Gestión de Riesgos

Ing. Franklin Aranaga Meneses

Órgano de Control Institucional
Octubre, 2012
 Agenda
I. Objetivos del taller
II. Conceptos
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
IV. Aspectos a tener en cuenta
V. Pasos sugeridos
VI. Beneficios de la gestión de riesgos
VII.Roles

2
 I. Objetivos del taller
Presentar el marco conceptual de la Gestión de Riesgos

Valorar el rol activo de los funcionarios y empleados públicos

en la implementación del control interno en los procesos
administrativos y operativos de la entidad

Destacar la importancia de la gestión de riesgos en un

manejo eficiente y orientado al cumplimiento de los
objetivos institucionales

Mejorar la cultura de control interno en el FONCODES.

3
 II. Conceptos
a) Riesgo
b) Control
c) Gobierno
d) Control Interno
e) Mapa de Riesgos
f) Gestión de Riesgos
g) Apetito por el riesgo
h) Tolerancia al riesgo

4
 II. Conceptos
a) Riesgo: La posibilidad de que ocurra un
acontecimiento que tenga impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en
términos de impacto y probabilidad. Por otro
lado peligro es la potencialidad de ocurrencia
de un daño, pérdida o lesión

5
 II. Conceptos

Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/

6
 II. Conceptos
Peligro: cualquier cosa que puede
causar daño

Ejemplo: escaleras = un peligro

Gente subiendo o bajando =situación peligrosa (personal

interactuando con el peligro)

=evento peligroso (expone a

Tropezón o resbalón
una persona a daño)

Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html

7
 II. Conceptos

Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html

8
 II. Conceptos
• Inherente: es aquel que está directamente
relacionado con la naturaleza de los procesos
desarrollados, en ausencia de controles.
• Residual es el riesgo subsistente una vez
aplicados los controles.

Riesgo residual = Riesgo inherente - Control

9
 II. Conceptos
b) Control: Cualquier medida que tome la
dirección, el Consejo y otras partes, para
gestionar los riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y
metas establecidos. La dirección planifica,
organiza y dirige la realización de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad
razonable de que se alcanzarán los objetivos
y metas.
10
 II. Conceptos
Alto

Riesgo
Administrado

Logro de
Objetivos
Ineficacia Ineficacia
por por
exposición controles
Bajo

Desinformado Gerenciado Obsesionado

- Controles +

Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

11
 II. Conceptos
c) Gobierno: La combinación de procesos y
estructuras implantados por el Consejo de
Administración para informar, dirigir,
gestionar y vigilar las actividades de la
organización con el fin de lograr sus
objetivos.

12
 II. Conceptos
d) Control Interno: Concepto fundamental de la
administración y control, aplicable en las
entidades del Estado para describir las
acciones que corresponde adoptar a sus
titulares y funcionarios para preservar,
evaluar y monitorear las operaciones y la
calidad del servicio.

13
 II. Conceptos
d) Control Interno: Conforme al COSO, es un
proceso efectuado por el Directorio de una
organización, la gerencia y demás personal,
diseñado para proveer seguridad razonable
respecto al logro de los objetivos
relacionados con:
– Efectividad y eficiencia de las operaciones
– Confiabilidad de los reportes financieros
– Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables

14
 II. Conceptos
 COSO : Control Interno -
• Coso: Corresponde a las siglas en inglés del comité de Marco Conceptual Integrado
Organizadores y Patrocinadores de la Comisión Treadway,
organismos que en conjunto emitieron el informe con
recomendaciones referentes al Control Interno que lleva su
nombre.

Actividad 2
• Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisión Ambiente de Control

Ac tividad 1
patrocinada diversas instituciones, con el objetivo de Evaluación de Riesgos

Unidad B
identificar las causas de la presentación de información

Unidad A
financiera en forma fraudulenta o falsificada. Actividades de Control
• En 1987 emite un informe que contenía una serie de Información y Comunicación
recomendaciones en relación al control interno de Monitoreo (Seguimiento)
cualquier empresa u organización.
• La comisión Treadway, debatió durante más de cinco años y
finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual tuvo
gran aceptación y difusión en gran parte debido a la
diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo
cargo de la elaboración del Informe.

15
 II. Conceptos
Ley Nº 29743 – Ley que
Evolución del Control Interno en el Perú modifica el Articulo 10ª de la
Ley Nº 28716, Ley de Control
Guía para la Interno de las Entidades del
Implementación del Estado
Control Interno
Ley Nº 28716 de Control
Interno de las
RC 458-2008 - CGR 2011
Entidades del Estado
Ley 2009
COSO II
Gestión de Riesgos 2008 D.U Nº 067-2009
Decreto de Urgencia
Corporativos – Marco
que modifica el Art. 10
Ley Marco Integrado
de la Ley Nª 28716
Modernización del 2006
Estado Ley Nº
27658

2004 Normas de
Control Interno
RC 320-2006-CGR
2002

1992
Ley Orgánica del Sistema
COSO I
Nacional de Control y de la
Control Interno Marco
Contraloría General de la
Integrado
República Nº 27785 - CGR
(Comisión Treadway)
16
 II. Conceptos
Ley 27785, ART. 2°, OBJETO DE LA LEY
propender al:

APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVO

Ejercicio del control gubernamental
para

PREVENIR Y VERIFICAR
Mediante
Aplicación de:

PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS

la:

CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTE

Utilización y gestión de los Desarrollo honesto y probo de las Cumplimiento de metas y
recursos y bienes del Estado. funciones y actos de las: resultados por las instituciones
Autoridades, Funcionarios y
Servidores Público.

finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de sus

actividades y servicios en beneficio de la Nación.

