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación.
También se conoce como comparación puesto a puesto (o comparación de a pares)
por el hecho de que cada uno de ellos es comparado con los demás en función del
criterio escogido como referencia básica. Se trata del más rudimentario de los
métodos de valuación de los puestos, porque la comparación de éstos es global y
sintética y no toma en cuenta análisis o descomposición alguna.
Así, la comparación tiende a ser superficial.
El primer paso para aplicar este método es analizar los puestos con el propósito de
obtener información acerca de ellos. La información debe prepararse
cuidadosamente a fin de que el valuador pueda trabajar con determinados
objetivos.
Hay dos maneras de aplicar el método de jerarquización, a saber:

 1. Mediante la definición previa del límite superior y el inferior de la
jerarquización:
a) Se define el criterio para comparar los puestos; por ejemplo, complejidad,

importancia dentro de los objetivos de la empresa.
b) Se definen dos puntos extremos con base en el criterio escogido:
i) El límite superior: el puesto que tenga la mayor dosis posible del criterio escogido
(como el puesto más complejo o más importante).
ii) El límite inferior: el puesto que tenga la menor dosis posible del criterio escogido
(como el puesto menos complejo o menos importante de todos).
Los límites superior e inferior definen la amplitud de la variación del criterio.
c) A continuación, se comparan dos puestos más entre sí (puesto a puesto) en

función del criterio, de manera ordenada en una lista (por orden creciente o
decreciente) en relación con este criterio.
d) La lista (o jerarquía) constituye una clasificación de los puestos.

 2. Mediante la definición previa de los puestos de referencia (muestras) del
criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:
a) Para empezar se define el criterio para comparar los puestos.
b) Se definen algunos puestos de referencia (o puestos muestra) que representan

varias dosis conocidas
del criterio que se ha escogido (por ejemplo: un puesto extremadamente complejo,
otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro un poco complejo y otro nada
complejo).
Cada puesto de referencia funciona como un punto focal en torno al cual se

compararán y agruparán los otros puestos. Conforme se comparan y ordenan otros
puestos, a partir de esta referencia, se va delineando su jerarquía y la consecuente
jerarquización exige que se hagan comparaciones contra los puestos que habían sido
posicionados anteriormente. A lo largo de la jerarquización van surgiendo otros
puntos de referencia.
c) Los puestos de referencia se disponen en una lista (de orden creciente o

decreciente).
d) Todos los demás puestos son comparados con cada uno de los puestos de
referencia y colocados en la lista de acuerdo con el resultado de esa
comparación. Cada puesto de referencia es un puesto clave que se utilizará
como un patrón o punto de ubicación, asimismo servirá para comparar los
demás puestos.
La definición y la claridad de los puestos de referencia constituyen un punto
fundamental para la aplicación de este método. Se deben seleccionar puestos
de referencia de los diversos niveles de la organización o la jerarquía existente.
Una vez determinado el puesto de referencia, los otros puestos se contrastarán
con él a partir de una base general de comparación:
¿el puesto es más o menos importante que el puesto de referencia? Hecha la
comparación se coloca el puesto por orden escalar arriba o debajo del
punto de referencia.
e) La lista (o jerarquía) de puestos constituye una clasificación de ellos.

El método de jerarquización de puestos es el camino más simple porque no exige un
análisis muy detallado de los puestos y se puede emplear con rapidez y poco costo,
sea de tiempo, energía o recursos. A pesar de que este método produce una
estructura de puestos poco discriminativa, proporciona una base aceptable para la
discusión y la negociación.
Método de comparación de factores (factor comparison)

El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una
técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, que
propuso cinco factores generales,
a saber:
• Requisitos mentales.
• Habilidades requeridas.
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.
El método de comparación de factores exige que, después del análisis de los
puestos, se sigan las siguientes etapas:
1. Elección de los factores de valuación. Los factores constituyen criterios de
comparación, es decir, son los instrumentos de comparación que permitirán
colocar en orden de importancia los puestos que se valuarán.
La elección de los factores de valuación dependerá de los tipos y las

características de los puestos que se valuarán. La idea básica de este método es
identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hace comparaciones
sencillas con rapidez.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de valuación. Cuanto

mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del
método.
3. Elección de los puestos de referencia, para permitir las comparaciones de los
puestos. Los puestos de referencia son escogidos para facilitar la manipulación
de los factores de valuación.
4. Ordenamiento de los factores de valuación. Cada puesto de referencia es

valuado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que se
realice. Supongamos que los puestos de referencia escogidos son el de
recepcionista y del encargado de aseo.
5. Valuación de los factores en los puestos de referencia. Los puestos de

referencia se toman como base para la comparación.
Los factores valuados deben ser ponderados y colocados con base en su
contribución individual al total (que se puede presentar en forma de
porcentaje); de modo que la suma total del salario que se obtenga para un
puesto de referencia se pueda dividir y considerar en términos absolutos en el
caso de cada factor.
6. Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento) y
de valuación de los factores.
Ahora la tarea es conciliar los resultados obtenidos en la valuación de factores con

los obtenidos en el ordenamiento original de los factores. En otras palabras, debe
haber congruencia entre las diferencias relativas indicadas por el ordenamiento y las
diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y
subjetivas
Método de valuación por puntos (point rating)
Este método, también llamado método de valuación de factores y puntos, fue creado
por el estadounidense Merril R. Lott, y se convirtió en el método de valuación de
puestos más empleado en las empresas. Es el más perfeccionado y utilizado de los
métodos aquí expuestos.
La técnica es analítica: las partes componentes de los puestos son comparadas
empleando factores de valuación.
También es una técnica cuantitativa; es decir, se atribuyen valores numéricos
(puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de
estos valores numéricos (cuenta de puntos).
El método de valuación por puntos se fundamenta en el
análisis de puestos y exige las siguientes etapas:
1. Identificar y elegir los factores de valuación. Los factores de valuación son los
mismos factores de especificaciones escogidos para el programa del análisis de los
puestos. Por lo tanto, la elección de los factores, su definición, dimensionamiento y
calificación son asuntos que ya tratamos antes en el capítulo, dedicado al análisis de
los puestos.
Generalmente, los factores de valuación son aglutinados en cuatro grupos de
factores:
a) Requisitos mentales: exigencias de los puestos que se refieren a las características
intelectuales del ocupante.
b) Requisitos físicos: exigencias de los puestos que se refieren a las características
físicas del ocupante.
c) Obligaciones implicadas: exigencias de los puestos que se refieren a las
responsabilidades que debe asumir el ocupante.
d) Condiciones de trabajo: condiciones físicas en las que el ocupante desempeña su
puesto.
Estos cuatro grupos normalmente involucran los factores siguientes:
2. Ponderar los factores de valuación. Los factores se ponderan de acuerdo con la importancia relativa
de cada uno, dado que las contribuciones de los factores al desempeño de los puestos no son
idénticas es necesario hacer ajustes compensatorios.
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de valuación su peso relativo en las comparaciones
de los puestos. Por lo general, se emplea el peso porcentual con el que cada factor entra en la
valuación de los puestos. Terminada la ponderación, muchas veces se procura hacer ciertos ajustes,
lo que hace que la suma de la descripción de todos los factores no arroje
100. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o un incremento constantes, lo cual no
anula la precisión del instrumento de medición.
3. Crear la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la etapa siguiente consiste en
atribuir
valores numéricos (puntos) a los grados de cada factor. Generalmente, el grado más bajo de cada
factor
(grado A) corresponde al valor del porcentaje de la ponderación. En otras palabras, los valores
ponderados sirven de base para crear la escala de puntos y constituirán el valor en puntos que
corresponde al
grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el
paso siguiente es atribuir puntos a los grados, B, C, D y así sucesivamente. Por lo tanto, se trata de
establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Se puede
emplear una progresión aritmética, una geométrica o incluso una arbitraria.
4. Preparar el manual de valuación de puestos. Una vez terminada la escala de puntos, se pasa a
definir el significado de cada grado de todos los factores de valuación.
Ahora es cuestión de preparar el manual de valuación de puestos, que es una especie de diccionario
o modelo de comparación de los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
Cada factor ocupa una página del manual,
5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación.

