Integración de

Equipos de
Trabajo
Instituto Politécnico Nacional
Centro de Educación Continua
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Actividad para el
participante

¿Cuáles son sus

expectativas?
 Objetivo del curso
Que el participante comprenda la
importancia y aplicación de la formación
de equipos de trabajo, con el fin de tener
la capacidad de solución problemas y
mejorar sus resultados en el trabajo.
 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE
RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ
UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y
LES COMUNICÓ:

SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA

COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?

"YO NO" CONTESTO LA VACA.

"YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.
"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.
 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL
MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.

"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ

LA PEQUEÑA GALLINITA.

"YO NO" CONTESTO EL PATO.

"ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO
EL BURRO.
"YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA.
"Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL
BUEY.
 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y
ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS
TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?"
PREGUNTÓ LA GALLINITA.

"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO

LA VACA.

"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO.

"SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA

APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.

" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA

DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.
 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS.
TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA
PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO
SOLITA".

"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.

"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY.

Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.

 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO
"INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA
GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL
REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA
GALLINITA :

"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LAS

TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.

"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO

MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA,
CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA,
PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES
MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS
UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".
 UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO
LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y
CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY
AGRADECIDA".

PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE

JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...
 Reflexión
- ¿Qué interpretación le da a esta
narración?
- ¿Existe alguna semejanza entre este
cuento y la realidad?
- Si este fuera el caso de su empresa,
¿qué haría para evitarlo?
 ¿Por qué en equipo y no
individual?
Porque en equipo se
crea el ambiente en el
cual todos pueden
mantenerse a flote al
cambio, aprenden
más acerca de la
Organización, y
desarrollan
habilidades de
colaboración
 ¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La tarea es compleja

Se requiere creatividad

Se requiere una mayor

eficiencia del uso de los
recursos

Se necesita un rápido
aprendizaje
 ¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La Cooperación es esencial
para la implementación

La tarea o proceso
involucrado es inter-
funcional

Ningún individuo tiene el

conocimiento suficiente
para resolver el problema
¿Qué beneficios se obtienen?
Reducción de tiempos de
entrega
Disminución de tiempo del
ciclo
Corte en los errores de
servicio
Incremento en la tasa de
transacciones
Desarrollo de nuevos servicios
Rediseño de sistemas
Entender las necesidades del
cliente
 Tipos de Equipos
Equipos por Proyecto
 Temporales
 Enfoque especial

Miembros centrales y
afiliados


Equipo de trabajo funcional
Equipo de Trabajo Natural
Equipo de Trabajo Auto-
dirigido
Equipo de Administración
de proceso.
-
Equipo de Administración
 Tipos de Equipos
Equipos virtuales
Utilizan tecnología
como soporte
Cruzan fronteras como:
geografía, horarios,
unidades organizacionales
¿Qué necesitan los equipos?
Propósitos y objetivos claramente definidos

Fronteras definidas

Acceso al personal en el Saber

Acceso a Recursos
 Propósitos y objetivos
claramente definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y
por qué?

Conexión con otros equipos, departamentos,

clientes y con la estrategia organizacional
en sí

Medidas para evaluar su trabajo

Desarrollar una serie común de valores y ética

como fundación de la verdad
 Fronteras definidas
Objetivos del equipo enfocados
No trabajar en un problema muy amplio
(mejorar la productividad en general)

Límites de tiempo, dinero y autoridad

para la toma de decisiones

Deben saber cómo y cuándo comunicarse

dentro de la Organización
Acceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el
conocimiento y habilidades
para cumplir las tareas.

Accesar a gente con diversos

talentos y puntos de vista
incluyendo habilidades en
planeación, recolección y
análisis de datos, solución de
problemas, corrida efectiva de
reuniones, etc.
 Acceso a Recursos
Disponibilidad a datos y
tecnología.

Respuesta rápida a
requerimientos para
aprobación o ayuda
de otro departamento
o área
 Implementación del Cambio
Crear una visión compartida
Comunicar vívidamente por qué las cosas
deben cambiar
Describir su visión para el cambio
Describir claramente los primeros pasos a
ser tomados y ligue directamente el trabajo
de equipo y la visión de cambio.