17
 II. Conceptos
 Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las
operaciones de la entidad, así como la
calidad de los servicios públicos que presta;
 Cuidar y resguardar los recursos y bienes
del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos
ilegales, así como, en general, contra todo
hecho irregular o situación perjudicial que
Objetivos de la implantación del pudiera afectarlos;
 Cumplir la normatividad aplicable a la
Control Interno (Ley N° 28716) entidad y a sus operaciones;
 Garantizar la confiabilidad y oportunidad de
la información;
 Fomentar e impulsar la práctica de valores
institucionales;
 Promover el cumplimiento de los
funcionarios o servidores públicos de rendir
cuentas por los fondos y bienes públicos a
su cargo o por una misión u objetivo
encargado y aceptado.

18

Componente
Norma General
Ambiente de Control
(Entorno organizacional favorable
y sensibilización)
Evaluación de Riesgos
(Identificación y análisis de los
riesgos)
Actividades de Control G.
(Políticas y procedimientos
relacionados a la administración
de los riesgos)
Información y Comunicación
(Métodos, procesos, canales,
medios y acciones que aseguren
el flujo de la información con
calidad y oportunidad)
Supervisión
(El SCI esta sujeto a supervisión
a fin de evaluar su eficacia y
calidad)
II. Conceptos
Normas Básicas (35)
Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional, Administración de RR.HH.,
Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional.
Planeamiento de la administración de riesgos, identificación de los
riesgos, valoración de los riesgos, respuesta al riesgo.
Procedimientos de autorización y aprobación, Segregación de funciones,
Evaluación costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluación de desempeño,
Rendición de cuentas, Revisión de procesos, actividades y tareas,
Controles para las TIC.
Funciones y características de la información, Información y
responsabilidad, Calidad y suficiencia de la información, Sistemas de
información, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicación
interna y externa.
Prevención y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reporte
de deficiencias, Seguimiento e implementación de medidas correctivas,
Autoevaluación, Evaluaciones independientes.
Resolución 320-2006-CG 19
 II. Conceptos

es to
ic on ien
rte pli
m
pera po m
O Re Cu

Monitoreo Actividad 2
Actividad 1

Información y Comunicación
Unidad B
Unidad A

Actividades de Control
Evaluación de Riesgos
Ambiente de Control
COSO: Marco conceptual integrado, 1992
COSO ERM: Marco de Gestión Integral de Riesgo, 2004

20
 II. Conceptos
e) Mapa de Riesgos: representación gráfica
(usualmente en cuadrantes) de los riesgos de
una entidad/proceso/procedimiento, conforme
a un criterio de probabilidad e impacto
f) Gestión de Riesgos: un proceso para identificar,
evaluar, manejar y controlar acontecimientos o
situaciones potenciales, con el fin de
proporcionar un aseguramiento razonable
respecto del alcance de los objetivos de la
organización.

21
 II. Conceptos
• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad
• Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización
• Se aplica en el establecimiento de la estrategia
• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye
adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad
• Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro
del nivel de riesgo aceptado
• Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de
administración y a la dirección de una entidad
• Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías
diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse

22
 II. Conceptos
Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos

• La arquitectura de riesgos especifica los • La estrategia de riesgos, apetito,

roles, responsabilidades, comunicación y actitudes y filosofía están definidas en la
estructura de reporte de los riesgos política de gestión de riesgos

Proceso de Gestión de Riesgos

Protocolos de riesgos

• Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la

organización e incluyen las reglas y los procedimientos, así como la identificación de la
metodología a emplear, herramientas y técnicas que deberán ser usadas

Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

23
 II. Conceptos
Una política de gestión de riesgos debería incluir lo siguiente:
– Objetivos de control interno y de gestión de riesgos (gobierno)
– Una declaración de la actitud de la organización para con los riesgos (estrategia)
– Descripción de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control
– Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo)
– Organización de la gestión de riesgos y acuerdos (arquitectura)
– Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su priorización
(evaluación de riesgos)
– Lista de documentación para analizar y reportar riesgos (protocolos de riesgo)
– Requerimientos de mitigación de riesgos y mecanismos de control (respuesta al
riesgo)
– Asignación de los roles de la administración y sus responsabilidades
– Prioridades y temas de entrenamiento en gestión de riesgos
– Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos
– Asignación de los recursos apropiados para la gestión de riesgos
– Actividades y prioridades relacionadas a la gestión de riesgos para el año venidero
Extraído de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

