Cadenabastecimiento

ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
“La herramienta
administrativa del
bicentenario”
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA
DE MEXICO
FACULTAD DE QUIMICA
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
Material propiedad de Intelinet Servicios Estratégicos, S.C., y de ICT Mexicana, S.A. de C.V.
MEGATENDENCIAS EN LOS
NEGOCIOS
Las tres C´s de la crisis
♦ Ahora tienen la fuerza

Clientes ♦ Indican el qué, cuando y cómo
♦ Imponen condiciones de pago
♦ Calidad, servicio, flexibilidad

Competencia ♦ Uso intensivo de tecnología
♦ Nichos de mercado
♦ Guerras de precios
Cambio
♦ Continuo y acelerado
♦ Breves ciclos de vida de productos y
servicios
Megatendencias en los negocios
 Desempeño enfocado en el cliente-impulsado por los

empleados- basado en datos
 Buscar la satisfacción de clientes
 Administrar por procesos / equipos autodirigidos
 Comprimir tiempos ciclo
 Concentración en negocios clave
 Reducir número de transacciones
 Intercambio de información
 Pensar estratégicamente
La tecnología de información como
facilitador
 Con las bases de datos compartidas, la información se

vuelve ubícua
 Con los sistemas expertos, los empleados pueden realizar

labores altamente complejas
 Con las herramientas para la toma de decisiones, éstas

pueden formar parte del trabajo de todos
La tecnología de información como
facilitador
 Con las telecomunicaciones, el personal de ventas no requiere

espacio en las oficinas.
 Con la tecnología de localización automática las cosas

indican donde se encuentran.
 Con la computación de alto poder, los planes de negocios se

pueden actualizar instantáneamente.
El nuevo mundo del trabajo
 Varios trabajos se combinan en uno.

 Las tareas cambian de simples a multidimensionales.
 Los pasos de los procesos se ejecutan en su orden natural y
lógico.
 Se minimizan las conciliaciones.
 Las tareas se realizan en donde sea más simple o
conveniente.
 Se establecen contactos únicos con los clientes.
 Se reducen, minimizan
y posponen los controles
El nuevo mundo del trabajo
 Se establecen sistemas híbridos: centralizados –

descentralizados.
 El personal tiene autoridad para la toma de decisiones.
 Se miden los resultados , no la eficiencia.
 Los valores cambian de protección a productividad.
 Los gerentes cambian de supervisor a “coach”.
 Los ejecutivos cambian de tomadores de marcador a líderes.
Procesos intensivos y manuales
Comprador Vendedor
Procesos sencillos y automatizados
Comprador Vendedor
La visión del nuevo paradigma
 El pensamiento sistémico
 El trabajo en equipo
 Las visiones compartidas
 La organización inteligente
Los nuevos paradigmas
Fines de siglo Principios del siglo XXI

Cultura Estabilidad/eficiencia Cambio, resolver problemas
Tecnología Mecánica Electrónica
Tareas Físicas Mentales, basadas en ideas
Jerarquía Verticales Horizontal
Poder/control Alta gerencia Disperso
Metas de carrera Seguridad Crecim. Personal/maestría
Liderazgo Autocrático Transformacional
Fuerza de trabajo Homogéneo Diverso culturalmente
El trabajo Por individuos Por equipos
Mercados Local, doméstico Global
Enfoque Utilidades Clientes
Recursos Capital Información
Calidad “Lo que se pueda” Sin excepción
Ejemplo de cadena de suministro
Ciclo Logístico
LA ORGANIZACION
HORIZONTAL
La organización piramidal
Independientemente de recortes y reingenierías:
 Se trabaja para el jefe no para el cliente

 El compromiso es con la función no con la
corporación
 La toma de decisiones es lenta, los costos de
coordinación altos
Elementos clave de la organización
horizontal
 Organizarse por procesos, no tareas.

 Aplanar la organización.
 Utilizar equipos autodirigidos para administrar
 Hacer de la satisfacción del cliente el principal motor y
medida de desempeño
 Premiar el desempeño del equipo
 Maximizar el contacto con clientes y proveedores
 Informar y entrenar a todos los empleados
LA GLOBALIZACIÓN DE LA
LOGÍSTICA
Introducción
 El mundo de la logística está cambiando rápidamente.

 Las barreras al comercio mundial se han reducido o eliminado.
 Las compañías están desarrollando cadenas de suministro globales.
 Se establecen nodos a través de los cuales se atienden a los diferentes
mercados, dándoles el mejor servicio al menor costo.
Introducción
 Desarrollo de canales alternos de comercialización: ventas

por internet y TV por cable.
 Servicios de paquetería globales.
 La apertura del comercio mundial permite a las compañías
racionalizar sus capacidades.
 Una tendencia es instalar fabricas en América Latina y Asia,
para satisfacer su demanda y aprovechar los bajos costos de
mano de obra por unidad producida.
Un drástico cambio en los mercados
6
En los últimos seis
años, el comercio 5
mundial se ha Trillones de dls.
4
incrementado
dramáticamente
3
Otros
América 2
Norteamérica
Asia/Pac 1
Europa
Total 0
1990 1993 1994 1995 1996
COMERCIO MUNDIAL (el 80% SE DA ENTRE 15 PAÍSES)

Crecimiento anual Comercio entre bloques comerciales
1994 13% Europa Occ. Asia/Pac. América
1995 19% Europa Occ. 35%
1996 4% Asia/Pac 8% 14%
Prom. 90-96 7% América 6% 11% 11%
* Un tercio del comercio se da
Material entredecompañías
propiedad filiales
Intelinet Servicios y otro
Estratégicos, S.C.,tercio
y de ICTentre compañías
Mexicana, S.A. de C.V. sin relación alguna
Diferencias regionales en capacidades
logísticas
 Cada bloque comercial tiene diferentes capacidades

– La Unidad Europea a la cabeza.
– Estados Unidos sigue con el Nafta.
– Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico.
– China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.
Las fuerzas detrás de la logística global
1) Globalización de los detallistas: el futuro del Internet y la TV

por cable es promisorio.
– Diversidad de productos ofrecidos y vendidos por éstos
medios.
– Actuan como agentes de venta
‫ ٭‬Se incrementa el número de consumidores,
‫ ٭‬Se abaten costos.
‫ ٭‬Se reducen inventarios
‫ ٭‬Los gobiernos eliminan el papeleo para exportar e
importar.
‫ ٭‬Las compañías deberán apoyarse en catálogos de sus
productos para promoverlos.
...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
2) Abastecimiento global:
Las compañías rediseñan su estrategia de abastecimiento.
La creación de grandes bloques comerciales, ofrece
incentivos para cambiar las fuentes de abastecimiento.
Esta tendencia seguirá …..
La necesidad de las compañías de desplazar productos
rápidamente incrementará el comercio electrónico, esto
provocará que los fabricantes se asocien con vendedores
(representantes) de cualquier parte del mundo.
logística global
3) Centros de comercio global y regional:

Cada región del mundo tiene su centro regional.
En Europa occidental, los países bajos.

Turquía y Finlandia intentan establecerse como centros de
Europa oriental.
Singapur que funciona para el sudeste de Asia, ha realizado
grandes esfuerzos para ser un centro global y regional de la
industria hi-tech.
logística global
 Para el noreste de Asia, están compitiendo varios países,

como Filipinas, Estados Unidos y China.
 América latina carece de un centro regional de distribución
potencial – Miami, Houston -.
 Beneficios de un centro de distribución en zona libre:
– Capacidad para terminar diversos productos semejantes a
partir de un producto genérico. (bajos impuestos y mano
de obra barata).
– Incremento de productividad al realizar pocos cambios al
producto genérico.
– Control efectivo, fácil y barato de los inventarios de
productos genéricos por medio de SKU (stock-keeping-
unit).
logística global
4) Proveedores de logística global:
5) Las metas de la logística global:

 Enfocarse a satisfacer al cliente.
 Incrementar el valor de los accionistas.
logística global
 El servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son

solo el precio de entrada al mercado. La meta es la total
satisfacción del cliente:
– Responsabilidad constante
– Ajustarse a las necesidades del cliente
– Logística perfecta y rápida, al mínimo costo total
 Para lograr esto de una manera eficiente, es esencial

administrar los activos y comprender los costos logísticos
reales:
– Interpretando correctamente la demanda para reducir la
inversión en inventario innecesario
– Conociendo el costo de mantener inventarios.
logística global
– Reduciendo tamaño de los almacenes y equipo de

almacenaje, mediante procedimientos que eviten al
máximo el paso de los productos por el almacén.
– Concentrando instalaciones, e incrementando la
colaboración de terceros (outsourcing).
– La comprensión de los costos logísticos reales ayudará a
lograr la meta de minimizar el costo total de
desplazamiento del producto.
Costo de flete Pedidos Entregas Costo de inventario

Bajo Grandes Aisladas Alto
Alto Pequeños Frecuentes Bajo
logística global
RESULTADOS DESEADOS DE UNA LOGÍSTICA DE CLASE MUNDIAL
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ENFOCADO AL CRECIMIENTO
Ordenes perfectas Asociaciones
Responsabilidad Programas a la medida
ENFOCADO AL Respuesta rápida Disponibilidad de productos
CLIENTE Entrega a tiempo Éxito mutuo
Sistemas Logísticos a la medida
Fácil de hacer negocios
MINIMIZAR LA BASE DE ACTIVOS COMPRENSIÓN DE LOS COST. LOGTCS.
Concentración de activos Costeo basado en actividades
Recep. materiales sin almacenamiento. Costo neto de transportación vs. Costo total
DAR VALOR A Contratar servicios externos. Asociación con externos

LOS Contratos globales Índice de costo competitivo
ACCIONISTAS Optimización de las cadenas de trabajo
Remplazar inventarios con información
SISTEMAS INTEGRADOS INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL

Aplicaciones comunes Recursos, internos y externos
CAPACITAR Y Herramientas que soporten decisiones Capacitación
EXPLOTAR LA
Capacidad de apoyo a/de proveedores Personal de clase mundial
TECNOLOGÍA DE
LA INFORMACIÓN Localización de Transp.. en tiempo real Constante mejora de capacidades
Logística inversa Interés en el cambio
Ya sabemos lo que queremos, ahora
¿cómo lo logramos?
 Para alcanzar la eficiencia en la logística global, debemos:

– Administrar por procesos
– Equipos de trabajo autodirigidos
– Establecer controles básicos de distribución.
– Desarrollar tácticas y estrategias que faciliten el logro de
ventajas competitivas
 Cada paso produce beneficios en el servicio al cliente final,

abate costos y mejora los procesos.
...Ya sabemos lo que queremos, ahora
LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA GLOBAL DEPENDE DE TRES CRITERIOS INTERDEPENDIENTES
Alinear las estrategias de Rediseñar el flujo de Sincronizar los procesos

Distribución mundial alrededor Productos para mejorar su A través de todas las
del modelo de negocios Disponibilidad y bajar el Regiones/mercados
Abastecimiento/venta Costo neto de transportación
Procesos organizacionales
Requerimientos clave Medidas clave de desempeño
clave
- Administración centralizada/ Medidas para los accionistas Planeación y control
Integración mundial - Rotación de inventarios - configuración y programación
- Opciones de servicio al cliente - Utilización de activos - administración de la demanda
- Iniciativas de abastecimiento y - Costos de operación - estrategia de abastecimiento
Alianzas - Satisfacción del cliente - estrategia de manufactura
- Integración de proveedores - Pérdidas administrativas - integración de cadenas de
- Optimización del trabajo global Medidas para los
suministro
en Red consumidores
- Disponibilidad del producto - ciclo de vida del producto
- Procesos conducidos por los - Flexibilidad Soporte
Sistemas de información - Velocidad - infraestructura
- Responsabilidad - información y tecnología
- Consistencia - indicadores clave de desemp
- Calidad
...Ya sabemos lo que queremos, ahora
 Estableciendo una estrategia de logística global.