 Entender a los inversionistas

 Identificar la extensión de las distintas áreas
de la Organización y personal clave que serán
afectadas por el cambio.
 Entender la actitud de los inversionistas hacia
el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
Entender razones potenciales para la resistencia
 Implementación del Cambio
 Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de
inversionistas)
 Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el
cambio
 Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de
planeación
 Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
 Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse
al cambio
 Identificar redes informales
 Construir una masa crítica
 Crear aceptación emocional
 Mantener actividades sincronizadas
Actividad para el
participante
Identifique algunas de las
personas que estarán
involucradas o afectados
por su proyecto de mejora
Utilice el siguiente formato:

Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación

Notas de comunicación
¿Quién? Principales asuntos (Cuándo y Cómo se
comunicará con ellos)
Roles y Responsabilidades
Miembros del equipo (Green belts)
n
Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su
conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts)
n
Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del
equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts)
n
Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que
enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la
utilización de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion)
Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el
trabaja de los equipos
 Importancia de los
miembros del equipo
Contribuir completamente con
el proyecto, compartir
conocimiento y experiencia,
participando en reuniones y
discusiones.

Escuchar a los otros y

mantenerse abiertos a sus
ideas.

Asistir al Líder del equipo con

documentación, discusiones,
juntas.
 Importancia de los
miembros del equipo
Realizar tareas como,
entrevistar a clientes, observar
procesos, escribir y presentar
reportes

Comunicarse efectivamente
con sus colegas

Reconocer que pudieran

implementar los cambios ellos
mismos y no manejados por
otro grupo o individuo
Roles y Responsabilidades para
Proyectos de Mejora
Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo

Selecciona y define proyecto;

identifica al entrenador y líder
de equipo

Selecciona miembros de Ayuda a seleccionar Ayuda a seleccionar

equipo miembros de equipo miembros de equipo

Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y

capacitación necesarias para el equipo;

Orienta al equipo; responde

preguntas acerca del bosquejo
Ayuda como sea
necesario Refina bosquejo y revisa con promotor

Plan de proyecto y
Ayuda al plan juntas de equipo
liderea juntas, enseña
Observa, capacita, herramientas/habilidad
entrena según se es al equipo durante
necesite juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas

junta y tareas
administrativas,
monitorea programa y
recursos Ayuda con tareas administrativas
Proporciona recursos
necesarios
Realiza tareas entre
Entrena sies juntas; coordina el
necesario trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas
Representa los intereses del
grupo hacia la Organización

Revisa progreso regularmente reúne con promotor, reúne con promotor,

conel equipo completo; toma líder de equipo y entrenador y
decisiones según sea miembros del equipo miembros del equipo Regularmente se reúne con promotor,
necesario para revisiones para revisiones entrenador y líder del equipo para revisiones

Hace recomendaciones para cambios

Decide sobre las

recomendaciones

Celebra la terminación del proyecto

documentación del
proyecto está
Asegura el monitoreo de completa y disponible
cambios para otros

utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras

Actividad para el
participante
Llene la hoja de trabajo
para la Selección del
Proyecto
Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y
evalúe el mismo utilizando el criterio abajo
descrito. Por ejemplo, si usted marca
varios “No se”, obtenga más información
de este proyecto antes de avanzar. Si su
mayoría es en “5” o “No”, entonces
reconsidere el proyecto
Hoja de trabajo para la
Selección del Proyecto
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Criterio Valoración
1 2 3 4 5 No sabe
1. El proceso o proyecto está
relacionado a una cuestión clave del
negocio Mucho No

2. Tengo o puedo tener un entrada en

el cliente con esta cuestión Fácil Difícil

3. La administración da o podría dar a

este proyecto alta prioridad Probable Improbable

4. Puedo identificar los puntos de

inicio y final para el proceso Fácil Difícil
Sí No No sabe

5. La recolección de datos en este

proceso es relativamente fácil

6. El proceso completa un ciclocada

día (si no es que más frecuente)

7. Puedo identificar qué es un

"defecto" para este proceso

8. El problema que necesito investigar

o mejorar está establecido como un
problema, no una solución

9. El proceso está dentro de mi

ámbito de conocimiento / autoridad
10. Conozco quién es el dueño del
proceso y si él / ella reconoce la
necesidad de mejorar
11. El promotor de este proyecto tiene
la habilidad de cumplir en tiempo y
recursos
12. El proceso no será cambiado por
iniciativa de alguien más en el futuro
próximo
 Selección de los
miembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador
Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el
proyecto
De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo
Con experiencia en el proceso
Interés en métodos de mejora
Creatividad y habilidad para la solución de problemas
Manejo de conflicto
Comunicación
Compromiso de servicio hacia el cliente
Primera reunión del Equipo de
Trabajo
Revisar el documento

¿Es el objetivo realista?

¿Están claras las fronteras y limitantes?
 ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?

Aclarar Roles

Responsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan
 ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo

y en qué secuencia se presentarán?