24
 II. Conceptos
g) Apetito por el riesgo: el nivel de riesgo que la
organización está dispuesta a asumir en su
búsqueda de rentabilidad y valor
h) Tolerancia al riesgo: el nivel de variación que
la organización está dispuesta a asumir en
caso de desviación a los objetivos
empresariales trazados

25
 II. Conceptos
Apetito por el riesgo
Alto

Excediendo
el Apetito de
Riesgo
Tolerancia al riesgo
Impacto
Medio

Estrategia de negocio
Dentro del
Apetito de Límite de Desempeño
Riesgo Real
tolerancia
Bajo

Variación
Inaceptable Meta Fijada
Bajo Medio Alto
Probabilidad Límite de
tolerancia

Variación
Inaceptable

Tiempo

Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009

26
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
• Norma Australiana / Neozelandesa publicada
en 1995, 2ed en1999 y 3ed 2004
• Suministra una guía genérica para la gestión
de riesgos en general, “Enterprise Risk
Management (ERM)”.

27
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
• Administración de riesgos es el término
aplicado a un método lógico y sistemático de
establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los
riesgos asociados con una actividad, función o
proceso de una forma que permita a las
organizaciones minimizar pérdidas y
maximizar oportunidades.

28
 III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004

Comunicación y consulta

1. Establecer 2. Identificación 3. Análisis 4. Evaluar 5. Tratar los

el contexto de riesgos
de riesgos los riesgos riesgos
Objetivos Qué puede
Grupos de interés suceder ? Revisar controles Evaluar riesgos Identificar opciones
Criterios Cómo puede Probabilidades Ranking Seleccionar las mejores
Consecuencias respuestas
Definir elementos suceder ?
Nivel de riesgo Desarrollar planes de
clave
gestión de riesgos
Implementar

Monitoreo y revisión

29
 1. Establecer el contexto
• Identificar una persona con el conocimiento (control
interno y riesgos) a nivel operativo
• La organización está basada en la gestión por procesos?
Tiene metas y resultados esperados?
• Identificar los objetivos institucionales – grupal
• Recordaris: riesgo es todo aquello que pudiera afectar el
logro de los objetivos
• Se puede comenzar por riesgos de la entidad y luego bajar
a nivel de cada proceso, comenzando por los más críticos
• Es importante la participación de todas las partes
interesadas
• Posteriormente se pueden clasificar y definir los tipos de
riesgos
30
 2. Identificación de Riesgos
• Esta etapa busca identificar los riesgos que deben
ser gestionados
• Riesgo que no sea identificado, es excluido en
cualquier análisis posterior
• Qué puede suceder: impida el logro de los
objetivos o responsabilidades asignadas, afecte la
eficiencia de mis funciones, genere pérdidas
(tiempo, imagen, recursos, etc.)
• Los riesgos se identifican independientemente de
que estén bajo el control de la entidad o no
31
 2. Identificación de Riesgos
Herramientas y Técnicas
de identificación de riesgos

Técnicas de Recopilación de Técnicas de Diagramación

Información

Diagrama causa/efecto
Tormenta de Ideas

Técnica Delphi
Diagrama flujo de proceso
Cuestionarios y encuesta

Entrevistas Inventario de Riesgo

Análisis FODA 32
 2. Identificación de Riesgos
Clasificación del riesgo:
• Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.
• Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa
como técnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas
de información, en la definición de los procesos, en la estructura de la entidad, la
desarticulación entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de
corrupción e incumplimiento de los compromisos institucionales.
• Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluye, la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos,
manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes de cada entidad.
• Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con
los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso
ante la comunidad.
• Riesgos de Tecnología: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnología
disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el
cumplimiento de la misión.

33
 2. Identificación de Riesgos
Riesgos estratégicos del FONCODES

Riesgo de focalización: que los diferentes esfuerzos de

entidades del Estado no sean identificados y por lo tanto no se
atienda apropiadamente a la población objetivo. El proceso de
definición de la población objetivo podría contemplar un enfoque
integral de acción del Estado, tanto del gobierno nacional, como
así también de los gobiernos locales y regionales; asimismo el
identificar las actividades versus los actores podría colaborar en
identificar matricialmente "cruces" en las intervenciones,
evitando que el Estado invierte dos veces en lo mismo, deje
desantendidos a grupos poblacionales o atienda
insuficientemente
Riesgo de control de resultados: el no contar con
herramientas que permitan medir el desempeño, conforme a
metas en el tiempo y que las mismas cumplan con los
resultados esperados, conlleva a un riesgo de no controlar
adecuadamente las actividades, para ello podría necesitarse
desarrollar una normatividad apropiada, un esquema de
control permanente de los indicadores, gestión de riesgos y
capacitación de los trabajadores promoviendo su
especialización

Riesgo de priorización: en términos generales que los emprendimientos a nivel nacional no sean categorizados ni se
estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignación del capital en base a identificar los riesgos, asimismo
que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcan metas, con el consiguiente esquema de control