– Diferente desarrollo logístico y condiciones regionales
– Las necesidades y expectativas del consumidor hacen
que los requerimientos de cada mercado sean muy
diferentes
– Consecuentemente se deberán adoptar las tácticas que
sean adecuadas para cada región, con el fin de lograr
beneficios significativos.
 Midiendo el beneficio, usando indicadores clave de

desempeño (kpi’s).
– Medir el desempeño es importante, es el mejor camino
para mantenerse en el camino de la mejora continua.
Conclusiones
 El mundo se está achicando y el mercado está creciendo, la

logística puede ayudar a llenar el hueco entre servicio y
rentabilidad, pero no es fácil.
 Aprendiendo de otros y comprendiendo las tendencias en
comunicaciones, estrategias de comercialización, opciones de
abastecimiento, y avances tecnológicos, se puede
implementar exitosamente una estrategia logística global.
 Las compañías que han tomado este camino han reducido el
costo total en sus cadenas de suministro de un 15% a un
20%.
LA REVOLUCIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
La revolución de la cadena de
suministro
 QUE? Las industrias cambian continuamente la forma

de comprar, vender y distribuir sus productos.
 PARA QUE?
– Disminuir excesos de inventario
– Costos redundantes en su sistema.
La revolución de la cadena de
suministro
 Casos de éxito:
– Motorola
– Walmart
 Analizar los datos financieros para obtener medidas de

desempeño útiles
Variable de la cadena
Estado de resultados de suministro Medida de desempeño
Ventas netas Satisfacción del cliente Ventas
Compras
Prog. y ctrl. de la prod.

Proc. de la orden
Transportación Costo de ACS
Costo de lo vendido
Mantenimiento
Ctrl. de inventario
Manufactura
Empaque
Activ. de soporte
Gastos financieros Costo de inventario
Contribución de la ACS a
Utilidad antes de impuestos
la utilidad
BALANCE GENERAL VARIABLE DE LA CADENA INDICADOR CLAVE DE
DE SUMINISTRO DESEMPEÑO
ACTIVOS Tiempo de Ciclo
de la orden Desempeño de
Efectivo
embarques
Tasa Terminación
de ordenes Cuentas por cobrar/
Cuentas por cobrar créditos ocasionados por
Exactitud de Facturas
fallas en sistema
Inventarios Inventario Retorno sobre

Inversión en Inventario
Equipo e instalaciones
Propiedades, Planta, Equipo de distribución Retorno sobre
Activo Invertido
Equipo de transporte
PASIVOS Minimización de
Pasivos Corto Plazo Compras/MRP
compromisos prematuros
Deuda Opciones de financiamiento Control de la Inver en

para inventario, planta y inventario y otros activos
Patrimonio equipo logísticos
Beneficios
 Enlazar sistemas de manufactura con la demanda de los

distribuidores
 Disminución de costos
– Distribución
– Manejo
– Transportación
– Inventario
 Ejemplo la industria automotriz
– Sistemas JIT
– Cross docking
Desarrollo de los sistemas de
suministro (1945-1975)
 Compras por volumen directamente en planta por

distribuidores.
 Se desarrollan dos líneas de distribución

– Colecta producto del fabricante
– Recibe y envía por volumen a tiendas
– A medida que el mercado crece

– Diversificación de productos.
– Plantas específicas para satisfacer la demanda.
– Centros de distribución regionales.
Planta P P P P
Acondicionamiento
Centros de dist. regionales
Centros de distribución Centros de distr. comerciales

Intermediarios Cadena Intermediarios Cadena
Tiendas
Tiendas
Independiente Cadena
Desarrollo de los sistemas de
suministro (1975-1992)
 Diversidad de productos
 SKU (stock keeping unit)
 Altos inventarios
 EDLP, Clubstore (mantener precios bajos)
– Precio neto fijos
– No hay promociones
– El precio de distribución era transferido al fabricante
Productor
Formatos económicos
Centros de distribución
Intermediarios Cadena Club store Cross dock
Tiendas
Diferenciación de los canales de
distribución
 ¿Qué buscan obtener los consumidores en cada canal

de distribución?
 Valor (bajo precio)
 Surtido
 Conveniencia
El nuevo modelo
 Tiendas
– Cross docking
– Optimización en el flujo del producto
 Mercados promocionales
– Ofrecen una multitud de productos
– Se abastecen mediante centros de dist.
– Cross docking
– Requieren de etiquetas escaneables
El nuevo modelo
 EDLP
– Cadenas de distribución altamente desarrolladas.
 Tiendas independientes
– Compran en grandes volúmenes y por promoción
– No cuentan con centros de distribución
El nuevo modelo
 Club store
– Cantidades seleccionadas de productos de bajo a
medio valor.
 Tiendas de conveniencia
– No tienen espacio para inventarios
– Pequeñas selecciones de productos
– Se reabastecen frecuentemente
PUNTO
CANAL DE COMERCIO RELATIVO ESTRATEGIA COMERCIALIZACIÓN
DE PRECIO
Tienda de la esquina Valor Variedad Conveniencia

$1.6
Vendedor Independiente
$1.3
Cadena Farmacéutica
$1.25
Cadena de
Supermercado $.95-$1.25
Tienda de Descuento $.8-$1.1

Bodega Dist. Masiva
EDLP Vendedor $.85

Mayorista
$.8-$.85
Farmacia de Descuentos
$.75
Tiendas Club
VOLUMEN
orden mínima
desc.por volúmen
desc.por volúmen
desc.por volúmen
VALOR AGREGADO Y carga de camión
SERVICIO
Tiempo de entrega
Predictibilidad
Manejo Especial
Entrega
Soporte de Comercializ.
Al Azar
Soporte Promocional Mensual
Tratos Semanal
Diaria
FRECUENCIA DE
REEMPLAZO
Consideraciones de los productos
 Cantidades de las órdenes

 Flujo de las órdenes
 Empaque del producto
 Soporte al mercado
 Soporte promocional
 Descuentos
Soluciones “Hechas a la Medida”
 Las cantidades hechas “a la medida” de las

características únicas del producto y el canal de
distribución son las más eficientes
La ACS como proceso
Requisitos
y pedidos Información Otros
de clientes del entorno Insumos servicios
Entradas: Entregas a
clientes
en tiempo
Planear Abastecer Fabricar Distribuir Retornar Facilitar
calidad y
Salidas: cantidad, sin
desviaciones
Capital Programa de Ordenes de Inventarios Distribución

De trabajo Producción Embarque a nacional e
óptimo Y compras proveedores internacional
Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que parten de

una o varias entradas y crean una salida que es de valor para el cliente.
Definición de logística
 Es el proceso de mover y ubicar inventarios para cumplir con los

requisitos del cliente al mínimo costo total. Incluye las siguientes
actividades funcionales:
Pronósticos Servicio al cliente

Planeación de producción
Almacenes
Compras Transporte
Administración de inventarios Distribución
The “Council of Logistics
Management” la define como:
La parte del proceso de la cadena de suministros que

planea, instrumenta y controla el flujo y el almacenamiento
eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información
relacionada, desde el origen hasta el punto de consumo
para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo
total.
ACS es …
 La cadena de eventos y procesos que

llevan a un producto de … “polvo a …
polvo”…
 Y se extiende desde el primer proveedor o
fuente hasta el último consumidor.
 Para el “Supply Chain Council” se resume
como: planear, abastecer, hacer, entregar y
retornar
ACS más definiciones …
 Para el “Council of Supply Chain Management

Professionals” es:
 “La ACS comprende la planeación y
administración de todas las actividades
involucradas desde la identificación de
proveedores, el abastecimiento, la
conversión y todas las actividades de la
administración de la logístics”.
Adminstración de la Cadena de
Suminstros como la define el “Supply
Chain Management Research Center”
La ACS es la combinación de arte y ciencia que se utiliza

para mejorar la manera en que su empresa localiza las
materias primas que requiere para elaborar un producto o
servicio, elabora ese producto o servicio y lo entrega a sus
clientes al mínimo costo total
Administracion de la Cadena de
Suministros
 …..es la integracion de procesos de

negocio clave desde el usuario final
hasta los proveedores originales, que
proporciona productos, servicios e
informacion que agrega valor para
clientes y otros accionistas al
mínimo costo total
Creación de valor de la CS…
cuatro flujos críticos
 Flujo del valor del producto-servicio.

– “movimiento” del valor agregado desde el primer
proveedor hasta los consumidores finales.
 Flujo del posicionamiento en el mercado.
– Involucra información de las ventas y el uso del
producto que facilita la planeación de la CS.
 Flujo de Información.
– Intercambio bidireccional de datos de transacciones
y estatus del inventario a lo largo de la CS.
 Flujo de efectivo
Los Seis Procesos Básicos de la ACS
 Planear.-Esta es la porción estratégica de la ACS.
 Abastecer.- Desarrollar y Seleccionar a los
proveedores que suministrarán los bienes y servicios
requeridos para crear el producto o servicio que el
cliente desea.
 Fabricar.- Es el paso de manufactura.
 Distribuir.- Coordinar desde la recepción de las
órdenes de los clientes hasta la entrega, facturación y
cobranza.
 Retornar.- Desarrollar la red para recibir defectivos,
material caduco o surtido en exceso y apoyar a clientes
que enfrentan problemas con nuestros productos.
 Facilitar.- El proceso que facilita realizar los otros cinco
 …….. y en todos medir, medir, medir, medir……..
Las 7 megatendencias globales para
la ACS
 Multisourcing
– Busqueda de mejores proveedores en el mundo
– Retos: comunicación, logísticos, legales.
 Administración del conocimiento
– Crear cultura de lecciones aprendidas.
 Outsourcing
– Decisión estratégica, selección es clave.
 Sustentabilidad
– “Cadenas verdes”, responsabilidad social.
Las 7 megatendencias globales para
la ACS
 Presencia en economías emergentes.