Con el manual de valuación de los puestos se procede a valorarlos, a partir de un solo factor y todos
los puestos se comparan con él, se anota el grado y el número de puntos de cada puesto en relación
con dicho factor. Generalmente se emplea un formulario de doble entrada; es decir, en las líneas se
colocan los puestos y en las columnas los factores de valuación.
En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene mediante la suma de
los puntos por cada factor.
6. Delineación de la curva salarial. Ahora, la tarea consiste en convertir los valores de los puntos a
valores monetarios. Cabe señalar que esto no significa que la relación numérica entre los puestos
indique con precisión las diferencias de los valores monetarios que existen entre ellos. Los valores de
los puntos de los puestos nunca son enteramente exactos y tan sólo funcionan como líneas
directrices para la dispersión relativa de los puestos.
EVALUACION INTEGRADORA
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Propósito:
El manual de organización de la empresa, tiene como propósito dar a conocer

las responsabilidades de cada una de las áreas que la conforman.
Este documento es de información y consulta, en todas las áreas que conforman

el manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los
diferentes niveles jerárquicos que conforman esta Organización.
Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades

de cada una de las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones;
conocer las líneas de comunicación y de mando; y proporcionar los elementos
para alcanzar la excelencia en el desarrollo de sus funciones.
El manual de organización constituye un instrumento de apoyo al proceso

organizacional de la empresa, proporcionar información sobre la estructura
orgánica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los
departamento que la integran.
MARCO TEÓRICO
Concepto de manual de Organización
El manual de organización es un documento oficial que describe

claramente la estructura orgánica y las funciones asignadas a cada
elemento de una organización, así como las tareas específicas y la
autoridad asignada a cada miembro del organismo.
Importancia de la organización
La organización es importante porque es un medio para desarrollar las

actividades de una empresa de manera ordenada y sistemática, lo cual
conlleva a disminuir tiempo y elevar la calidad y eficiencia, reduce costos e
incrementa productividad, y es un proceso constante, ya que tiende a
cambiar y adaptarse según la evolución del medio y la empresa. En
conclusión, es la que lleva a al realización de los objetivos de la empresa.
Marco Legal
En esta parte del manual se mencionan las disposiciones jurídicas relacionadas por
orden jerárquico, que dan origen a la organización, que establecen su creación y sus
atribuciones, así como aquellas que regulan su funcionamiento.
Se deberá ordenar y jerarquizar los documentos jurídico-administrativos vigentes, en

forma descendente, según se muestra a continuación:
a) Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

b) Ley Federal del Trabajo.
c) Documentos Normativo-Administrativos: manuales.
Objetivo
El manual de organización se elabora para proporcionar, en forma ordenada, la
información básica de la organización y funcionamiento de la unidad responsable
como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el
desarrollo de las funciones encomendadas.
Misión
Impulsar el desarrollo de los recursos humanos de la Organización, elevando su
productividad y la calidad de vida en el trabajo.
Visión
Contar con recursos humanos con un alto nivel
de satisfacción en su entorno laboral.
Estructura Orgánica
Se identifican y se muestran los niveles jerárquicos y la relación que

guardan entre si cada uno de los órganos que integran la estructura,
la descripción de la estructura orgánica debe corresponder a su
representación gráfica en el organigrama.
Para ejercer una mejor función de dirección y control por parte de las
unidades de mando, se recomienda que éstas no tengan más de 6 áreas
subordinadas. Una unidad de mando justifica su existencia cuando las
funciones asignadas son congruentes con las atribuciones conferidas y
cuando depende de ésta más de un área subordinada.
Organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa o de una de las áreas o unidades administrativas, el que se
muestran las relaciones que guardan entre si los órganos que lo integran.
1.- Gerente general: ing. Abigail Aparicio Martínez
Funciones: Se hará cargo de la administración de la empresa, es decir; de la planeación, organización, integración,

dirección, control y el desarrollo de esta, cuidando que las distintas áreas lleven a cabo sus funciones, que se cumplan
los objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.
2.- Departamento de compras: ing. león Sandoval Sandoval
Funciones: Realizar negociaciones con los proveedores que cumplan con los lineamientos de la organización, en cuanto
a precio, calidad, garantías y cantidades. Garantizar que la documentación de compra sea adecuada facturación y
cuentas por pagar.
3.- Departamento de finanzas: ing. Venancio Aguilar Maldonado