Riesgo de no orientación: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo de capacidades
productivas y de inversión, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no los ayude a viabilizar
mediante orientación técnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podrían darse iniciativas positivas, que sin embargo
por una falta de control y orientación no logren los resultados esperados

Riesgo de articulación de actores: que no se articulen actores importantes en la generación de bienestar, como puede ser:
ministerios de salud, producción, educación, agricultura y tecnología (Concytec, Inictel, entre otros), generando sinergias tanto en
calidad de recursos, oportunidad en la intervención y brechas a cubrir

34
 Categorías de Riesgos
Categorías de Riesgos
La posibilidad de pérdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la
creación de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a
Estratégico fallas o debilidades en el análisis del mercado, tendencias e incertidumbre
del entorno (riesgo político), competencias claves de la empresa y en el
proceso de generación e innovación de valor.
La posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del
Operacional personal, de la tecnología de información, o eventos externos. Esta
definición incluye el riesgo legal y de cumplimiento.
La posibilidad de pérdidas por la disminución en la confianza en la integridad
de la institución que surge cuando el buen nombre de la empresa es
Reputación
afectado. El riesgo de reputación puede presentarse a partir de otros riesgos
inherentes en las actividades de una organización.
Relacionados a inadecuado manejo financiero de la organización, sus
Financiero
inversiones y activos (crediticio, tesorería, mercado)

Fuente: Resolución SBS N° 037-2008

35
 2. Identificación de Riesgos
AUDITORIA EN CAMPO Incidencia en Acción de la Administración
Evento de R iesgo C o ntro l C atego rí a del R iesgo M adurez de la Objetivo s
F recuencia N ivel del A ccio nes de
Impacto Gestió n del Estratégico s R espo nsable
(P ro babilidad) R iesgo M o nito reo
R iesgo
PROCESO ESTRATEGICO
Formulación y aprobación del PAC
F o rmulació n
Personal capacitado y con experiencia, Gestión
1 Falla en el SAGU Operacional 2 4 2 M oderado M edia Implementadas Supervisor
del SAGU
M etodología para la Formulación, Información
para el planeamiento, Personal capacitado y
con experiencia, Directiva de CGR,
2 Carencia de un adecuado enfoque Operacional 1 4 2 M oderado Alta En proceso Jefatura del OCI
Comunicación con la Gerencia de Línea,
Estimación de tiempos, Inventario de riesgos y
controles
R esultado parcial 2.00 M oderado

A pro bació n
Directiva de CGR, Comunicación con la
3 Presentación inoportuna Gerencia de Línea, Remisión oportuna a la Estratégico 2 4 2 M oderado Alta Implementadas Jefatura del OCI
CGR, Gestión del SAGU
R esultado parcial 2.00
R esultado 2.00 M o derado

36
2. Identificación de Riesgos
NIVEL DE RIESGO Equivalente Nivel del
Criterios Fundamentales
Nivel Criterio Descripción Riesgo / Madurez
A fectació n al cumplimiento de lo s o bjetivo s
estrategico s.

A fectació n de la imagen institucio nal (trascendencia

pública a nivel nacio nal)
Interrupció n de las o peracio nes que afecten la
prestacio n de lo s servicio s y que generen un efecto
Requiere de atenció n urgente eco no mico negativo . 1
4 E xt re m o
de la A lta Direccio n ( Ine xis t e nt e / Inic ia l)
Fraudes, ro bo s e irregularidades intencio nales.
P erdidas y/o multas po r incumplimiento de
no rmatividad interna y externa (> al 50% po rciento de la
materialidad).
Omisió n en la aplicació n de co ntro les critico s en lo s
pro ceso s estrategico s, o perativo s y so po rte.
A fectació n al cumplimiento de lo s o bjetivo s
o perativo s.
A tenció n y servicio al cliente (trascendencia publica
lo cal)
P erdidas y/o multas po r incumplimiento de
no rmatividad interna y externa (< o = al 50% po rciento
Requiere atenció n urgente de la materialidad).
2
3 A lt o de las Gerencias Omisió n en la aplicació n de co ntro les critico s en lo s
( E n P ro c e s o )
respo nsables pro ceso s o perativo s y de so po rte.
Carencia de no rmas y pro cedimiento s interno s
relacio nado s co n la administració n activo s y
recurso s.
Omisio n en la implantacio n de reco mendacio nes en
do s perio do s co nsecutivo s.
Incumplimiento reiterativo de pro cedimiento s interno s
dentro del perio do evaluado .
Requiere atenció n de la 3
2 M o de ra do Desactualizació n de no rmas y pro cedimiento s
Gerencia ( Im ple m e nt a do )
interno s relacio nado s co n la administració n de
activo s, recurso s entre o tro s.

Requiere mo nito reo

Incumplimiento parcial de no rmas y pro cedimiento s 4
1 B a jo perió dico a fin de mantener
interno s dentro del perio do evaluado (no repetitivo ). ( O pt im o )
lo s riesgo s en este nivel

37
 Estados del monitoreo

Acciones de Monitoreo
Categoría Concepto
Las acciones del responsable han sido las
Implementadas
apropiadas en el tiempo comprometido
Algunas acciones se encuentran
En proceso desfasadas o en proceso de
implementación
No se evidencias acciones en la gestión
Pendientes
del riesgo

38
 3. Análisis de Riesgos
• El análisis de riesgos involucra prestar
consideración a las fuentes de riesgos, sus
consecuencias y las probabilidades de que
puedan ocurrir esas consecuencias
• Implica determinar: fuentes del riesgo,
posibilidad, consecuencias, responsables,
acciones
• La lista de riesgo debe ser excluyente
• Se deben identificar los controles o acciones que
ayuden a minimizarlos
39
 3. Análisis de Riesgos
• Cualitativos. El análisis cualitativo utiliza formatos
de palabras o escalas descriptivas para describir
la magnitud de las consecuencias potenciales y la
probabilidad de que esas consecuencias ocurran.
• Semi-cuantitativos. El número asignado a cada
descripción no tiene que guardar una relación
precisa con la magnitud real de las consecuencias
o probabilidades.
• Cuantitativos. Uso de datos numéricos para la
determinación de los riesgos.
40
 4. Evaluar los riesgos
• La evaluación de riesgos involucra comparar el
nivel de riesgo detectado durante el proceso
de análisis con criterios de riesgo establecidos
previamente
• El propósito de la evaluación de riesgos es
tomar decisiones basadas en los resultados
del análisis de riesgos (tratamiento de riesgos
y la prioridad)

41
 4. Evaluar los riesgos
NIVEL DE PROBABILIDAD
Nivel Descripción Concepto
1 Impro bable P uede o currir en algún mo mento
P o co pro bable / P uede o currir só lo en circunstancias
2 2
Raro excepcio nales
P ro bablemente o curriria en la
3 P ro bable
mayo ria de circunstancias
P uede o currir en la mayo ría de
4 P o tencial
circunstancias
Se espera que o curra en la mayo ria de
5 Casi cierto
circunstacias
NIVEL DE IMPACTO
Nivel Descripción Concepto
El riesgo tiene un efecto nulo o pequeño , en el desarro llo
1 Insignificante
del pro ceso - baja perdida financiera
El desarro llo del pro ceso sufre un daño meno r - Co n
M eno r
perdida financiera meno r
El desarro llo del pro ceso sufre un deterio ro , dificultando
3 M o derado
o retrazando su cumplimiento - Co n afectació n financiera
El desarro llo del pro ceso es afectado significativamente -
4 M ayo r
P érdida financiera mayo r
El pro ceso es gravemente dañado - Eno rme perdida
5 Catastro fico
financiera
42
 4. Evaluar los riesgos
Matriz de riesgos

Catastrófico Modera do Al to Al to Extremo Extremo

Mayor Modera do Modera do Al to Extremo Extremo

IMPACTO

Moderado Ba jo Modera do Al to Al to Al to

Menor Ba jo Modera do Modera do Modera do Al to

Insignificante Ba jo Ba jo Ba jo Modera do Modera do

Poco
Ra ra vez Oca s i ona l Frecuente Muy frecuente
frecuente

FRECUENCIA

43
 4. Evaluar los riesgos
Probable

Probabilidad Posible
Improbable
Análisis
Cualitativo
Impacto Leve
Moderado
Catastrófico

Probabilidad de Nivel Calificación

ocurrencia
0 – 25 Improbable 1
26- 70 Posible 2
Análisis 71- 100 Probable 3
Cuantitativo
Impacto Nivel Calificación
0 – 25 Leve 10
26- 70 Moderado 20
71- 100 Catastrófico 30
44
 4. Evaluar los riesgos

Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

45
 4. Evaluar los riesgos

Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

46
 4. Evaluar los riesgos

Presentación KPMG Advisory

47
 5. Tratar los riesgos
• El tratamiento de los riesgos involucra
identificar el rango de opciones para tratar los
riesgos, evaluar esas opciones, preparar
planes para tratamiento de los riesgos e
implementarlos
• Evaluar las opciones para tratar los riesgos
• Preparar planes de tratamiento
• Implementar planes de tratamiento

48
 5. Tratar los riesgos
Compartir el Riesgo
Evitar el Riesgo
• Compra de seguros contra pérdidas
• Reducir la expansión de una línea
inesperadas significativas
de productos a nuevos mercados
• Contratación de outsourcing para
• Vender una división, unidad de
procesos del negocio
negocio o segmento geográfico
• Compartir el riesgo con acuerdos
altamente riesgoso
sindicales o contractuales con
• Dejar de producir un producto o
clientes, proveedores u otros socios
servicio altamente riesgoso
de negocio

Aceptar el Riesgo Mitigar el Riesgo

• Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
• Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo
• Reasignación de capital entre
unidades operativas

Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009

49
 5. Tratar los riesgos

Fuente: Administración de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, página 17.

50
 Monitoreo y revisión
• Es necesario monitorear los riesgos, la
efectividad del plan de tratamiento de los
riesgos, las estrategias y el sistema de
administración que se establece para
controlar la implementación. Los riesgos y la
efectividad de las medidas de control
necesitan ser monitoreadas para asegurar que
las circunstancias cambiantes no alteren las
prioridades de los riesgos
51
 Comunicación y consulta
• La comunicación y consulta son una consideración importante en
cada paso del proceso de administración de riesgos
• Es importante la comunicación efectiva interna y externa para
asegurar que aquellos responsables por implementar la
administración de riesgos, y aquellos con intereses creados
comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones y por qué
se requieren ciertas acciones en particular
• Dado que los interesados pueden tener un impacto significativo en
las decisiones tomadas, es importante que sus percepciones de los
riesgos, así como, sus percepciones de los beneficios, sean
identificadas y documentadas y las razones subyacentes para las
mismas comprendidas y tenidas en cuenta

52
 IV. Aspectos a tener en cuenta…
• Impulsar desde el más alto nivel la implementación del Sistema de Control Interno (SCI)
• Realizar talleres de capacitación y aprestamiento sobre control interno y gestión de riesgos
• Incorporar en los documentos de gestión la responsabilidad de cada trabajador en el control
interno y la gestión de riesgos
• Establecer progresivamente un lenguaje común respecto a la gestión de riesgos (categorías,
definiciones, políticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad, etc.)
• Identificar y adaptar una metodología a las necesidades de FONCODES
• Expresar y comunicar los objetivos de la organización, a través del uso de indicadores de
desempeño
• Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos
• Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan
• Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos
• Priorizar los riesgos
• Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes periódicamente
• Comunicar la información sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de la
organización
• Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestión de riesgos y sus resultados
• Determinar el grado de aceptación de riesgos de la organización
• Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestión de riesgos.
53
 V. Pasos sugeridos
• Capacitación en: control interno, riesgos, procesos, indicadores
• Identificar instrumentos para recolectar información
• Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misión
• Clasificar los procesos, actividades y las tareas
• Designar un responsable por proceso y progresivamente incorporar
la documentación y normatividad respectiva
• Identificar los riesgos y controles más importantes de la entidad
• Valorar los riesgos
• Cruzar los riesgos vs. procesos
• Elaborar planes de acción, responsables y metas
• Evaluar la eficacia y las brechas encontradas
• Mantener y actualizar
54
 V. Pasos sugeridos
Objetivos institucionales
• Seleccionar los procesos clave conforme a la
importancia en el cumplimiento misional, manejo de
Seleccionar fondos y probabilidad de corrupción
• Considerar insumos de materialidad e importancia
procesos clave

• Comprender las actividades y los procedimientos

Comprender
los procesos

• Identificar reportes contables o de la gestión de

• Cuáles son los riesgos a que se Fuente de los proyectos, a fin de establecer materialidad
encuentran expuestos los procesos? • Cruzar riesgos vs. procesos
• En qué actividades se encuentran los
riesgos
riesgos?

• Documentar controles a nivel entidad

• Cuáles son los controles clave? Documentar • Documentar otros controles
• Quién es propietario de los controles • Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales
clave?
controles clave

• Evaluar la efectividad del diseño de los controles a nivel entidad

• Cómo se encuentra el diseño de los Evaluar el • Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas
controles ? diseño

• Evaluar la efectividad de los controles a

nivel entidad y de procesos
• Cuáles son los riesgos de falla de los
Efectividad de • Remediar deficiencias a través de la
controles? implementación de recomendaciones
• Cuál es el desempeño de los los controles
controles?
• Concluir
• Comunicar
• Existen debilidades materiales o de • Reportar
Fuente: Adaptación de un esquema de Protiviti cumplimiento?
Reporte
55
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Gestión Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007

56
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lámina 25. KPMG, José Alberto Reyes. 2006
57
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Administración de Riesgos. KPMG. 2010. Juan José Descailleaux

58
 VI. Beneficios de la Gestión de Riesgos
• Colabora en la implementación del sistema de control interno (Resolución de Contraloría General
Nº 458-2008-CG)
• Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales
• Incrementa la confianza en la habilidad de una organización para anticipar, priorizar y superar
obstáculos para alcanzar sus metas
• Mayor comprensión de los riesgos clave y sus implicancias más amplias
• Identificación e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados
• Mayor atención de la Alta Dirección a problemas realmente importantes
• Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislación (Ley N° 28716, Ley de
Control Interno de las entidades del Estado y Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Control y de la Contraloría General de la República)
• Mayor atención internamente para hacer lo correcto de la manera correcta
• Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio
• Toma de decisiones más informadas, a nivel estratégico y operativo
• Coadyuva a la gestión de un presupuesto por resultados
• Fomenta el orden interno (gestión por procesos, establecimiento de indicadores de desempeño,
identificación de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.)
• Progresivamente la administración podrá asumir procesos de autoevaluación de control
• Brinda transparencia a la gestión, interna y externamente
• Mejora en la gestión de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad
• Actualización de conocimientos de los profesionales en temas de: gestión por procesos, control
interno, indicadores, riesgos, etc.

59
 VII. Roles
Alta Dirección
Responsable de la efectividad del SCI

Auditoría Interna
Brinda evaluación independiente Comité de Riesgos / Auditoría *
Supervisa y ejecuta el control de calidad a
•Retroalimentación sobre la gestión las actividades del SCI
de riesgos y controles
•Monitorea el proceso de
implementación del SCI y efectividad
de la gestión de riesgos
•Alinea los principales riesgos con el
Propietarios de los Riesgos
Implementan y reportan las acciones
Plan Anual de Control

* En caso exista alguno de ellos en la entidad

60
Muchas gracias

61
 Riesgos del Entorno
Competidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivas
Riesgo de competencia
sobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.
Sobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de la
Riesgo de sensibilidad
organización para enfrentar cambios en el entorno.
Riesgo de relaciones con Una caída en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtener
accionistas capital eficientemente.
Riesgo de disponibilidad La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento,
de capital llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.
Riesgo de desastres Puede amenazar la habilidad de la organización de sostener sus operaciones, proveer los
naturales productos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.
Acciones políticas adversas en un país, en la cual la Empresa ha invertido en forma importante
Riesgo político y de
o depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y los flujos de
soberanía
caja futuros de la Empresa.
En las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo acciones
Riesgo legal importantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.

Cambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y

Riesgo de regulación afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.

Cambios en las oportunidades y en los obstáculos, así como en la capacidad de los

Riesgo de industria competidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que actúa la Empresa.

Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de interés. Un
Riesgos de mercados índice, tal como el de mercado de valores u otro índice similar, puede afectar negativamente el
financieros valor de los activos financieros en la organización.
Riesgos del Negocio
Estos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar los
Riesgo de operaciones objetivos que tiene la Empresa.

Riesgos de satisfacción al Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las características o
cliente elementos de servicios para mantenerse competitivo.

Operaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organización de producir servicios a un costo igual o menor
Riesgos de eficiencia que los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.

Riesgos de capacidad Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar márgenes
productiva adecuados en un mercado competitivo.

Riesgos de diferencial con La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en términos de calidad de costos, amenazan la demanda de los
competencia productos o servicios de las operaciones.

Un plazo excesivo entre el inicio y el término de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes,
Riesgo de oportunidad innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna

Riesgos de precio en La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos básicos exponen a la Empresa a costos de
productos básicos producción excesivos o pérdidas por mantenerlos en sus inventarios.

Riesgos de obsolescencia y Los riesgos de exceso, obsolescencia o pérdida de inventario da como resultado pérdidas importantes a la Empresa.
faltantes

El incumplimiento de los requerimientos del cliente de políticas prescritas por la organización, puede resultar en una
Riesgo de incumplimiento menor calidad, altos costos de producción, ingresos perdidos, etc.

Riesgos de interrupción del Es originado por la disponibilidad de materia prima, información tecnológica, sistemas o mano de obra especializada,
negocio que amenaza la capacidad de la organización para continuar con las operaciones.

Servicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organización las quejas del cliente, reclamos de garantía,
Riesgo de fallo en el servicio reparaciones, devoluciones y pérdida de participación en el mercado y de reputación.

Los riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir de
Riesgo ambiental actividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.

Riesgo de erosión en la La erosión de marca comercial que no sean debidamente mantenida a través del tiempo, amenaza la demanda de
marca comercial los servicios de la organización.
 Riesgos de Dirección

Puede resultar en una falta de dirección, enfoque al cliente,

Riesgo de dirección motivación para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia
y confianza a través de la organización.

Líneas de autoridad pueden causar que se hagan cosas

Riesgo de autoridad
que no deberían de hacerse o no hacer lo que es debido.

Un fallo al establecer límites puede causar que se lleven a

Riesgo de límites
cabo actos no autorizados o desleales.

Medidas de actuación que nos sean realistas o mal

Riesgo de incentivos de
interpretadas puede causar una actuación de una manera
actuación
inconsistente con los objetivos de la organización

Los canales inefectivos de comunicación pueden resultar

Riesgo de comunicaciones
en mensajes que son inconsistentes.
Riesgos Tecnológicos y de la Información
La falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas de
Riesgo de acceso información puede resultar en conocimientos no autorizados y uso
indebido de información confidencial.
La falta de integridad en la gestión de la infraestructura de los
Riesgo de integridad sistemas de información puede resultar en acceso no autorizado a
los datos.
El riesgo de relevancia está asociado con no proporcionar los
Riesgo de relevancia datos o información correcta al momento correcto para toma de
decisiones.
La falta de disponibilidad de información importante, en el
Riesgo de momento en que es necesaria, puede afectar adversamente la
disponibilidad continuidad de los procesos y operaciones críticas de la
organización.