– Tropicalización de productos, personalización masiva.
– Coordinación entre diseño, mercadotecnia, CS.
 ROI, demostrar en períodos cortos
– Competencia global por capitales. Criterios
financieros sólidos en el día a día.
 Fuerza de trabajo cambiante.
– De la regla de cálculo al excel.
– Movilidad
– Planes para desarrollar y retener personal.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
ACS: principales indicadores
1. Ordenes perfectas
2. Indice de rotación de inventarios
3. Costo total de la cadena de suministro
4. Ciclo de generación de efectivo
5. Retorno sobre la inversion
 Ordenes perfectas
– En fecha
– Dentro de los horarios comprometidos
– En cantidad
– Dentro de especificaciones
– En el transporte requerido
– En el empaque y presentación solicitado
– Sin deterioro físico
– Sin errores administrativos
– Etc., etc.,
 Indice de rotación de inventarios
– IRI = Ventas anualizadas / inventario promedio
– Inventario promedio = (Inv inic + inv final)/2
 Costo total
– La suma de todos los costos asociados con:
 Mover
 Poseer
 Almacenar
 Administrar
 Comprar
 Manufacturar
 Distribuir
 Financiar………las materias primas, inventario en
proceso, producto terminado, cuentas por cobrar, etc.
En los que incurre la empresa en el transcurso del
proceso de satisfacción del cliente.
 Ciclo de conversión en efectivo

CCE=DCXC+DINV-DCXP
CCE = Ciclo de conversión en efectivo, expresado en

días de venta.
DCXC = Cuentas por cobrar, expresada en días de
venta
DINV = Inventario total, expresado como días de
venta
DCXP = Cuentas por pagar, expresada en días de
venta
 Retorno Sobre la Inversion
ROI=Utilidad Anualizada/Inversion para lograrla

Utilidad anualizada= 12 x utilidad mensual o
= 4 x utilidad trimestral
Inversion= inversion promedio en el periodo
VENTAS INVENTARIOS
CAPITAL DE
ENTRE TRABAJO
ROTACION CTAS X COB
DE VENTAS INVERSION MAS
TOTAL
INVERSION EFECTIVO
FIJA
RETORNO
SOBRE POR
LA
VENTAS COSTO DE
INVERSION
FABRICACION
UTILIDAD MENOS GASTO DE

VENTAS
UTILIDAD
ENTRE COSTO DE
COMO %
VENTAS
DE VENTAS DISTRIBUCION
VENTAS
ADMINIS-
TRACION
MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL

RETORNO SOBRE LA INVERSION
CÓMO VAN LOS LIDERES
Cómo van los líderes
 Ford Motor Co. IRI = 18; CCE = -12 Dias; DCXC = 9

 Daimler Chrysler IRI= 6; CCE = 210 Dias; DCXC = 193
 Mediana de la industria: CCE = 134 DIAS
 Dell: CCE = - 29 DIAS; IRI = 93

 APPLE: CCE = - 19 DIAS; IRI = 169
 HP/COMPAQ: CCE = 59 DIAS; IRI = 7
 DCXP: DELL = 71; APPLE = 81; HP/COMPAQ = 46;
IBM = 122
 MERK: IRI 9,
 JOHNSON & JOHNSON, ASTRAZENECA, ABBOTT
AND BMS: IRI = 3
 SCHERING-PLOUGH, GSK, WYETH: IRI = 2
 PFIZER, ELI LILLY: IRI = 1
BENCHMARKING MEXICANO
CALCULO DEL COSTO TOTAL
Calculo del costo total
 OBJETIVO: Familiarizar al alumno con el concepto del

costo total de la compra, los elementos que lo
componen, el calculo e impacto relativo de cada uno y
usos durante el proceso de negociacion y toma de
decisiones.
 CONCEPTOS RELEVANTES
Funcion Valor que el tiempo le da
Sistema al dinero,
Proceso Vida economica
Costo del dinero Valor de rescate
Requisitos del comprador moderno
 Saber para quien trabaja,

 Conocer los procesos para los que compra,
 Conocer la(s) funcion(es) que se compra(n)
 Conocer los procesos de sus proveedores
 Pensar estrategicamente,
 Medir … medir ….. medir
Costo de ordenar
 Requisicion: generar, autorizar, procesar;

 Cotizacion: generar, solicitar, expeditar, estudiar;
 Negociacion: tiempo, facilidades;
 Orden de compra: papeleria, procesar, autorizar;
 Almacen: recepcion, documentar, almacenar, mover,
cuidar, entregar;
 Contabilidad, tesoreria: documentar pasivo, verificar,
generar pago, pagar.
COSTO POR ORDEN $1,000.00
Condiciones de pago
 Descuento por pronto pago:

– X% de descuento por pago en “N” dias contra pago
sin descuento al plazo negociado.
Equivale a usar el dinero del proveedor por unos dias

y pagar una tasa de interes del X%
Ejemplo: 2% 10d/n 30d

2X 360/20 igual a 36% anual
Condiciones de pago
COSTO DEL DINERO 30% ANUAL 15% ANUAL

OPCIONES Tasa Decision Tasa Decision
2% 10 D /N 30 d
1.5% 15 D / N 45 d
1% 20 D/N 30 d
3% 30 D / N 60 d
Condiciones de pago
 Finanzas define la tasa, compras negocia.

 Pago por adelantado:
– Asegura el costo total o parcial,
– Asegura el costo o abastecimiento de insumos
criticos
– Asegura tiempo maquina por parte del proveedor
– El proveedor cuenta con el capital de trabajo para
nuestra orden
– Para el comprador esta el costo que el tiempo le da
al dinero
Condiciones de pago
 Pago contra avance de obra

– Cubre al comprador y al proveedor,
– Aplica principalmente en grandes obras y proyectos
de envergadura,
– Los montos son fuertes,
– La consideracion clave es tiempo de terminacion
contra costo
Fecha de entrega
 Asegurar el suministro al menor costo total implica

decisiones efectivas en:
– Seleccion de proveedores: el del menor costo total;
– Expeditacion: costo / beneficio;
– Reduccion del retraso en la entrega: costo /
beneficio.
 Costo de falla
– Inventarios
– Costo de oportunidad de no tener el bien o servicio
 Costo de prevencion
– Expeditacion
Fecha de entrega
 Tips para lograr entregas a tiempo:

– Utilizar proveedores confiables, locales;
– Substituir informacion por inventarios;
– Enfatizar el valor de la entrega a tiempo;
– Hacer de este parametro un elemento de la
evaluacion de proveedores;
– Evite solicitar al proveedor que acorte las fechas
negociadas, de manera repetida;
– Desarrollar mas proveedores aprobados, etc.
Ejercicio
Proveedor
A B C
Concepto
Costo neto $/pza. 100 120 105
Tiempo de entrega (días) 100 70 80
Retraso promedio (días) 10 30 30
 ¿A cuál selecciona entre el uno y el tres?

 ¿A cuál de los tres?
 ¿Qué proveedor considera más confiable? ¿Por qué?
 ¿Con cuál preferiría trabajar para asegurar el tiempo de entrega en 80 días?
 ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en expeditación y/o precio extra para asegurar la entrega?
Costos de los inventarios
 Costos de envío, mantenimiento y posesión

 Costos por ordenar o comprar
 Costos del dinero
 Costos por no existencia
 Costos por variación de precios
Costos de ordenar
 Suministros
 Formas
 Proceso de orden
 Soporte de oficina
 Etc.
Costos de mantenimiento
 Obsolescencia
 Seguros
 Extra staff
 Interés
 Robos
 Daños
 Almacenamiento
 Etc.
Determinación de costos
Costo como % de valor de

Categorías
inventario
Costos de mantenimiento 6% (3 - 10%)
 Costos de manejo de materiales 3% (1 – 3.5%)
Costos de trabajos extra 3% (3 – 5%)
Costo del dinero 11% (6 – 24%)
Obsolescencia, robos, scrap 3% (2 – 5%)
Total 26% / 50%
Efecto del Programa de Reducción de Inventario
Antes Después
Artic.
Inventario (SEM) Inventario (SEM)
Clase
Frecuencia
Frec. De entrega
De entrega
Seguridad Promedio Seguridad Promedio
A Mensual 4 6 Semanal 1 1.5
B Mensual 4 6 Mensual 4 6
C Trimestral 4 10.3 Trimestral 8 14
Total ponderado 6.8 2.8
 ¿Cuánto vale este ahorro para una empresa cuyo consumo anual de estos artículos es del orden de $10.0
MM?
Modelo de inventario de consumo
constante
Cantidad a
ordenar
Óptima (Q*) Inventario
Promedio
(Q*/S)
Punto de
Reorden
(ROP)
Lead time Tiempo
El inventario de seguridad cubre las

ineficiencias del sistema
Herramientas para decidir
 Fotografia:
– Incluir todos los elementos de costo debidamente
ponderados
– Tomar la decision sin considerar el valor que el
tiempo le da al dinero
 Pelicula:
- Incluir todos los elementos de costo debidamente
ponderados
– Tomar la decision considerando el valor que el
tiempo le da al dinero
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
Alternativas de Estrategia
A
+
COSTO B A. Mejor desempeño

B. Mayor valor
- C. Menor costo
C
- +
DESEMPEÑO
Estrategias de Mejor Desempeño
 Menor tiempo de respuesta

– Mediante inventarios (alto costo)
– Mediante sistemas flexibles eficientes
– Mediante pronósticos (alto riesgo)
 Máximo nivel de servicio

– Mediante inventarios (alto costo)
– Mediante sistemas de aseguramiento
– Mediante pronósticos (alto riesgo)
Estrategias de Mayor Valor
 La mejor combinación costo-desempeño.
 Se refiere a la percepción de valor del cliente.
 Diferenciación: ofrecer algo muy específico que sea

valorado por el cliente (ejemplo: reportes diarios,
asesoría en empaque, etc.)
Estrategias de Menor Costo
 Se refiere al costo total, no al costo de un eslabón

(ejemplo: transporte, inventarios, etc.)
 El servicio no es el mejor, pero debe ser al menos

“aceptable”.
Selección de Estrategias
OPERACIÓN INTERNA CONTRATACION DEL

SERVICIO
 “Maximizar la  Obtener el mayor valor

contribución a las para la empresa.
estrategias del negocio.”  Requiere clarificar la
definición de “VALOR” en
la empresa.
Diseño de Estrategias
Fortalezas Oportunidades
y debilidades y amenazas
ESTRATEGIA
Factores críticos Planes y acciones

de éxito de la competencia
Estrategia
“Concepto integral de la esencia del negocio que

explica cómo alcanzar los grandes objetivos”
 Principalmente orientación hacia el exterior