Funciones: En esta área se manejara de manera eficiente las operaciones financieras que ocurran en la empresa,
mantener la contabilidad del negocio al día, reportar mensualmente los estados financieros y proporcionar los análisis
financieros de la empresa por medio de las razones financieras.
4.- Departamento de mercadotecnia: ing. Erik González Galindo
Funciones: se ocupará del Plan de marketing, las estrategias de mercado, como son el diseño de publicidad y página
web (mercadotecnia digital) promoción de ventas, propaganda relaciones públicas y ventas, para difundir de manera
rápida el producto y acrecentar las ventas, estimular a los clientes el deseo o la necesidad de comprar los productos
5.- Departamento de recursos humanos: ing. Zoraida Areli reyes Jiménez
Funciones: La persona responsable en esta área se encargara del reclutamiento, selección, contratación e inducción del
personal así mismo de la capacitación y adiestramiento, y de las relaciones laborales.
6.- Jefe de ventas: ing. Uriel barrios Sandoval

Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, Contribuir activamente a la solución de problemas, administrar su
territorio de ventas, integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.
7.-Vendedor: Ortencia Sánchez Salazar
Funciones: Se hará cargo de la las ventas diarias del negocio y atender al cliente, recoger los pedidos de los clientes.
CÉDULAS DE PUESTOS
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Reporta
El departamento de compras elaborara un reporte previo al departamento de
finanzas y al gerente general para estar al día con la información.
Descripción genérica
Realizar negociaciones con los proveedores que cumplan con los lineamientos de
la organización, en cuanto a precio, calidad, garantías y cantidades. Garantizar
que la documentación de compra sea adecuada facturación y cuentas por pagar.
Descripción especifica
El departamento reportara al gerente de finanzas la cantidad en mercancías que
requiera para analizar el presupuesto con el que cuenta.
• Elaborar el pedido de mercancía.