La falta de fluido eléctrico puede provocar que los sistemas

Riesgo de energía utilizados para la operación de la Empresa, no se encuentren
disponibles impactando en forma directa la prestación del servicio.

Una interrupción en los enlaces de comunicación, utilizados en los

Riesgo en los enlaces
sistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los
de comunicación
clientes.
 Riesgos de Integridad

Puede emitir información financiera distorsionada con el intento de

Riesgo de fraude de engañar al público inversor y al auditor externo. La administración
la Administración puede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de la
Empresa

Riesgo de fraude del Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes
empleado contra la Empresa para su ganancia personal.

Riesgo de actos Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a pérdida

ilegales de cliente, utilidades, reputación, etc.

El uso no autorizado de los activos físicos, financieros o de

Riesgo de uso no
información expone a la Empresa a un desperdicio innecesario de
autorizado
recursos.

Puede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir,

Riesgo de reputación
debido a la percepción de que no se está dando un trato justo.
Riesgos Financieros
La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de no
Riesgo de
convertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los pagos
liquidez
de sus obligaciones.
Riesgo de rapidez
El tiempo requerido para transferir fondos a través del sistema financiero o
en realizar
transferir, puede resultar en pérdidas en su valor.
transferencias
Riesgo de Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a la
derivados organización alcanzar sus objetivos.
Riesgo de
Existe cuando una de las dos partes cumple con su obligación bajo el contrato,
liquidación de
cuando aún no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.
operaciones

Riesgo de crédito Expone a la Empresa a costos de cobranza y pérdidas excesivas.

Riesgo de Cambios en los precios o tasa de interés que ocurran antes de que los flujos
reinversión de efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.

Riesgo de La pérdida parcial o total del valor de un activo dado en garantía, expone a la
garantía organización a una pérdida financiera
Riesgo de La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario que
incumplimiento subsecuentemente incurre en falta, expone a la organización a pérdidas
de contraparte financieras.
 Riesgos de la Información para la Toma de
Decisiones
La falta de información relevante que soporte la
Riesgo de determinación de determinación de precios, puede resultar en precios o
precios tarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubran
los costos de desarrollo y otros costos.
La Empresa puede no tener información que le permita
Riesgo de compromiso de evaluar los compromisos contractuales existentes de tal
contrato manera que las decisiones para tomar compromisos
adicionales sean inadecuadas.

Riesgo de mediación La inexistencia de medidas causa conclusiones erróneas

Consiste en que los objetivos y medidas de desempeño de

Riesgo de alineación con la
los procesos de la empresa no estén alineados con los
estrategia
objetivos y estrategias globales.

Riesgo de información precisa, La información incompleta puede causar decisiones

completa y regulatoria equivocadas.

La falta de planes de contingencia o un inadecuado diseño

Riesgo de Contingencia de los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpa
sus operaciones regulares.
Riesgos de la Información Financiera

Riesgo de planificación La falta de información sobre planeación y presupuestos o que sea irreal, puede
y presupuesto causar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.

Riesgo de información Información financiera errónea e incompleta causa decisiones y conclusiones

errónea e incompleta inapropiadas.

Sobre enfatizar el uso de información contable para manejar el negocio, resulta

Riesgo de información
en alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos
contable
de satisfacción al cliente, calidad y eficiencia.
Fallas en la obtención y evaluación de información relevante resulta en el
Riesgo de impuestos
incumplimiento de regulaciones impositivas.
Se deriva del hecho de que información emitida a inversores o acreedores
Riesgo de evaluación de
pueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en su
la información financiera
interpretación.
Riesgo de evaluación de La falta de información relevante y confiable que respalde las decisiones de
inversiones inversión puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.
Riesgo de informes a La emisión de información requerida por los reguladores que sea incompleta,
reguladores errónea o tardía expone a la Empresa a multas, penas y otros
Información errónea e incompleta derivada de compensación y beneficios
Riesgo de fondos
puede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.
 Riesgos de la Evaluación Estratégica

Riesgo de evaluación del Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserve
entorno estrategias más allá del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.

Riesgo de diversificación La falta de información confiable y relevante puede impedir maximizar su actuación
del negocio global a una organización diversificada.

La falta de información relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir que
Riesgo de valor del negocio
los dueños lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.

Riesgo de medición de La falta de confiabilidad de medidas de desempeño, puede afectar negativamente la

resultados habilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.

No hay la información necesaria para juzgar la efectividad de la estructura

Riesgo de la estructura
organizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr sus
organizacional
objetivos a largo plazo.

Riesgo de asignación de Un proceso inadecuado de la distribución de recursos y de información que lo

recursos respalde, puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.

Riesgo de planificación Un proceso de planeación estratégico pesado y poco imaginativo puede resultar en
estratégica información irrelevante.

La falta de información relevante y confiable que permita a la Administración conducir

las actividades de sus líneas de productos y la evolución del ciclo de vida de sus
Riesgo de ciclo de vida
industrias o productos, amenaza la capacidad de la organización de permanecer
competitiva.