 Forma el criterio para tomar decisiones
Planeación en la Cadena de
Suministro
Accionistas  Estrategias del Negocio Clientes
•Diagnóstico
Nivel •Definición de estrategias
estratégico
•Estimaciones de demanda
•Análisis de riesgos
•Proveeduría
•Planeación de la manufactura Nivel
•Planeación de la distribución táctico
Implantación / Operación
Principales Elementos en la
Planeación
Estimación
de la
demanda
Recursos Planeación de Planeación de

necesarios producción largo plazo
Manejo de Planeación de
BOM MRP
inventarios mediano plazo
Ordenes a Control de
Producción Operación
proveedores almacén
Entrega
ESTIMACION DE LA DEMANDA
Estimación de la Demanda
ASPECTOS CUANTITATIVOS ASPECTOS CUALITATIVOS
 Definición de parámetros  Requisitos del cliente

relevantes
 Historial estadístico  Priorización/ponderación
 Variables controlables y no  Subjetividad
controlables
Modelos de Utilización de Mapeos

pronóstico escenarios perceptuales
Modelos de Simulación
¿Qué Requiere Pronosticar el Área de
Suministro?
 Las demandas internas

– ¿Debe depender totalmente de solicitudes?
– ¿Debe anticiparse, cuestionar, ajustar?
 Comportamiento de precios de materias primas en mercados

cíclicos. Por ejemplo:
– Minerales
– Productos del campo
– Petróleo y derivados
…¿Qué Requiere Pronosticar el Área
de Compras?
 Situación de proveedores clave

– Posibles desapariciones
– Surgimiento de nuevos proveedores
 Tiempo de translado de embarques
 Asuntos específicos
– Duración de perecederos
– Obsolescencia
Definiciones:
 Pronóstico:
– Aseveración del valor que puede tomar una variable (o
conjunto de variables) en el futuro.
 Pronosticabilidad: que el pronóstico tenga una razonable

probabilidad de acierto.
– Depende de que existan patrones de comportamiento
regulares
– Relaciones causales identificables
Ejemplos de Pronosticabilidad
ALTA BAJA
 Estacionalidad  Eventos específicos

 Ciclicidad  Acciones o reacciones de la
 Impactos de tecnologías competencia
emergentes  Inicios de recesiones
 Tendencias generales  Cambios de tendencias
El Concepto de Inercia
 El impacto de un cambio en patrones o relaciones suele no

ser inmediato.
– Ejemplo: las ventas de un producto no se paralizan al día

siguiente de una devaluación
 Este fenómeno permite efectuar pronósticos certeros de corto

plazo.
Los Principales Modelos de
Pronóstico
Cualitativos Individuales
(Discresionales) Grupales
Cuantitativos Temporales/históricos
(Numéricos) Explicativos/causales
Métodos Discresionales (Cualitativos)
 Opiniones grupales. Ejemplo: conjunto de directores

 Opiniones de expertos. Ejemplo: la fuerza de ventas
 Encuestas de intención. Ejemplo: expectativas de compra
 Investigación de mercados
 Método Delphi
El Método Delphi
 Desarrollado en la RAND Corp. En los 60’s

 Principalmente aplicado a pronóstico tecnológico
 Es una opinión retroalimentada de un grupo de expertos
1. Se establece la pregunta
2. Se obtienen respuestas
3. Se informan los resultados consolidados
4. Se pide reconsiderar las opiniones
5. Se repite el ciclo
El Concepto de Monitoreo
 Observar continuamente el entorno a fin de identificar

cambios cuando suceden.
– “Señales débiles” indicios de que se está gestando un
cambio
– Tiempo de respuesta: mientras mayor sea, es más
importante prever los cambios
 “Inteligencia de Negocios” monitorear lo relevante para la

empresa y convertir la información en conocimiento para
tomar mejores decisiones.
Recursos VS Precisión
 Dedicar más recursos (tiempo, dinero, etc.) para elaborar

pronósticos mejora la precisión hasta cierto punto, después
existen “rendimientos decrecientes”.
Precisión
del pronóstico
Inversión
($, T)
Regresiones
 Bondad de ajuste: grado en que la curva de regresión

representa a la realidad histórica.
Método de “Mínimos Cuadrados”
Recta de
regresión
Pasado ← →Futuro
…Regresiones
(+) (-)
 Relativamente fácil de usar  Requiere suficiente

 Resultados precisos información histórica
 El pasado no siempre es
extrapolable
Escenarios
 Construcción de “futuros posibles”
 Se diseñan planes para cada escenario; cuando se sabe con

certeza cuál será la realidad, se ejecuta el plan
correspondiente
 Pueden asignarse probabilidades a cada escenario, pero no

es lo mejor.
 Se utilizan cuando no pueden realizarse pronósticos

puntuales.
Simulación
 Técnica cuantitativa para producir experimentos, con el objeto

de describir el comportamiento de un sistema real.
 La simulación puede ser determinística o probabilística.
 Los modelos pueden ser digitales, físicos (icónicos) o

analógicos.
Ventajas de la Simulación
 Permite entender el funcionamiento de sistemas altamente

complejos, cuya representación matemática sería sumamente difícil
o imposible.
 Permite efectuar predicciones del sistema.
 En general, es una técnica poco costosa, comparada con otras

alternativas.
 Puede estudiarse el efecto que causan variaciones externas al

sistema, en condiciones controladas.
Los Modelos Analógicos
 Se basan en similitudes entre la realidad y sistemas que

pueden ser controladas en un laboratorio.
 Ejemplo:
Tráfico Vehicular Sistema Eléctrico Sistema Hidráulico

Circulación de
Corriente eléctrica Gasto hidráulico
vehículos
Ampliación de
Amplificador Venturi
avenidas
Estacionamiento Capacitor Tanque
Semáforo Reóstato Válvula
Tope Resistencia Tubo reductor

Los Modelos Digitales
 Son sistemas computacionales que operan con la lógica

binaria.
 Ejemplos:
– Modelos de inventarios
– Modelos de líneas de espera
– Modelos de sistemas económicos o empresariales
Los Modelos Icónicos
 Son sistemas físicos que se construyen a escala para analizar

el comportamiento de un sistema en condiciones controladas.
 Ejemplos:
– Maquetas arquitectónicas
– Modelos de plantas industriales
– Simuladores de vuelo
– Plantas piloto
Teoría de Líneas de Espera
 Colección de modelos matemáticos para analizar el

comportamiento de una línea de espera (“cola”).
 Variables relevantes:
– Longitud promedio
– Tiempo de espera promedio
– Tiempo de servicio
– Costos
Componentes de un Sistema en
Líneas de Espera
Llegadas Disciplina Estación de Salidas

•Múltiples o de la cola servicio
•Secuenciales
Pueden existir una o varias

estaciones de servicio
Costos Asociados a la Línea de
Espera
 Costo de espera: esperar significa que algún recurso está

inactivo. Este es un costo de oportunidad que puede ser
difícil de cuantificar. Puede ocasionar pérdida de clientes.
 Costo de servicio: es la suma de los costos necesarios para

prestar el servicio.
 Costo del sistema: es la suma de los anteriores; el objetivo

es encontrar la combinación que lleve al valor mínimo global.
Mapeo Perceptual
El arte y ciencia de interpretar la opinión de los clientes

respecto a un producto, servicio o proveedor, a través
de su percepción de la realidad.
…Mapeo Perceptual
Toma en cuenta:
 Aspectos objetivos, cuantificables (ejemplo: cumplimiento de

especificaciones)
 Aspectos subjetivos, intangibles (ejemplo: la amabilidad del

prestador del servicio)
Metodología
 Definir objetivos y alcance de la investigación

 Seleccionar muestra a analizar
 Diseñar investigación
 Analizar, interpretar, sintetizar
 Transmitir conclusiones
TIEMPO CICLO
Tiempo Ciclo en Emergencias
 Tiempo total para responder a una sorpresa (variación

significativa y repentina en la demanda).
 Principales componentes del ciclo: Ejemplo ISM (&)
Componen- Transporte Transporte a Canal a

Decisión Producción Centro distr
tes Ultramar canal dist. Consumidor
6 sem. 12 sem. 1 sem. 5 sem. 1 sem. 1 sem. 4 sem
 ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar para reducir el

tiempo?
(&) “The Value of Time in Supply Chains”, Inside Supply Management, Feb. / 2004
El Valor del Tiempo en la Cadena de
Suministro (I)
Utilidades
acumuladas Teórico
Real
A B C D Tiempo
Ciclo de vida
de un producto
A: Introducción del producto
B: (Ejemplo) Se pierden clientes por falta de producto
C: El mercado se entera de que el producto es
descontinuado
D: El inventario excedente se vende con descuento
Tiempo Ciclo en Emergencias (II)
 Las empresas generalmente se cubren con inventarios

(cuando existen)
 Sin embargo, después es necesario reponerlos
 Efecto del aumento repentino en la demanda sobre los

inventarios
… Tiempo Ciclo en Emergencias (II)
Sobreproducción
Demanda
incrementada
Demanda Producción
Demanda
original original
Tiempo
T1 T2 T3
Recuperación
Tiempo del inventario
Inventarios
requerido
para aumentar
producción
Tiempo
T1 T2 T3
El Valor del Tiempo… (III)
C
# $ Inventario B A,B,C = Curvas según
tiempo ciclo (A=Menor,
A C=Mayor)
Nivel
deseado
“Stock out”
X% Nivel de inventario a un
Pronóstico X% de error negativo
Menor Mayor (pesimista)
Demanda cero demanda
(pronóstico (pronostico “Stock out” a un Y% de error
optimista) pesimista) positivo (optimista)
Conclusión: “a mayor tiempo – ciclo, el impacto de los errores

de pronóstico es mayor”
Real – pronosticado
Error de pronóstico =
Pronosticado
El Valor del Tiempo… (IV)
$ contribución Ciclo ideal (respuesta

marginal instantánea)
acumulada B
A
Ciclo ideal
Ciclo mayor
Menor Pronóstico Mayor

Demanda cero demanda
(pronóstico (pronostico
optimista) pesimista)
A: Pérdidas por la lentitud en responder a la disminución de demanda (costo de

inventario en excesos)
B: Pérdidas por la lentitud a responder al incremento en la demanda (pérdida de
clientes) Material propiedad de Intelinet Servicios Estratégicos, S.C., y de ICT Mexicana, S.A. de C.V.
COMPRAS
Compras
Proceso operativo típico
Solicitud
de usuario
Proveedor No Mercadotecnia
Análisis de mercado
disponible inversa
Cotización o Sí
Propuesta (RFXs)
Negociación
Colocación de orden Seguimiento/solución

de compra de problemas
Recepción
Indicadores de
Liberación de pago
desempeño
Compras
Proceso estratégico típico
Estrategia del Prospectiva de la Necesidades
negocio operación específicas
Análisis de mercado Desarrollo de

de insumos proveedores
Diseño de la estrategia Selección de

de abastecimiento proveedores
Negociaciones
marco
Administración de
proveedores
Evaluación Proyectos de
Certificación
continua mejora
Administración de proveedores
 Asuntos clave
– Identificación y selección
(cómo localizar nuevos proveedores)
– Evaluación de proveedores
(asegurar que trabajamos con los adecuados)
– Racionalización de proveedores
(contar con los necesarios, ni más ni menos)
Identificación y selección
 Criterios de selección
 Mercadotecnia inversa
 Métodos de aproximaciones sucesivas
 Licitaciones y subastas
 Modelos numéricos
Evaluación de proveedores
 Visitas a proveedores
 Métodos de diagnóstico
 Modelos estadísticos
 Modelos numéricos
Racionalización de proveedores
 Criterios riesgo – valor

 Criterios importancia – competitividad
 Proveedores únicos VS múltiples
Certificación de proveedores
 Transferir al proveedor la responsabilidad de inspección

y recibo del material.
 Proveedor certificado: “el que cuenta con los procesos

de negocio que aseguran su capacidad para entregar el
producto/servicio acordado, en la forma y condiciones
pre-definidas”.
 Certificaciones propias VS “universales”.
El modelo de certificación
 Esta es la parte más importante: el diseño de un modelo que

transmita (y asegure) los requerimientos del cliente al proveedor.
– Fácil de interpretar
– Cuantificable
– Verificable
Otros Aseguramiento
Condiciones de procesos
 Debe incluir al menos de entrega
Especificaciones
cuatro elementos Viabilidad
de desempeño
de la
empresa
Criterios para el diseño de la
estrategia de abastecimiento
Compras
+ estratégicas
Apalancamiento
Valor percibido
Contratos
Múltiples
- marco
proveedores
¿outsourcing?
- +
Disponibilidad de proveedores
…Criterios para el diseño de la
estrategia de abastecimiento
Cuellos de Compras
+ Botella estratégicas
Riesgos
- No críticos Apalancamiento
- +
Valor
Abastecimientos globales
(+) (-)
 Posibilidad de reducir  Riesgos políticos

costos significativamente  Factores culturales
 Acceso a una mayor base  Riesgos cambiarios
de proveedores potenciales  Aspectos laborales
 Costo de administración/
control
 Tiempos de entrega
generalmente largos
OUTSOURCING
Criterios para definir un outsourcing
Recursos propios VS Contratación VS alianza/

externos asociación
 Importancia relativa de la  Beneficios esperados (“im-

función pulsores”)
 Capacidad interna para  Factores que facilitan o
ejecutarla dificultan (“facilitadores”)
 Imprescindible conocer los propios costos

 Entender y compatibilizar TI
 Contar con un plan de control
Tendencias en el uso de 3PL’s
 Madurez en los servicios y en la relación

 Incremento en la utilización
 Incorporación de nuevos servicios
Outsourcing
 Contratación externa de un servicio que se realizaba

con recursos propios.
(+) (-)
 Libera recursos  Se puede perder el control

 Permite a la empresa  Requiere administración
concentrarse en la esencia  Requiere identificar riesgos
de su negocio y tener planes de
 Utiliza especialistas para contingencia
funciones específicas
3 PL
 En la cadena de suministro, el outsourcing de servicios

diversos se ha consolidado en un proveedor tipo “Third
Party Logistics” (3PL).
 Generalmente combina transporte con servicios

aduanales, almacén, gestoría, etc.
 Puede manejarse como un servicio contratado o como

la alianza estratégica con un socio de negocios.
La situación de los 3PL’s en E.U.
 Para los grandes usuarios,  Principales servicios utilizados:

el impacto es “positivo” o
“muy positivo” (77% VS Pago de fletes 72%
70%).
Consolidación de carga 66%
 El nivel de servicio se ha
incrementado (85% VS Servs directos de transporte 62%
67%).
Adm. de almacenes 60%
 La satisfacción del cliente "Forwarding" 53%

final ha mejorado (65% VS
51%). Rastreo 51%
Selección de transportistas 51%

Fuente: “The use of Third-Party Logistics Services
by large American Manifacturers”; Eval. del desemp. del transp 47%
investigación llevada a cabo por
Northestern University Boston.
Para seleccionar un 3PL
 Evaluar diferentes alternativas y verificar referencias.

 Determinar con precisión los costos propios, como base
de comparación.
 No aceptar esquemas “costo +.
 Entender y compatibilizar TI.
 Contratar solamente los servicios requeridos.
 Desarrollar un plan de administración del 3PL,
incluyendo indicadores clave de desempeño.
 No perder la relación con los transportistas.
INCOTERMS 2010
REGLAS COMUNES PARA LLEVAR A CABO LAS

TRANSACCIONES BASICAS DE COMPRAVENTA,
HAN SIDO ESTABLECIDAS POR LA
INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMERCE
Flujo de mercancías globalmente
EXW
Ex Works (…nombrando lugar)
 El vendedor cumple con sus obligaciones de entrega

cuando pone a disposición del comprador la mercancía
en sus instalaciones y no es responsable de cargarla al
vehículo posicionado por el comprador (de acordarse
que el vendedor asuma los gastos de cargar la
mercancía al transporte, se deberá establecer por
escrito en el contrato de compraventa). El vendedor
tampoco será responsable de realizar el despacho de
exportación. El comprador asume todos los costos y
riesgos para la transportación hasta el lugar de destino.
 Se recomienda hacer uso del “FCA” siempre que el
vendedor consienta cargar a su costo y riesgo.
FAS
Free Alongside Ship (…nombrando
puerto de embarque)
 El vendedor cumple su obligación de entregar la
mercancía cuando esta ha sido colocada al costado del
buque en el puerto de embarque convenido. El
comprador asume todos los riesgos y costos por
pérdida o daño de la mercancía a partir de ese preciso
momento.
 Le exige al vendedor despachar aduanalmente la
mercancía de exportación.
 Los costos de trámites y derechos de exportación
corresponden al vendedor.
FOB
Free on Board (…nombrando puerto
de embarque)
 El proveedor debe poner la carga a bordo del buque en
el puerto de orígen. Todos los gastos desde la fábrica
hasta puesto a bordo en el puerto los paga el
proveedor. En este caso desde el transporte marítimo
corre por cuenta del importador. Si las partes no desean
entregar las mercancías a través de la borda del buque
debe usarse el término “FCA”.
 Obliga a despachar la mercancía para exportación.
 Solo aplica para transporte marítimo o sistema de
canales
CFR
Cost and Freight (…nombrando
puerto de destino)
 El vendedor debe pagar los costos y fletes necesarios
para entregar la mercancía en el puerto nombrado de
destino, pero el riesgo por daño o pérdida de la
mercancía, así como cualquier costo adicional debido a
sucesos ocurridos posteriormente al instante en que la
mercancía ha sido entregada a bordo del buque se
transfieren del vendedor al comprador cuando la
mercancía rebasa la borda del buque en el puerto de
embarque.
 Obliga al vendedor a despachar la mercancía
aduanalmente para exportación.
 Solo puede ser usado para transporte marítimo o
sistema de canales.
CIF
Cost, Insurance and Freight
(…nombrando puerto de destino)
 El vendedor contrae las mismas obligaciones que con el
CFR pero adicionalmente tiene que gestionar el seguro
marítimo a favor del comprador por pérdida o daño
durante el transporte. El vendedor contrata la
aseguradora y paga las primas. En caso de que las
partes no deseen entregar las mercancías a través de la
borda del buque se recomienda el uso del “CPT”.
 Obliga al vendedor a despachar la mercancÍa para
exportación.
 Solo puede ser usado para transporte marítimo o
sistema de canales.
FCA
Free Carrier(…nombrando lugar)
 El vendedor cumple entregando la mercancía al

transportista, en el lugar designado, despachada para
exportación.
 Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor,
este asume la carga. Si la carga ocurre en cualquier
otro lugar, el vendedor no es responsable de la carga.
 Puede ser utilizado para cualquier modalidad de
transporte.
CPT
Carriage Paid to (…nombrando
lugar de destino)
 El vendedor paga los fletes por el translado de la
mercancía al destino mencionado.
 El riesgo por daño o perdida de la mercancía, así como
los costos adicionales debido a sucesos ocurridos
después de haber sido entregada la mercancía al
transportista, son transferidos al comprador al momento
que la mercancía ha sido entregada bajo la custodia del
transportista.
 El despacho de exportación es responsabilidad del
vendedor.
 Se refiere a cualquier forma de transportación.
CIP
Carriage and Insurance Paid to
(…nombrando lugar de destino)
 El vendedor tiene las mismas obligaciones que con el
“CPT”, con la adición de adquirir una póliza de seguro a
favor del comprador contra riesgo de perdida y daño de
la mercancía durante su transporte. El vendedor cubre
el contrato del seguro y paga las primas
correspondientes.
 Obliga al vendedor a despachar la mercancía para
exportación.
 El vendedor solo esta obligado a obtener un seguro de
cobertura mínima.
DAF ---DESAPARECE ---
Delivered at Frontier (…nombrando el
lugar)
 El vendedor cumple su obligación de entrega cuando la
mercancía ha sido puesta disponible, despachada para
exportación, en el punto y lugar indicado en la frontera,
pero antes de la aduana del país de destino.
 La mercancía debe entregarse no descargada antes del
despacho de importación.
 Para ser usada en transportación de mercancía vía
terrestre
DDU ---DESAPARECE---
Delivered Duty Unpaid (…nombrando
lugar de destino)
 El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
cuando la mercancía ha sido puesta disponible en el
lugar nombrado dentro del país de importación.
 El vendedor debe cubrir todos los gastos y asumir los
riesgos involucrados en su translado, excluyendo los
relacionados con el despacho aduanal de importación
 El importador asume todo costo adicional provocado por
su causa al no despachar oportunamente la mercancía.
 Debe aclararse quién paga el IVA.
DDP
Delivered Duty Paid (…nombrando
lugar de destino)
 El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
cuando las mercancías han sido puestas a disposición
en el lugar nombrado dentro del país de importación.
 El vendedor asume todos los riesgos y costos
incluyendo derechos, impuestos y otros cargos para
internarlas, despachadas aduanalmente.
 Debe aclararse quien paga el IVA.
NUEVOS INCOTERMS
 DAT – Delivered at terminal
 DAP - Delivered at place

Incoterms DAP de una potencia deslumbrante
La gran novedad es el Incoterm DAP, un incoterm que
se vislumbra con una gran potencial ya que será un
incoterm polivalente y seguramente el sustituto del DDU
y el DAF, es decir un incoterm más flexible y que se
adapta mejor a la realidad del mercado.
INVENTARIOS
ADMINISTRACION DE
MATERIALES
¿Qué es un inventario?
 Stock de materiales
 Capacidad almacenada
 ¿Tranquilidad?
Funciones de un inventario
 Proporcionar un “stock”de bienes para cumplir con

la demanda anticipada del cliente,
 Proporcionar una “selección de bienes”.
 Separar al suministro de la producción y a la
producción de la distribución.
 Proporcionar una inversión defensiva contra la
inflación.
 Proteger contra faltantes debido a la variación de
las entregas.
Funciones de un inventario
 Proporcionar protección contra la incertidumbre de

la oferta y la demanda.
 Permitir que las operaciones continúen en forma
normal.
 Lograr la utilización razonable del personal y del
equipo.
Decisiones de inventario
Metas
organizacionales
Metas de Metas de Metas

mercadotecnia producción financieras
Metas de
inventario
Desventajas de un inventario
 Altos costos
– Costo de oportunidad
– Costo de ordenar (setup cost)
– Costo de tener
– Costo de mantener
 Dificultad para controlar
 … y además de todo ..lo que oculta…
Clases de inventario
 Materia prima
 Trabajo en proceso
 Suministros de mantenimiento y refacciones
 Producto terminado
¿Dónde se encuentra el inventario?
 Camiones, trenes, barcos, aviones, patios…

 Aduanas…
 Por autorizar…
 En trámite…
 En proceso…
 Almacenes propios y rentados,
 Con distribuidores…
 En aprobación para consumo…
Clasificación de inventarios
Inventario
Etapa de Número y Clase de

Otros
proceso valor demanda
Materia prima, A
Independiente Mantenimiento
WIP, producto B
Dependiente refacciones
terminado C
Análisis ABC
 A: 80%$//15%SKU; B: 15%$//30%SKU
C: 5%$//55%SKU
 Basado en $ ventas o consumo anual =

demanda anual x costo unitario
 Políticas basadas en el análisis ABC
Clasificación de los inventarios ABC
Clase % $ Vol. % items

% ventas anuales
100
A 80 15
80
B 15 30
60
C 5 55
40
20
0
A B C
% de items de inventario
Estrategias para los “A”
 Cantidad a poseer
 Cantidad a ordenar
 Frecuencia de ordenar
 Mayor asertividad en el pronóstico y

vigilarlos muy de cerca, inventarios ciclicos.
Estrategias para los “B”
 Cantidad a poseer,
 Cantidad a ordenar,
 Frecuencia de ordenar,
 Cuidarlos de cerca, inventarios cíclicos.
Modelo EOQ
¿Cuánto ordenar?
Costo anual
Cantidad a ordenar Cantidad a ordenar

Óptima (Q*)
EOQ Model
EOQ ¿Cuándo ordenar?
Cantidad a
ordenar
Óptima (Q*) Inventario
Promedio
(Q*/S)
Punto de
Orden
(ROP)
Lead time Tiempo
Modelo de Ecuaciones EOQ
 Cantidad a ordenar óptima = Q* =  2 x D x S

H
D = Demanda por año

S = Costos setup por orden
H = Costos de almacenamiento
EOQ Model
EOQ Model
EOQ (Economic Order Quantity)
 Demanda conocida y constante

 “Lead time” conocido y constante
 Recepción instantánea de materiales
 No descuento de materiales
 Solo costos set up y de tránsito
 No stockouts
Modelo de Orden de Cantidad por
Producir (POQ)
 Dice cuanto y cuando tengo que ordenar.

 Permite recepción parcial de materiales.
 Adecuada para los materiales producidos y
que se utilizan inmediatamente.
 Proporciona el tamaño del lote de
producción.
 Disminuye el costo de mantenimiento más
que el modelo EOQ.
Gráfica de inventarios del POQ
Modelos probabilísticos
 Dice cuánto y cuándo ordenar

 Permite que la demanda varíe
– Siguiendo distribución normal
 Considera el nivel de servicio y el stock de
seguridad
 Nivel de servicio = I - Probabilidad de stockout
– Buen nivel de servicio significa más stock de
seguridad
– Mas stock de seguridad significa más ROP
Modelo de periodo fijo
 Dice cuánto ordenar

 Las órdenes son colocadas a intervalos fijos
 Los inventarios se consideran en base a un
cantidad objetivo
 Las cantidades ordenadas varían
 No hay contacto continuo de inventarios
– Posibilidad de stockout entre intervalos
– Útil cuando los vendedores realizan visitas
continuas
Modelo de periodo fijo ¿cuándo
ordenar?
Nivel de un
inventario Objetivo máximo
Tiempo
Periodo Periodo Periodo
ADMINISTRACION DE
ALMACENES
PRACTICAS EN LA INDUSTRIA
ALIMENTARIA Y FARMACEUTICA
Administración de almacenes
 Procesos y prácticas industriales enfocados:

 Costos de operación
 Productividad almacén
 Optimización almacenaje
 Mejorar nivel de servicio a clientes
Principales retos
 Programa de pre-recibo y recibo

 Recibo y disposición en almacén
 Reaprovisionamiento y selección
 Servicios de valor agregado
 Carga
 Despacho transporte
 Administración flotilla y patios
Información clave “NAE”
 Orden de compra
 TEA (ETA)
 Tipo de empaque y embalaje
 Fecha caducidad del producto
 Información proveedor, camión y caja
Uso información “NAE”
 Se planea localización para selección y almacenaje.

 Se anticipan oportunidades de cross-dock
 Se rotan unidades
Uso información “NAE”
 Implementar sistemas para administrar patio:

– Tipo de producto
– Zona de temperatura
– Prioridad
– Disponibilidad puerta
– Proximidad punto almacen
– Limitaciones tipo de equipo
CLAVE: VISIBILIDAD ANTICIPADA
Importante al recibo
 Registro cumplimiento de proveedores

– Info camión y caja
– Temp Reefer, Información Hazmat
– Cumplimiento del proveedor según dctos
 Asignación de puerta
– Oportunidad cross-dock
– Proximidad a ubicación de almacén
– Zona temperatura, restricciones equipo
Proceso asignación área almacén
 CLAVE PARA: Optimizar productividad del operador y

su equipo.
– Tamaño y peso de pallet
– Disponibilidad espacio
– Frecuencia movimiento del producto
– Seguimiento fechas PEPS
– Peso y volumen del producto
– Hazmat, requisitos control temperatura
Elementos para mejorar eficiencia y
precisión
 Uso código de barras

 Tamano jaula,racks, pallet
 Sellos / seguridad
 Etiquetado de cajas
 Control efectivo de temperatura
 Control de calidad
 Evitar pallets parciales / PEPS
Llenado de órdenes
 Función del tipo de producto y orden

 Planear ruta de selección de productos
 Rastreabilidad, control de lotes
 Eficacia para recolección de productos
Distribución de la bodega
 Debe demarcarse por zonas lógicas

– P. Ej.: Congelados, refrigerados, secos
– Dentro de estos: por peso, frecuencia de
movimiento, clasificación del material
 Posibilidad uso pallets grandes y racks de flujo de cajas

o tambores
Medidores de desempeño
 Ordenes perfectas – clientes internos y externos

 Exactitud del inventario
 Costo operacion por metro cúbico, o por orden, o por
tonelada
CODIGO DE BARRAS
ADMINISTRACION DE MATERIALES
¿Qué es un Código de Barras?
 La mejor manera de definir un código de barras es

como una “clave Morse Optica”.
 El código de barras consiste en una serie de barras
negras y espacios en blanco de diferentes anchos que
están impresos en una etiqueta para identificar artículos
exclusivamente.
Código de barras
 Los códigos de barras permiten una rápida, sencilla y

precisa lectura y transmisión de datos de los artículos a
los cuales hay que darles seguimiento o que requieran
ser administrados. Los códigos de barras pueden ser
impresos directamente en sobres, cajas, latas, botellas,
empaques, libros, archivos y en cualquier papel,
muebles, tarjetas y cualquier otro medio de
identificación.
Beneficios
 Entrada de datos con rapidez

 10,000 veces más precisión
 Costos de mano de obra más bajos
 Reducción de pérdidas en las utilidades resultantes de
los errores en la recolección de datos
 Necesidades de niveles de inventarios
 Mejor toma de decisiones
 Acceso rápido a la información
Aplicaciones
 Empacado
 Recolección de datos de las formas
 Sistema de medición de productividad
¿Dónde?
 Tiendas de venta al público

 Embarques
 Recepción de materiales
 Control en proceso
 Almacenamiento
 MRP, MRP II
 Compañías de aviación
 Intercambio electrónico de datos
 Bibliotecas
 Salud
 Fábricas y distribuidores
MRP
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
Contabilidad Lista materiales
Directorio Inventario
Almacén MRP Compras
Facturación Recibo
Órdenes venta Órdenes trabajo
MRP
 A partir de el pronóstico de ventas y tomando en cuenta

inventarios, ordenes en proceso, material en transito,
calcula:
– Qué, cuánto y cuándo producir
– Qué, cuánto y cuándo recibir de proveedores
 Da entrada en almacén solo a los materiales para los
que existe orden de compra
MRP
 Genera órdenes de trabajo a manufactura

 Ordena materiales para ordenes en proceso
 Genera “releases” u órdenes de compra a proveedores
 Genera reportes de inventarios
 Genera facturas para clientes
 Se puede actualizar con la frecuencia que se requiera
SISTEMAS ERP
ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING
Sistemas ERP
 Integra todos los departamentos y funciones de la

empresa en un solo sistema computacional que puede
servir las necesidades particulares de esos
departamentos.
 Una sola base de datos:

– Información compartida
– Simplicidad de comunicación interna
Sistemas ERP
 Cada departamento trabaja su software especifico,

ahora están ligados.
 El sistema direcciona automáticamente el flujo de la
orden.
 Hace lo mismo para otros procesos de negocios.
 Requiere un cambio cultural, mayor entendimiento del
negocio.
 Tiempo de implementación alto.
Beneficios del ERP
 Integra información financiera.

 Integra información de órdenes de clientes.
 Estandariza y reduce tiempo ciclo en los procesos de
manufactura.
 Reduce inventarios.
 Estandariza información de RH.
¿Cuánto cuesta?
 Costo de posesión, USD 15 MM promedio (de 0.4 a 300

MM); además
 Entrenamiento
 Integración y pruebas
 Adaptación
 Conversión y análisis de datos
 Dificultad para conectar con e-bussiness
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Planeación y control de la producción
 Tres sistemas principales

EMPUJAR - mrp
JALAR - kanban
CUELLO DE BOTELLA – OPT – optimized
technology – eli goldratt
 Sistemas de “EMPUJAR”
Herramienta de control de materiales
Tiempo de entrega - parámetro determinístico -
Producto fluye independientemente de lo que
sucede corriente abajo
El programa “empuja” la producción, controla lo
producido y mide IEP.
 Sistemas de “JALAR”- kanban, JIT -

Técnica que reduce tiempos de entrega e IEP
Controla el “piso”(no ordenes de trabajo), IEP y
mide lo producido
Involucra clientes y proveedores
P-kanban (producción) y T-kanban (transporte)
 TOC – teoría de restricciones -; OPT – tecnología de

producción optimizada -; manufactura sincrónica.
 “Las salidas de un sistema están determinadas por sus
restricciones”
- de recursos internos
- de mercado
- de políticas
 Medidas de desempeño:
- Financieras: utilidad, ROI, flujo
- Operativas: tasa de generación de dinero
(producto no vendido no genera), inventario (solo
costo de materiales), gastos de operación (dinero
gastado para convertir inventario en dinero)
 Cinco pasos para la mejora continua

1) Identificar la restricción del sistema
2) Decidir como explotarla
3) Supeditar todo a la decisión de 2)
4) Elevar la restricción del sistema
5) Si se rompe la restricción, volver a 1).
 Tambor: “El cuello de botella gobierna tanto lo

producido (volumen) como el inventario en el sistema”
MANUFACTURA ESBELTA,
ESTRATEGIA PARA LA
COMPETITIVIDAD
Contribución marginal
 Antes:
Precio = costo+margen
Ahora:
Margen = precio - costo
Comparación entre plantas de ensamble. Año 1986
GM Framingham Toyota Takaoka Mejora

(Producción en masa) (Manufactura esbelta)
Horas totales de
ensamble por 40.7 18
auto 55.8%
Ajuste para el
ensamble, horas 31 16
por auto 48.4%
Defectos por 100
130 45
autos 65.4%
Espacio ocupado
para el ensamble
8.1 4.8
por auto
(ft^2/auto*año) 40.7%
Inventario de 2 Semanas 2 Horas

partes (promedio)
Fuente: IMPV WORLD ASSEMBLY PLANT SURVEY
Manufactura esbelta
• EIJI TOYOTA Y TAIICHI OHNO diseñaron e

implementaron en la “Toyota Motor Company”, de
Japón, lo que ahora se denomina como el “Sistema de
Producción de Toyota”.
• James P. Womack y Daniel T. Jones estudiaron y

difundieron el “sistema de producción de Toyota” en
sus libros “The Machine That Changed The World” y
“Lean Thinking”
• El término “Manufactura Esbelta” fue acuñado por

John Krafick.
Pensamiento esbelto
 MUDA = Desperdicio
 MUDA = Consumidor de recursos
 MUDA = No genera valor agregado
El desperdicio
Tipos de desperdicio Contribuyentes al

1. Corrección desperdicio
2. Sobreproducción 1. Desuniformidad
3. Espera 2. Sobrecarga
4. Inventarios 3. Proceso actual
5. Procesamiento que no 4. Arranque lento
agrega valor
6. Movimiento de materiales
7. Movimiento de personas o
maquinaria
Los cinco pasos del pensar esbelto
1. Especificar lo que es VALOR – como lo define el

último cliente –
Productos específicos
De características específicas
A precios específicos
Para clientes específicos
2. Identificar la CORRIENTE DE VALOR: las acciones

requeridas para llevar un producto específico a través
de las tres tareas críticas de la administración –
“resolución de problemas”; “administración de la
información”; “transformación física”.
Identificar:
a) las que generan valor,
b) las que no generan valor pero que son inevitables,
c) las que no generan valor y que se pueden eliminar.
Integrar la cadena “extramuros”.
Flujo de valor para la lata de aluminio
para refresco de cola
MINA
MOLINO DE REDUCCIÓN
FUNDICIÓN
ROLADO EN CALIENTE
FABRICANTE ROLADO EN
DE LATA FRÍO REFUNDIDORA
ALMACÉN
DE
LATA
CENTRO
DE
EMBOTELLADOR RECICLADO
ALMACÉN
DEL ALMACÉN
EMBOTELLADOR DE LA TIENDA DE
COMERCIALEZADORA CASA
LA
COMERCIALIZADORA
Corriente de valor para lata de aluminio
ALM ACEN TIEM PO ALM ACEN TASA DÍAS DESPERDICIO
INGR (1) PROC PRODUC PRODUC ACUM ACUM
SEMANAS MINUTOS SEMANAS DÍAS %
MINA 0 20 2 1000 T/ hr 319 0
MOLINO 2 30 2 305 0
FUNDICIÓN 12 2 HRS 2 277 2
MOLINO DE ROLADO EN CALIENTE 2 1 MIN 4 3 m/min 173 4
MOLINO DE ROLADO EN FRÍO 2
M ENOS 1 MIN 4 640 m/min 131 6
FABRICANTE DE LATA 2 1 MIN 4 2000 pza/min 89 20
EMBOTELLADOR 4 DÍAS 1 MIN 5 1500 pza/min 47 24
CENTRO DE DIST. REGIONAL 0 0 3 DÍAS 8 24
TIENDA LOCAL 0 0 2 DÍAS 5 24
ALMACENAMIENTO EN CASA 3 DÍAS 5 MIN 3 -90
TOTALES 5 MESES 3 HORAS 6 MESES 319 24
NOTAS:
(1) INCLUYE TIEMPO DE TRANSPORTACIÓN DEL PASO PREVIO.
(2) EL DESPERDICIO ACUMULADO ES EL PORCENTAGE DE LA CANTIDAD DE ALUMINIO ORIGINAL. E
DESPERDICIO EN EL FABRICANTE DE LATA SE DEBE A LA PÉRDIDA DE MATERIAL AL TROQUELAR
EL EMBOTELLADOR SE DEBE AL DAÑO DE LATAS EN LA LLENADORA
FUENTE: LEAN THINKING. J. P. WOMACK, D. T. JONES.
3. FLUJO. Hacer que los pasos remanentes FLUYAN.

KAIKU VS KAIZEN
Redefinir las funciones para hablar de las necesidades

reales de los empleados para que el trabajo FLUYA.
4. JALAR. Dejar que el cliente “JALE” el producto.

Departamentos y “batches”
VS.
FLUJO
REDUCCIÓN DE TIEMPO CICLO
REDUCCIÓN DE INVENTARIOS
RAPIDEZ DE FLUJO DE CAJA
Jalar: a través de cuatro eslabones
PLANTA
DE
CROMADO
FABRICANTE
DE DEFENSAS
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
DE PARTES
REGIONAL
CENTRO DE
FLUJO DE INFORMACIÓN DISTRIBUCIÓN
LOCAL
FLUJO DE LA PARTE
REFACCIO
NARIA
Nivel de servicio y eficiencia en la
distribución de partes
TOYOTA USA Y JAPÓN

USA 1994 USA 1996 JAPÓN 1990
PARTES DÍAS PARTES DÍAS PARTES DÍAS
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN REGIONAL 50,000 120 65,000 30 60,000 18
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN LOCAL 15,000 9
MINORISTA 4,000 90 6,000 21 40 3
INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO 100 33 19
NIVEL DE SERVICIO 98% EN SIETE DÍAS 98% EN UN DÍA 98% EN DOS HORAS
NOTA;TOYOTA USA TIENE ONCE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 1400 MINORISTAS;
TOYOTA JAPÓN TIENE TREINTA Y TRES CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 273 CD
LOCALES QUE A SU VEZ SIRVEN 4700 MINORISTAS. EL INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO ES LA SUMA TOTAL
DE LOS DÍAS POR EL NÚMERO DE PARTES EN CADA SISTEMA CON USA 1994 IGUAL A 100
5.- PERFECCIÓN. En un sistema esbelto todos pueden

ver todo y por lo mismo se pueden descubrir mejores
formas para crear valor.
Perfección
"KAIZEN" REPETIDOS EN EL MISMO NÚMERO
DE PARTE, FNGP LIGONIER,
PLANTA DE INDIANA, 1992-94
FEBRERO ABRIL MAYO NOVIEMBRE ENERO ENERO AGOSTO
1992(1) 1992 1992 1992 1993 1994 1995
NUMERO DE ASOCIADOS 21 18 15 12 6 3 3
PARTES / ASOCIADO 55 86 112 140 225 450 600
ESPACIO UTILIZADO m2 230 200 185 166 136 120 120
(1) BASE DE DESEMPEÑO AL INICIO DE LA "INICIATIVA ESBELTA", OPERACIÓN DE TRES TURNOS CON SIETE
ASOCIADOS POR TURNO.
NOTA: DURANTE ESTE PERÍODO LOS ACCIDENTES CON TIEMPO PERDIDO (REPORTABLES A LA OSHA) Y LOS
COSTOS POR COMPENSACIÓN A LOS TRABAJADORES DECLINARON MÁS DE 92%. EL CAPITAL GASTADO EN
EL PERÍODO FUE MENOS DE $1,000 POR UN SISTEMA DE PINTURA EN LÍNEA, DEL TAMAÑO ADECUADO, PARA
PERMITIR EL "FLUJO DE UNA SOLA PIEZA".
FUENTE: "LEAN THINKING", WOMACK AND JONES, ED, SIMON AND SCHUSTER.
TPM SMED
5 “S”
SIX
SIGMA MULTI-
HABILIDA-
DES
CAPACI
TACIÓN
ESTRATEGIAS DE APOYO ZQC
JIT
ORDE-
NES
TRABA- PERFEC-
JO EN INVOLU- TAS
EQUIPO CRAR
MEJORA PROVE-
CONTI- LOTES DORES
NUA PEQUE-
ÑOS
Principales beneficios que se pueden
esperar de la manufactura esbelta
Mejora en:
Calidad 90%
Productividad 40%
Tiempo de entrega 50%
Utilización de instalac. 50%
Estandarización 90%
Capacidad de producc. 30%
Principales beneficios que se pueden
esperar de la manufactura esbelta
Reducciones en:
Inventarios 90% wip
50 a 60 % global
Costos unitarios 25%
Scrap 60%
Espacio ocupado 40%

Reducir errores “que
90%
ve el cliente”
Nota: WIP: inventario en proceso
Las recompensas pueden llegar en meses, incluso en semanas

La experiencia mexicana
(encuesta hecha por “Manufactura”,
junio 2001)
 40% conoce el concepto

 44% sabe del TPM
 78% conoce de administración de calidad
 60% aplica análisis de fallas
 50% ha desarrollado ingeniería de proceso
Avance, la experiencia mexicana
(encuesta hecha por “Manufactura”,
junio 2001)
 9.4% aplica “TPM”