• Verificara la calidad de la ropa adquirida
• Buscará a los proveedores correspondientes.
• Llevará el control de la cartera de clientes
Requisitos del puesto
Escolaridad
La escolaridad mínima para este puesto requiere nivel medio superior o técnico en
administración.
Experiencia
La experiencia es mínima año de experiencia en el puesto.
Habilidades y Destrezas
• Facilidad de palabra
• Actitud de servicio
• Sentido de responsabilidad
• Adaptación al cambio
Responsabilidad
Dinero
Se encargara de las cotizaciones de la mercancía y los precios de la misma.
Equipo
Se hará cargo del equipo de cómputo que se le será proporcionado
Información
La información tendrá que ser reservada y por el departamento pero también competirá con los
demás departamentos si se le solicita.
Condiciones de trabajo
Posición
Condiciones de ley
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE
MERCADOTECNIA
Reporta
Al gerente general
Se ocupará del Plan de marketing, las estrategias de mercado, como son el diseño de publicidad y
página web (mercadotecnia digital) promoción de ventas, propaganda relaciones públicas y ventas,
para difundir de manera rápida el producto y acrecentar las ventas, estimular a los clientes el deseo
o la necesidad de comprar los productos.
Descripción específica
• Elaborar planes de trabajo
• Elaborar estrategias de promoción
• Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera más rápida el producto.
• Evaluar el mercado potencial, así como determinar el crecimiento del mismo.
• Planear el sistema de distribución
• Determinar el precio y las políticas de precios (en conjunto con los departamentos de producción
y finanzas)
• Definir el mercado meta
• Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa.
• Planear y definir las metas de este departamento.
• Asignación de gatos de promoción
Escolaridad
La escolaridad mínima para este puesto requiere nivel medio superior o técnico en administración.
Experiencia
La experiencia es mínima en manejo de páginas web redes sociales etc.
Creatividad.
Esfuerzo
•Mental
Creatividad e ingenio
•Visual
Capacidad de observar todo tipo de detalles.
Responsabilidad
Equipo
Responsable del equipo de cómputo proporcionado
Información
La información tendrá que ser reservada y por el departamento paro también competirá con los
demás departamentos si se le solicita.
Condiciones de trabajo
Posición
Condiciones de ley
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Reporta
El departamento de finanzas elaborara un reporte previo al departamento de compras y al
gerente general para estar al día de la información
En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras que ocurran en la
empresa, mantener la contabilidad del negocio al día, reportar mensualmente los estados
financieros y proporcionar los análisis financieros de la empresa por medio de las razones
financieras.
• Presentar los siguientes registros: diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados
financieros a presentar (balance general, estado de resultados y flujo de efectivo
• Realizar comparaciones con periodos anteriores y realizar proyecciones financieras.
• Llevar a cabo el pago de impuestos y trámites legales
• Describir y discutir los contratos, licencias, marcas y seguros.
• Establecer la estructura legal para la operación de la empresa.
• Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras.
• Planear y controlar todas las actividades del área contable y financiera de la empresa.
• Elaborar informes, reportes, resultados del área y acciones futuras
Escolaridad
La escolaridad mínima para este puesto requiere nivel medio superior o
técnico en contabilidad.
Experiencia
Mínima en el puesto
El llevar un control de ingresos y egresos.
Responsabilidad
Equipo
Se responsabiliza del equipo de computo
Información
La información tendrá que ser competirá con los demás departamentos si se
le solicita.
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Reporta
Reporta al gerente general
La persona responsable en esta área se encargara del reclutamiento,
selección, contratación e inducción del personal así mismo de la
capacitación y adiestramiento, y de las relaciones laborales.
• Planear y definir los objetivos y las metas de dicho departamento.
• Llevar a cabo todo el proceso de reclutamiento y selección de
personal.
• Realizar el proceso de inducción, adiestramiento y capacitación.
• Responsabilizarse de las relaciones laborales, encargándose de que
sean cordiales y respetuosas.
• Cumplir con los requisitos legales para el registro adecuado del
personal
• Evaluar el desempeño del personal.
• Elaborar informes, reportes, resultados del área y acciones futuras
Escolaridad
Bachillerato terminado
Experiencia
Experiencia en equipo de trabajos
Habilidad de relacionarse con los miembros de la organización
Habilidades directivas
Poder de convencimiento
Responsabilidad
Equipo
Se hará responsable del equipo de computo
Información
La información tendrá que ser reservada y por el departamento paro también
competirá con los demás departamentos si se le solicita
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL GERENTE GENERAL
Reporta
Supervisa a los demás departamentos
La persona se hará cargo de la administración de la empresa, es decir; de la planeación,
organización, integración, dirección, control y el desarrollo de esta, cuidando que las distintas
áreas lleven a cabo sus funciones, que se cumplan los objetivos de manera que el desempeño de la
empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio
• Coordinar los equipos de trabajo
• Orientar la dirección de la empresa
• Formular el Plan estratégico
• Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria.
• Definir y planear las metas y objetivos de la empresa, determinando que se quiere lograr,
además de cómo y cuándo lograrlo a los diferentes plazos (corto, mediano y
largo plazo).
• Controlar y planear de forma integral las funciones de los diferentes departamentos
(mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos).
• Coordinar el trabajo del supervisor de producción y del gerente de ventas. También se
encargará del área de relaciones públicas, así como de integrar las actividades de todos los
miembros de la empresa.
• Elaborar informes, reportes, resultados del área
Escolaridad
La escolaridad mínima para este puesto requiere nivel superior o licenciatura en administración.
Experiencia
La experiencia es mínima de 1 año en el puesto
Habilidades y Destreza
• Negociación,
• Adaptarse en trabajo en equipo
• Líder en la organización
Esfuerzo
•Mental
Capacidad para elabora planes estratégicos y buscar las mejores alternativas de solución
•Visual
Capacidad de observar el desempeño de las demás departamentos de la empresa
Responsabilidad
Dinero
Capacidad de administrar los recursos con los que cuenta la empresa
Equipo
Se hará responsable de todo el equipo e infraestructura
Información
Tendrá que dar a conocer a los demás departamentos la situación actual.
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Reporta
El vendedor elaborara reportes de las ventas diarias de los departamentos de
mercadotecnia para estar al día de la información.
Se hará cargo de la las ventas diarias del negocio y atender al cliente.
• Elaboración de estrategias comerciales.
• Desarrollo y ejecución de nuevos proyectos comerciales
• Atención a Clientes.
Escolaridad
La escolaridad mínima para este puesto requiere nivel medio superior o agente de ventas
Experiencia
La experiencia mínima de año en el puesto.
Destreza
• Facilidad de palabra
• Trabajar bajo presión
• Poder de convencimiento
Responsabilidad
Dinero
Se encargara de los precios de la misma.
Equipo
Se hará cargo del equipo de cómputo que se le será proporcionado
Información
La información tendrá que ser reservada y por el departamento paro
también competirá con los demás departamentos si se le solicita. Pero
directamente al departamento de mercadotecnia
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta
llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. Este tipo de selección incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
– Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros

reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se
consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículo debidamente
archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando
funciona, es uno de los más breves.
– Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa, también es un

sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La
presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y
brinda a éstos condiciones de colaboración con la organización formal.
– Carteles o avisos en la puerta de la Empresa: es un sistema de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización
de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualización de
los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehículo es estático y el
candidato va hasta él, tomando la iniciativa, y es utilizado para cargos de bajo nivel
– Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: aunque no exhibe el rendimiento de

los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso
de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo que
como estrategia principal.
– Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios

académicos, etc.: aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan
este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentación de candidatos.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas: son destinadas a promover la Empresa

y crear una actitud favorable de la misma.

Administracion de Personal

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Administracion de Personal

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MTRA.

MBLADENKA BOJORQUEZ CASTAÑEDA

TAREAS Y EXPOSICIONES 35%

 En cada período parcial el profesor evaluará ponderadamente el

 Para que un alumno tenga derecho a presentar un examen

Haber reprobado la asignatura con una calificación no menor de 50

1. 1.El alumno es responsable de enterarse de su número de faltas y retardos.

El alumno adquirirá conocimientos legales que

Tema I.1.- Perspectiva histórica de las leyes relativas a la igualdad de

Tema I.2.- Reglamentación gubernamental de la igualdad de

Tema I.3.- Aplicación de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades

Tema I.4.- Estudio de caso. “Política del Bank of América NT&SA

Tema I.1.- Perspectiva histórica de las leyes relativas a la

La igualdad de oportunidades en el empleo, es decir el empleo

CASO ASTRA USA 1998

CASO WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP, Y

La igualdad de oportunidades, como prioridad nacional, surgió

 1.- El cambio de actitud ante la discriminación en el empleo,

Se han aprobado muchas leyes que prohiben

Requiere que todos los empleadores sujetos a la

 Ley de las Normas Laborales Justas y otras paguen

 Amplía la definición de discriminación sexual e

del embarazo trabajo.

Una defensa aceptable contra la acusación

 La Constitución General de los Estados Unidos Mexicanos

 Ley Federal del Trabajo

 Ley Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación

 Estatuto Orgánico del Consejo Nacional para Prevenir la

 Acuerdos, Manuales, Reglamentos, Jurisprudencias, etc.

 Convenio Sobre la Igualdad de la Remuneración

La compañía reconoce que los empleados que padecen

Cuando los administradores afronten situaciones que

 Recordar que la salud del empleado es algo personal y que se

 Dirigirse a se representante de recursos humanos, si suponen

 Dirigirse a su representante de recursos humanos para

 En su caso hacer los arreglos razonables , congruentes con

La planeación de Recursos Humanos es el proceso

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen

1.- Pronóstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeación de

 LANZAMIENTO DE LINEA SPORT

 PUESTA EN MARCHA DE UN CATALOGO ELECTRONICO

Una vez que una organización ha pronosticado

Muestra el porcentaje y la cantidad real de

Enumeran el grado de estudios de cada

Enumeran los titulares actuales de los puestos

Los nombres proporcionados son

Es el proceso de identificar, desarrollar y

Cuando una organización carece de oferta

Muchas empresas reciben solicitudes y currículos

Existe toda una serie de sitios web disponibles

Las recomendaciones de los empleados pueden

Llamadas a veces headhunters ayudan al patrón a

Por lo general, las instituciones educativas son

Los sindicatos pueden ser una importante fuente

Las agencias estatales tienen oficinas locales

Son las agencias que cobran una tarifa que les

La planeación de recursos humanos deberá

Cuando las organizaciones tienen un exceso de

En el caso de las organizaciones sindicalizadas,

Al cumplir la obligación legal de proporcionar

Reclutamiento de personas de edad avanzada

Es la reducción de personal de una empresa: