PROCURADURÍA GENERAL DE

JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL

Curso: "ALTA GESTIÓN PÚBLICA PARA MANDOS"

Tema:
Gestión de Recursos Humanos

21 de Noviembre de 2015
 Servicio Civil y Gestión por Resultados

Diversos estudios nacionales e internacionales demuestran que uno de los

vínculos característicos en el aumento de la eficacia, productividad o
resultados y eficiencia de un Gobierno, es precisamente la
profesionalización de los servidores públicos, y que el establecimiento de
un servicio civil coherente y ordenado constituye una constante en diversos
países a nivel mundial.
 Orientación general en materia de Recursos Humanos:
• El mejoramiento de los sistemas de recursos humanos incrementa la credibilidad en el servicio
civil por parte de los ciudadanos si cumple con sus objetivos y da resultados.

• El área de recursos humanos es de gran importancia para mejorar la imagen que se tiene sobre
el trabajo dentro del sector público.

• El sector público debe ser un lugar en donde la gente se desarrolle profesionalmente.

• El mercado laboral debe mantener competencia entre las ventajas de ser un servidor público
comparadas con el trabajo dentro del sector privado.

• Se deben revisar los sistemas de incentivos: los que tienen que ver con el pago por el trabajo
realizado, e incorporar incentivos adicionales al salario, como son una cultura de liderazgo
compartido, comunicación abierta dentro de los niveles jerárquicos, entre otros.

• Realizar acciones para consolidar la equidad de género y la no discriminación.

¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados?
 ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados?

¿Con base en ¿Quién lo hace?

qué lo hace RECURSO
HUMANO
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

• Se debe tomar como base un modelo integrado para la gestión de los recursos humanos.

• Debe ser un instrumento flexible que permita incorporar a todo tipo de servidores públicos de
modo homogéneo en la gestión de RH (considera a los servicios civiles, sean o no de carrera,
como sistemas de gestión del empleo público y de los recursos humanos adscritos a
organizaciones públicas, existente en una realidad nacional determinada, y que incorpora
arreglos institucionales específicos para garantizar la existencia de AP´s profesionales).

• Debe ser un modelo soportado teórica y metodológicamente, lo cual brinda certeza respecto a
su fundamentación conceptual y operativa.

• Debe ser un modelo integral, que agrupa los principales procesos involucrados en la Gestión de
RH, proporcionando coherencia interna (articulación y transversalidad) entre los mismos.
 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA:
PROFESIONALIZACIÓN DE
LOS RH

CONTROL
GESTIÓN DE ENTORNO
INTERNO
RECURSOS Marco Legal
Estructura
HUMANOS Mercado Laboral
Clima y Cultura
EN LA AP Otros
Otros

SERVIDORES PÚBLICOS

RESULTADOS

Modelo propuesto, derivado del Modelo Serlavós (ESADE)

 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Cuadro modificado, a partir del elaborado por Francisco Longo, adaptando un esquema de Ricard Serlavós (“Mérito y Flexibilidad”, p. 114). LONGO MARTÍNEZ, Francisco (2004): Mérito
y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público, Barcelona, Paidós.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

• El Modelo integral de GERH se despliega en diferentes componentes integrados

entre sí.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
• La parte detonante es el referente estratégico que, para dar un ejemplo, será la
Profesionalización de los Servidores Públicos. Este referente será así el conjunto de prioridades o
finalidades básicas que orientarán la política de recursos humanos, acorde a los objetivos, metas
y líneas de acción de la Planeación de Gobierno.

• Este enfoque permite alcanzar coherencia estratégica en los mecanismos de gestión de RRHH, así
como el alineamiento entre las políticas y prácticas de personal y las prioridades de la institución.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Planificación de RH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema

integrado de RH, y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos
los restantes subsistemas, con los que aparece conectada. Es el componente
superior. Es un subsistema de gestión.

Implica estudios de prospectiva y diseño organizacional.

Planeación de Recursos Humanos
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera.

• Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Organización del Trabajo prefigura y concreta los contenidos de las

funciones y las características de las personas llamadas a desempeñarlas.

Implica el diseño de estructuras organizacionales y de puestos, así como la

descripción, perfilamiento y valuación de los mismos.

Integra el Catálogo de Servidores Públicos.

Integración de puestos en la Estructura de la Organización
• La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división del trabajo y los
medios existentes para coordinar las actividades en la organización.
• La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de
centralización), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciación)
y hasta que punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las actividades
(formalización).
• Es ahí donde se concretiza y actualiza la función puesto – persona.

• Se representa
mediante un
organigrama.
 El diseño de los puestos de trabajo en las organizaciones

Una vez establecida la

estructura, procede el
diseño de los puestos de
trabajo.

Este proceso es muy

importante, porque a partir
de un buen diseño de
puestos, el resto de
procesos de Gestión de
Recursos Humanos podrá
ser implantado y operado de
la mejor manera.

Consiste en determinar el
contenido del puesto.

El diseño de puestos involucra cuatro subprocesos: análisis, descripción, perfilamiento y valuación de

puestos.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión del Empleo Público comprende los flujos de entrada,

movimiento y salida de las personas.

Implica el Ingreso (selección y reclutamiento de personal), la movilidad de

los servidores públicos al interior de la institución, así como las bajas de
personal.
 ¿En qué consiste el Ingreso a una organización?

Consiste en determinar mediante el uso de técnicas adecuadas, cuáles entre varias

personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para
desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del
propio trabajador como de la persona u organización que lo contrata.
Proceso de Reclutamiento
Detección de necesidades del área.

Localización de las fuentes de reclutamiento.

Elección, programación y aplicación de técnicas de

reclutamiento.

Retroalimentación - Insumos de recursos humanos

en la organización.

Continuación con el proceso de Selección.

Proceso de Selección
Definición del método de Selección

Concertación de entrevistas

Entrevistas + Técnicas de Selección

Preselección de candidatos

Elaboración de informes.

Entrevista final.

Decisión final.
 Desvinculación o Separación
Se encarga de atender los casos y supuestos mediante los cuales un servidor público
deja de formar parte de la organización o se suspenden temporalmente sus derechos.
La Desvinculación o Separación puede ser:

• Temporal (regularmente por licencia)

• Definitiva (por las causas contempladas en la legislación laboral aplicable,
renuncia, defunción, etc.)
• Planes de retiro (por edad, tiempo de trabajo, etc.), los cuales pueden ser:
• Paulatino, con actividades
• Programado sólo con base en tiempo

20
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión del Rendimiento, planifica, estimula y evalúa la contribución de

las personas a los objetivos institucionales.

Implica la alineación estratégica del desempeño individual y su evaluación, a

los objetivos y metas institucionales.

Aquí se concretiza la orientación a resultados y al impacto en la gestión.

 Factores de Evaluación del Rendimiento Laboral
El rendimiento laboral depende de tres tipos de variables:

• El Contexto: Las variables que comprenden el medio ambiente.

• El Capital o Recurso Humano (Talento): Las variables que comprenden los

factores fisiológicos (aptitudes, habilidades, comportamientos) y psicológicos
(inteligencia, actitudes).

• El propio Modelo de Gestión de Recursos Humanos: La orientación de la

estrategia y la capacidad de gestión de los recursos humanos (por competencias,
orientada a resultados, etc.).
 La Evaluación del Rendimiento Laboral y otras políticas y
prácticas de la Gestión de Recursos Humanos
EVALUACIÓN DEL Recompensas y
Reconocimientos
RENDIMIENTO
DNC / DNA
METAS
Las políticas y prácticas de INDIVIDUALES
personal relacionadas con el R Desarrollo Profesional
rendimiento constituyen una E y Potencial
pieza básica en un sistema DESEMPEÑO DEL S
integrado de gestión de los EQUIPO U
L Sí
recursos humanos de una Permanencia
organización. T
ESTÁNDARES DE A
ACTUACIÓN D No
PROFESIONAL O
S Separación
APORTACIONES
DESTACADAS Y
ACTIVIDADES
EXTRAORDINARIAS
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión del Desarrollo establece los mecanismos de crecimiento profesional

de los servidores públicos dentro de la organización.

Implica la capacitación, la formación, la promoción y el ascenso.

Gestión de la Formación y el Desarrollo de Recursos Humanos
La productividad y competitividad, obliga a las organizaciones a buscar que sus
trabajadores tengan la capacidad de trabajar en un entorno competitivo que cambia
constante y rápidamente.

Competencias en las personas

Tener habilidades y destrezas
y tambien actitudes, para actuar
QUE EXIGE frente a imprevistos y resolver
EN LA problemas
ACTUALIDAD
LA SOCIEDAD ?

PERSONAS CAPACES Y
COMPETENTES
Propósitos de la Capacitación Laboral
• Crear, difundir, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización

• Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales

• Elevar la calidad del desempeño

• Resolver problemas

• Habilitar para una promoción

• Inducción y orientación del personal de nuevo ingreso

• Actualizar conocimientos y habilidades

• Preparación integral para la jubilación

Objetivos de la formación profesional de recursos humanos
en la organización

Rendimiento = f (conocimientos, habilidades, actitudes, situación)

¿deficiencias en el rendimiento?

¿sabe el ¿es capaz el ¿quiere el

empleado hacer el empleado de hacer el empleado hacer el
trabajo? trabajo? trabajo?

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

 El desarrollo de la carrera profesional
El desarrollo de la carrera profesional es el proceso de la Gestión de Recursos Humanos que está
orientado a privilegiar al empleado interesado en desarrollarse personalmente en función de los
intereses y exigencias institucionales. Está interrelacionado con todos los demás procesos de gestión
de personal.

El desarrollo de la carrera profesional permite establecer el itinerario y secuenciación de puestos y

cargos por los que va a ir pasando un individuo a lo largo de su estancia en la organización.
 Elementos básicos del desarrollo profesional
1. Conseguir que las necesidades de la
organización coincidan con las de la
persona
• Fomentar que el empleado sea dueño de su
desarrollo profesional
• Crear un contexto que brinde apoyo
• Combinar las metas de la organización y las
del personal
4. Instituir iniciativas para el
desarrollo profesional
• Ofrecer asesoría profesional
• Ofrecer capacitación para administrar
personalmente la profesión
• Proporcionar retroalimentación para el
desarrollo
• Proporcionar mentores
2. Identificar las oportunidades y
requisitos del desarrollo profesional
• Identificar las competencias que se necesitan en el
futuro
• Construir las rutas para el avance laboral /profesional
• Equilibrar los ascensos, las transferencias, los
despidos
• Establecer las rutas duales para el desarrollo de
carrera
3. Calibrar el potencial de los empleados
• Medir las competencias
• Realizar inventario de talentos
• Establecer planes de sucesión
• Usar centros de evaluación
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de la Compensación, retribuye la contribución de los

servidores públicos al logro de resultados de la institución.

• De tipo monetario (remuneración económica o beneficio que

implique erogación de recursos económicos, tales como vales,
acceso a programas de formación y aprendizaje especiales, becas,
viajes, entre otros), y

• De tipo no monetario y se orientarán a la distinción pública respecto

al esfuerzo de los servidores públicos por alcanzar resultados y ser
productivos (reconocimiento público, diplomas, medallas, etc.)
 El Sistema de Remuneraciones
Se considera remuneración o retribución toda percepción en efectivo o en especie.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales vinculan los demás

componentes para mantener un ambiente de trabajo productivo y
establecer los vínculos laborales y administrativos entre los servidores
públicos y la organización. Es un subsistema de gestión.
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de Control y Evaluación vinculan los demás del sistema de gestión a fin
de dar seguimiento al resto de procesos. Es el tercer subsistema de gestión.
Control y Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos

Lo importante es saber y
aprender de la experiencia
respecto a que punto se
están consiguiendo los
objetivos previstos,
introducir mejoras y prever
contingencias

Este proceso se apoya bancos

de datos y sistemas de
información gerenciales de
recursos humanos.
La Evaluación del desempeño en la Gestión
del Rendimiento
 Evaluación del Rendimiento Laboral
La gestión del rendimiento es un proceso que articula a los
objetivos organizativos e individuales en el marco de la estrategia
de la organización.

Por lo tanto, la evaluación del rendimiento laboral debe ser un

proceso sistemático, de carácter periódico, que sirve para
estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de
trabajo, vinculado a los objetivos y metas organizacionales.

La evaluación del rendimiento laboral pone de manifiesto los

puntos fuertes y débiles de cada empleado, con el fin de
ayudarle a mejorar, siendo ese su objetivo fundamental para
establecer planes de formación, reforzar técnicas de trabajo y
gestionar el desarrollo profesional de los trabajadores.
¿Cómo medir el Rendimiento Laboral?

Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:

a) evaluando los resultados obtenidos a partir de metas concretas y objetivas de

desempeño, o bien

b) evaluando el desempeño comportamental de los empleados en cuanto a la forma o

modo de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.

Sin embargo, todos los expertos en la materia coinciden en que la situación ideal es
combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho más completa.
Ejercicio: Descripción y Evaluación de Metas
de Desempeño
 Metas y Parámetros de Desempeño Individual

Las metas de desempeño individual:

Son los resultados cuantificables, esperados de un servidor público para

evaluar su desempeño y contribución al logro de los objetivos y metas
institucionales

Los parámetro de desempeño de la meta son los valores estándar de

referencia que permiten medir los avances logrados en el cumplimiento o
alcance de una meta
 Modelo SMARTER para descripción de objetivos y metas

• S: Específicos y sencillos (claros y precisos, definición y oparacionalización simple, evaluar

un sólo punto por cada indicador).

• M: Mensurables o medibles (cuantificables).

• A: Alcanzables (realistas y retadores, en función de los recursos y el contexto)

• R: Realistas. Lo cual implica la factibilidad y viabilidad de un programa y sus alcances.

• T: Sujetos a una temporalidad concreta.

• E: Enfatizadores de resultados (resultados concretos, sustantivos, pocos pero relevantes)

• R: Revisados con regularidad (flexibles y adaptables)

SMARTER: S (specific), M (measurable) , A (achievable or accountable), R (realistic or relevant), T (time-bound),

E (emphasizing results), and R (reviewed regularly).
Ejemplo de Descripción de una Meta de Desempeño

En donde:

[VERBO ACTIVO] Disminuir

+
[INDICADOR DE los rezagos en la atención de
DESEMPEÑO consultas
(unidad de medida)]
+
para contribuir a la eficiencia de
[OBJETIVO DE LA la Unidad Administrativa
CONTRIBUCIÓN]

+
[PERIODO DE durante el primer trimestre del
EJECUCIÓN año
(en su caso)]
 Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con
Paso 2: criterios de valoración de la meta.

Para que los parámetros a utilizar para la valoración de las metas de desempeño sean
claros y objetivos, se recomienda utilizar el método CREAM+, que complementa y
refuerza al método SMARTER utilizado para la descripción de las metas:

• C = Claro (Clear): Preciso, directo y no ambiguo respecto a la unidad de medida.

• R = Relevante (Relevant): Representativo del aspecto esencial o de impacto de la meta a

valorar.

• E = Económico (Economic): Con datos y evidencia de cumplimiento disponible a costo o

esfuerzo razonable.

• A = Adecuado (Adequate): Que refleje un mecanismo de valoración de la meta.

• M = Medible (Monitoreable): Puede ser medido de modo frecuente y objetivo con

independencia del evaluador.

• + = Tiene un valor marginal positivo respecto a otros parámetros susceptibles de ser

utilizados.
Meta Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con
Concluida: criterios de valoración de la meta.

Verbo en Infinitivo + Unidad de Medida + Objetivo de Contribución

los rezagos en la
para contribuir a la eficiencia de la
Disminuir atención de
Unidad Administrativa
consultas

Parámetros: Valor:
La determinación de un cumplimiento sobresaliente será determinada al
momento de aplicar la evaluación, debiendo superar el valor mínimo de Muy
Cumplimiento
Buen Cumplimiento, justificando criterios adicionales de calidad o logro en el
Sobresaliente
desempeño (por ejemplo, con una anticipación importante a los plazos
establecidos, etc.).
Muy Buen Entre el 0% y el 9% de rezagos en la atención de consultas, en promedio,
Cumplimiento durante el periodo de evaluación.
Entre el 10% y el 19% de rezagos en la atención de consultas, en promedio,
Cumplimiento Bueno
durante el periodo de evaluación.
Cumplimiento Entre el 20% y el 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio,
Aceptable durante el periodo de evaluación.
Cumplimiento No Más del 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el
satisfactorio periodo de evaluación.
Ejercicios para una correcta descripción de
metas de desempeño individual
 Ejercicio 1

El Subdirector de Gestión y Difusión tiene entre sus objetivos de puesto efectuar las reuniones de trabajo
necesarias para apoyar la implantación de programas comunitarios y resolver los problemas que se
presenten en la operación de los mismos. El Subdirector ya elaboró metas que tienen que ver con el
porcentaje de problemas resueltos respecto a los que se presenten durante el año. Sin embargo, quiere
establecer una meta que refleje la importancia de las reuniones de trabajo que organiza, dado que los
procesos de negociación que se desarrollan en las mismas implican gran parte de su tiempo y esfuerzo.

Señala la opción correcta que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño individual
del Subdirector de Gestión y Difusión:

Número de reuniones realizadas durante el año.

Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de

trabajo bajo responsabilidad de la SD de Gestión y Difusión.
Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de
trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión.
Número de acuerdos establecidos durante las reuniones de
trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión.
 Ejercicio 1 (respuesta)
Número de reuniones realizadas durante el año.
Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de
las reuniones de trabajo bajo responsabilidad de
la Subdirección de Gestión y Difusión.
Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de
las reuniones de trabajo que organiza la
Subdirección de Gestión y Difusión.
Número de acuerdos establecidos durante las
reuniones de trabajo que organiza la
Subdirección de Gestión y Difusión.
Por qué:
No es posible saber el número de
reuniones que se efectuarán en el año.
Incorrecto
Además, el llevar a cabo reuniones no es
lo más sustantivo o relevante.
La responsabilidad del Lic. Jiménez es
Correcto establecer acuerdos y cumplir con los
compromisos que adquiera su área.
El Lic. Jiménez no puede comprometerse
Incorrecto a cumplir los acuerdos de todos los
actores involucrados, sólo los de su área.
Lo relevante y sustantivo no es
Incorrecto establecer acuerdos, sino cumplirlos.
 Ejercicio 2

En la Dirección Jurídica de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas se han elaborado

metas individuales orientadas a realizar los trámites de su competencia en menor tiempo de acuerdo a Cartas
Compromiso. Sin embargo, su Director considera que la mayor parte de las actividades de un abogado no son
medibles pues sus actividades son cualitativas. El Director General le pide diseñar una meta que represente
resultados respecto a los juicios civiles que les corresponde atender para incrementar el número de juicio que
se resuelvan favorablemente para la Dirección General. El Director Jurídico le comenta que el ganar o perder
un juicio no depende de él sino de otros factores ajenos.

Disminuir el número de juicios con resolución de desfavorable para

la Dirección General a fin de incrementar la calidad de los servicios
que presta la Dirección.
Incrementar el porcentaje de juicios ganados respecto a los juicios
perdidos que lleva la Dirección General.

Disminuir el tiempo de resolución de juicios civiles que corresponde

atender a la Dirección Jurídica en 20%.
Disminuir el número de juicios perdidos por causas atribuibles a la
Dirección Jurídica con base en la determinación de las posibles
situaciones que se presenten en la operación.
 Ejercicio 2 (respuesta)
Disminuir el número de juicios con
resolución de desfavorable para la
Dirección General a fin de incrementar la
calidad de los servicios que presta la
Dirección.
Incrementar el porcentaje de juicios
ganados respecto a los juicios perdidos
que lleva la Dirección General.
Disminuir el tiempo de resolución de
juicios civiles que corresponde atender a
la Dirección Jurídica en 20%.
Disminuir el número de juicios perdidos
por causas atribuibles a la Dirección
Jurídica con base en la determinación de
las posibles situaciones que se presenten
en la operación.
Por qué:
Incorrecto Tal como se redacta dicha disminución no
es de responsabilidad total de la Dirección
Jurídica. Es limitado y puede ser injusto.
Incorrecto El Lic. Torrado tiene toda la responsabilidad
en la resolución de los juicios que tiene que
llevar, a menos que, en efecto, haya
detectado situaciones que si pueda
controlar.
Incorrecto El tiempo de resolución de juicios no está
en manos del Lic. Torrado dado que
depende de muchos otros factores.
Correcto Si bien no puede controlar todos los
factores que determinan una resolución
jurídica, si puede responsabilizarse de
aquellos que le competen directamente.
 Formato de Descripción de una Meta de Desempeño.

Verbo en Infinitivo + Unidad de Medida + Objetivo de Contribución

Parámetros: Valor:

Cumplimiento
:
Sobresaliente

Buen Cumplimiento :

Cumplimiento
:
Aceptable

Cumplimiento No
:
satisfactorio
Los Marcos Normativos en materia Laboral y
Administrativa
Artículo 123 Constitucional

Apartado B

• Entre los poderes de la Unión el Gobierno del distrito

Federal y sus trabajadores, la Ley que rige el apartado
B se le denomina Ley Federal de los Trabajadores al
Servicio del Estado, también se le conoce como Ley
Burocrática.
APARTADO B
Este Apartado contiene disposiciones respecto a jornadas, descansos salarios y
derechos de los trabajadores del Estado en general. También aplica la Ley Federal
de Trabajadores al Servicio del Estado.

•Fijación de salarios limitada por los presupuestos de egresos.

•Derecho de ascenso regulado por un sistema escalafonario.
•Obligación del Estado de establecer centros vacacionales y tiendas
económicas
•Creación de un Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje.
•Respeto a las Leyes aplicables a Militares, Marinos, Cuerpos de Seguridad
Pública personal del Servicio Exterior.
•Protección a empleados de confianza en salarios y beneficios sociales
 ¿Quiénes son servidores públicos?

Servidores públicos son los funcionarios, empleados y todas aquellas personas que
desempeñen un empleo, cargo o comisión de cualquier naturaleza:

1.Como representantes de elección popular,

2.Como miembros del Poder Judicial Federal,
3.Como miembros del Poder Judicial del Distrito Federal,
4.En el Congreso de la Unión,
5.En la Asamblea Legislativa del Distrito Federal,
6.En la Administración Pública Federal,
7.En la Administración Pública del Distrito Federal,
8.En los organismos autónomos de acuerdo a la Constitución.
Elementos de la relación de trabajo en el servicio público

• La continuidad en la prestación de los servicios.

• La prestación de los servicios en el lugar y conforme al horario

asignados.

• El pago de un salario.

• La subordinación.
 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado

• Artículo 2o.- Para los efectos de esta ley, la relación jurídica de trabajo se entiende establecida
entre los titulares de las dependencias e instituciones citadas y los trabajadores de base a su
servicio. En el Poder Legislativo los órganos competentes de cada Cámara asumirán dicha
relación.

• Artículo 3o.- Trabajador es toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de ambos
géneros, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en las listas de raya de los
trabajadores temporales.

• Artículo 4o.- Los trabajadores se dividen en dos grupos: de confianza y de base.

 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
• Artículo 5o.- Son trabajadores de confianza:

• I.- Los que integran la planta de la Presidencia de la República y aquéllos cuyo nombramiento o
• ejercicio requiera la aprobación expresa del Presidente de la República;
• II.- En el Poder Ejecutivo, quienes desempeñan funciones de:
• a).- Dirección.
• b).- Inspección, vigilancia y fiscalización.
• c).- Manejo de fondos o valores.
• d).- Auditoría.
• e).- Control directo de adquisiciones.
• f).- En almacenes e inventarios, el responsable de autorizar el ingreso o salida de bienes o
valores y su destino o la baja y alta en inventarios.
• g).- Investigación científica.
• h).- Asesoría o Consultoría.
• i).- El personal adscrito a las Secretarías particulares o Ayudantías.
• j).- Los Secretarios particulares.
• k).- Los Agentes del Ministerio Público Federal y del Distrito Federal.
• l).- Los Agentes de las Policías Judiciales y los miembros de las Policías Preventivas.
 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
• Artículo 6o.- Son trabajadores de base:

• Los no incluidos en la enumeración anterior y que, por ello, serán inamovibles. Los de nuevo
ingreso no serán inamovibles sino después de seis meses de servicios sin nota desfavorable en su
expediente.

• Artículo 7o.- Al crearse categorías o cargos no comprendidos en el Artículo 5o., la clasificación de

base o de confianza que les corresponda se determinará expresamente por la disposición legal
que formalice su creación.

• Artículo 8o.- Quedan excluidos del régimen de esta ley los Trabajadores de confianza a que se
refiere el artículo 5o.; los miembros del Ejército y Armada Nacional con excepción del personal
civil de las Secretarías de la Defensa Nacional y de Marina; el personal militarizado o que se
militarice legalmente; los miembros del Servicio Exterior Mexicano; el personal de vigilancia de
los establecimientos penitenciarios, cárceles o galeras y aquellos que presten sus servicios
mediante contrato civil o que sean sujetos al pago de honorarios.
 NORMATIVIDAD EN MATERIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, del GDF
Los servidores públicos del Gobierno del D.F., en ejercicio de sus funciones, están sujetos a diversas leyes,
reglamentos, lineamientos, acuerdos y demás normatividad, que inciden en sus quehaceres cotidianos.
 PROCURADURÍA GENERAL DE
JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL

Curso: "ALTA GESTIÓN PÚBLICA PARA MANDOS"

Muchas gracias por su atención

21 de Noviembre de 2015