 3.1% completó la aplicación del “SMED”
 3.1% aplica el “ZQC”
 3.1% aplica el “JIT”
 3.1% aplica eventos “KAIZEN” para eliminar el
desperdicio
Resultados de primera mano
 Reducción de consumo de energéticos (de $220 a $ 94

/pza)
 Reducción en el uso de carros transportadores (19 a 12)
 Reducción en “WIP” de 33 a cero
 Reducción de 50% en uso de mano de obra
 Aplicación desde fase de cotización
SISTEMAS DE DISTRIBUCION
SELECCION DE
DISTRIBUIDORES Y
TRANSPORTISTAS
LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA “LLEGAR AL
MERCADO” REQUIEREN INTEGRAR MINORISTAS,
MAYORISTAS Y ORGANIZACIONES LOGISTICAS.
PHILIP KOTLER
Canales de distribución alternos para
bienes de consumo
Internet
Canales de distribución
 La empresa deberá pensar primero en su mercado

objetivo y entonces diseñar la cadena de suministro
hacia atrás a partir de ese punto. Involucra planear la
infraestructura para satisfacer la demanda, entonces
controlar el flujo de materiales y productos del origen al
punto de uso para satisfacer los requisitos del cliente
con utilidad.
Philip Kotler
Seleccionar el de menor costo
logístico total
 M=T+FA+VA+VP
– M= costo logístico total para el sistema seleccionado
– T= costo total de transporte
– FA= costo fijo total de almacén(es)
– VA= costo variable total de almacén(es)
– VP= costo total de ventas perdidas por ineficiencias
del sistema
Costo total de transporte
 Incluye: fletes, costo del inventario en transito, manejos,

demoras y almacenaje (si no ha sido considerado en los
fijos y variables de almacén).
 T=F+CIT+Mn+Dem+Alm
Tipos de transporte
 Avión: alto costo, rapidez entrega

 Barco: bajo costo, tiempo transito prolongado, manejo
grandes volúmenes
 Camión: costo medio, control tiempo tránsito,
regulaciones peso y volumen.
 Piggy back: costo medio, tiempo tránsito mayor que
camión, menor que ferrocarril.
 Contenedor: flexibilidad volumen / peso
 Ferrocarril: tarifas bajas, tiempo transito largo, ideal para
grandes pesos y volúmenes
 Multimodal: flexible, combina la mejor de los demás
De la distribución, el cliente quiere
– Ordenes perfectas
– Tiempo ciclo reducido y disponibilidad mas rápida de
producto.
– Embarques mas pequeños e inventarios reducidos
– Mas servicios (JIT, ECR, QR)
– Creciente Confiabilidad
– Mas información, en tiempo real
– Menos riesgo / daño
– Alcance global
– Costos reducidos
De la distribución: la gerencia quiere
 Ordenes perfectas
 Mas información de costos para soportar análisis ABC
 Habilidad para administrar inventarios en transito
 100% de entregas en tiempo
 Costos reducidos
Que ofrece / quiere el operador
logistico?
Criterios de evaluación para
selección de proveedores
 Experiencia y actitud gerencial.

 Cultura de reducción de costos y
 Mejora en nivel de servicio
 Capacidad financiera, referencias de crédito
 Sistemas de información y soporte técnico
 Capacidad en sistemas y posibilidad de interfase
(cliente – proveedor)
 Apoyo personal calificado
Criterios de evaluación para
selección de proveedores
 Estado y edad de equipos e infraestructura

 Localización y rastreo
 Localizaciones y redes de operación
 Flexibilidad
 Facilidad para hacer negocios
 Referencias y testimoniales
 Certificaciones, ISO y de otros clientes
CADENA FRIA
Cadena fría
 Es la serie de elementos y actividades necesarios para

garantizar la potencia inmunizante de las vacunas
desde su fabricación hasta la administración de estas a
la población. En su acepción más amplia incluye una
planificación operativa que permita garantizar la calidad
integral de la vacunación, que se denomina “la logística
de los programas de inmunización.”
Aspectos clave
 Tipo de vacunas a transportar

 Volumen
 Temperatura ambiente durante el transporte
 Tiempo máximo de recorrido
Fases de la cadena
 Fabricación
 Distribución
 Almacenamiento
 Manipulación
Recursos materiales
 Transporte y distribución
– Transporte especializado (Reefers)
– Neveras portátiles
– Cajas isotérmicas (16 a 60 horas)
– Termos portavacunas (4 a 8 horas)
– Registro temperaturas fuera especificación
 Almacenaje
– Cámara frigorífica con termógrafo
– Refrigerador / Congelador
Normas para el almacenamiento de
vacunas
 Ubicación
 Señalización
– Temperatura de almacenaje
– Actividad de la vacuna
– Congelación de las vacunas
– Caducidad
Monitoreo y aseguramiento de
calidad en el transporte
 Los sistemas de localización satelital proporcionan

información en tiempo real e histórica:
– Velocidad instantánea y promedio
– Lecturas de tacómetro, frecuencia y oportunidad de
cambios de velocidad
– Paradas, lugar y duración
– Alarma en caso de emergencia
…Monitoreo y aseguramiento de
calidad en el transporte
 Al recibir las unidades para carga o descarga

inspeccionar y comparar contra requisitos:
– Estado general del vehículo
– Estado de llantas, tracto y caja
– Apariencia y estado del operador
– Condiciones de arribo de la mercancía
Administración de la Cadena de
Suministros
Las Mejores Prácticas

Tomadas del libro escrito por: Blanchard David;
Supply Chain Management Best Practices;
John Wiley & Sons, Inc.
2007
CS, las mejores prácticas
Best in class en CS (SC)

comparten tres carácterísticas:
 Buscan un balance. Pueden no ser las mejores en
cada categoría, pero son consistentemente buenas
en todas.
 Incrementan la visibilidad de la demanda. La clave
para un alto nivel de ordenes perfectas es tener un
alto nivel de asertividad en el pronóstico.
 Aislan los costos altos. Saben en donde están sus
costos y porqué. Ahí enfocan sus inversiones y
mejores prácticas.
 Requiere el compromiso de los más altos

niveles de la organización.
 Lee Scott de Wal-Mart fué director de
lógistica.
 Empresas que cuentan con el compromiso
de su alta dirección, hacia CS, reportan el
doble de ahorros (de las que no).
 Toma dinero, pero también tiempo, talento,
energía, concentración y compromiso
 Hyundai. Diez años de garantía. Tres CEDI

en USA. “Visibilidad en cada punto
importante desde Korea hasta sus CEDI en
USA”
 Dow Corning Corp. Productos base silicon.

60,000 SKU. De 95% MTS a MTO.
Productos disponibles vía Web. Clave
reducción de inventarios. Relocalización
plantas? Fuentes de abastecimiento?
 Land O´ Lakes, Inc. 25,000 to 30,000 FTL/año. Eliminó

al 3PL ($10 a $15/FTL). Red de colaboración fletes.
$2MM a $3MM redn costos.
 Lucent Technologies. Cargó $1Bn por inventarios

obsoletos. Creo la división de SCN (Redes) en 2001.
Redujo inventario en mano de $7 Bn a menos de $3 Bn
en 2002 y a $1 Bn en 2003. Cerró 400 plantas, redujo el
número de proveedores de 3,000 a menos de 1,500.
Reduja gastos en efectivo de $2.2 Bn a menos de $130
M/Trimestre.
 Lucent Technologies. “Zero letency”, ha reducido

almacenes de 200 a 15. Ha reducido su tiempo ciclo de
cotización a efectivo en 50% y su costo logístico en
20%.
¿SE PUEDE ELEGIR AL CLIENTE?
¿JIT Y CROSS DOCK EN LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA?

Cadenabastecimiento

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Cadenabastecimiento

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ADMINISTRACION DE LA

♦ Ahora tienen la fuerza

♦ Calidad, servicio, flexibilidad

 Desempeño enfocado en el cliente-impulsado por los

 Con las bases de datos compartidas, la información se

 Con los sistemas expertos, los empleados pueden realizar

 Con las herramientas para la toma de decisiones, éstas

 Con las telecomunicaciones, el personal de ventas no requiere

 Con la tecnología de localización automática las cosas

 Con la computación de alto poder, los planes de negocios se

 Varios trabajos se combinan en uno.

 Se establecen sistemas híbridos: centralizados –

 Las visiones compartidas

Fines de siglo Principios del siglo XXI

Independientemente de recortes y reingenierías:

 Se trabaja para el jefe no para el cliente

 Organizarse por procesos, no tareas.

 El mundo de la logística está cambiando rápidamente.

 Desarrollo de canales alternos de comercialización: ventas

COMERCIO MUNDIAL (el 80% SE DA ENTRE 15 PAÍSES)

 Cada bloque comercial tiene diferentes capacidades

– Estados Unidos sigue con el Nafta.

– Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico.

– China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.

1) Globalización de los detallistas: el futuro del Internet y la TV

3) Centros de comercio global y regional:

En Europa occidental, los países bajos.

 Para el noreste de Asia, están compitiendo varios países,

4) Proveedores de logística global:

5) Las metas de la logística global:

 El servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son

 Para lograr esto de una manera eficiente, es esencial

– Reduciendo tamaño de los almacenes y equipo de

Costo de flete Pedidos Entregas Costo de inventario

DAR VALOR A Contratar servicios externos. Asociación con externos

SISTEMAS INTEGRADOS INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL

 Para alcanzar la eficiencia en la logística global, debemos:

 Cada paso produce beneficios en el servicio al cliente final,

Alinear las estrategias de Rediseñar el flujo de Sincronizar los procesos

 Estableciendo una estrategia de logística global.

 Midiendo el beneficio, usando indicadores clave de

 El mundo se está achicando y el mercado está creciendo, la

 QUE? Las industrias cambian continuamente la forma

 Analizar los datos financieros para obtener medidas de

Ventas netas Satisfacción del cliente Ventas

Prog. y ctrl. de la prod.

Gastos financieros Costo de inventario

Inventarios Inventario Retorno sobre

Deuda Opciones de financiamiento Control de la Inver en

 Enlazar sistemas de manufactura con la demanda de los

 Compras por volumen directamente en planta por

 Se desarrollan dos líneas de distribución

– A medida que el mercado crece

Centros de dist. regionales

Centros de distribución Centros de distr. comerciales

 ¿Qué buscan obtener los consumidores en cada canal

Tienda de la esquina Valor Variedad Conveniencia

Tienda de Descuento $.8-$1.1

EDLP Vendedor $.85

 Cantidades de las órdenes

 Las cantidades hechas “a la medida” de las

Capital Programa de Ordenes de Inventarios Distribución

Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que parten de