Identificar datos pertinentes existentes

¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reunión
El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que
los miembros seleccionen para las juntas regulares.
Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
 Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
 Conozca a todos los miembros
El éxito de su equipo, depende de su habilidad para
depender en los demás y trabajar de manera cercana.
De a los miembros del equipo tiempo para aprender de
los otros miembros su historia y habilidades.

 Aprenda a trabajar como equipo

Si el equipo consta de gente de varios departamentos y
niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el
grupo se convierta en un equipo.
 Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
 Trabaje en cuestiones de tomas de decisión

Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un

equipo. Es común que los miembros estén inseguros de
si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del
equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que
pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con
eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que
creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos
potenciales en la decisión
 Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
Establecer reglas
Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán
las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué
clase de comportamiento es aceptable.

 Asistencia
 Prontitud
 Desacuerdo cuando exista conflicto
 Enfocarse en las ideas, no en la gente
 Participación
 Interrupciones
 Cortesía básica de conversación
 Confidencialidad
 Asignaciones
 Lugar y hora de reunión
 Guía para las reuniones
regulares del Equipo
Proyecto: Fecha de reunión: Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).

 Técnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones:
 Prepárese para la junta
 Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos,
persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
 Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos
para segmentos de la junta, resultados deseados para cada
tópico.
 Inicie a tiempo
 Llene los roles clave de la reunión
Agenda de Reunión de equipo
Agenda de reunión de equipo
Equipo: Fecha:
Proceso/Proyecto: Hora:
Lugar:

Líder de equipo: Facilitador de Junta:

Miembros del equipo y Otros asistentes:

Tiempo: Tópicos de agenda: Persona que proporciona información:

Revisión de acciones: Facilitador de la Junta
Tópico 1:
Tópico 2:
Tópico 3:
Tópico 4:
Tópico 5:
Tópico 6:
Resumen de decisión Tomador de notas
Resumen de acciones Tomador de notas
Identificar actividades para la próxima agenda Todos
Evaluación de la Junta de hoy Todos
Proceso de la Reunión
ANTES DURANTE DESPUES

1. 2. 3. 4. 5.
Plan Inicio Dirección Cierre Seguimiento

Clarificar
propósito y
resultados de Cubrir un item a Resumir Distribuir minutas
Junta Registrar la vez decisiones de junta pronto

Archivar
Identificar Revisar agendas, notas y
participantes de Manejar acciones de otros
Junta Revisar agenda discusiones items documentos

Seleccinar
Métodos para Establecer o Solicitar items
cumplir el revisar base de Mantener de agenda para Completar
propósito reglas enfoque y paso próxima Junta trabajos

Desarrollar y Revisar lugar y

distribuir hora para la
Agendas próxima Junta

Establecer el
salón Evaluar la Junta

Agradecer a los
participantes
 Técnicas de Equipo
Guía para discusiones efectivas
 Prepararse para la discusión
 Estar abierto a la discusión
 Escuchar
 Preguntar para aclaración
 Manejar la participación
 Resumir
 Manejar el tiempo
 Cerrar la discusión
 Técnicas de Discusión

Tormenta de Ideas
 Técnica de Grupo Nominal (NGT)
 Diagrama de afinidad
 Multivotación
 Rejilla de esfuerzo/impacto
 Matriz simple de prioridades
 Tormenta de Ideas
 Revisar el tópico

 Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada

persona, repita la operación hasta que la gente no
tenga ideas.

 Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas

las ideas son compartidas
Técnica de Grupo Nominal
Es un método más estructurado de generación de una lista de
opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para
que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas

1. Definir la tarea en forma de pregunta

2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
3. Introducir y clarificar la pregunta
4. Generar Ideas
5. Listar ideas
6. Clarificar y discutir ideas
7. Condensar la lista
 Diagrama de Afinidad
 Juntar los resultados de la tormenta de ideas

 Transferir los resultados a tarjetas de índices

 Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.

 Etiquetas los grupos de tarjetas

 Dibujar el diagrama
 Multi - votación
1. Genere una lista
2. Combine puntos similares
3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
4. Registre los votos
5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin
puntos
6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusión en el paso 5 después de la
primera ronda de votos
 Guía para Decisiones Efectivas
 Entender el contexto de la decisión
 Esclarecer la decisión
 Comprender tiempo límite
 Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo
 Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.

 Determinar quién debe estar involucrado

 ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
 ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?
 ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?
 ¿Quién tiene información vital?
 Guía para Decisiones Efectivas
 Decidir ¿cómo decidir?
 Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la
decisión
 Tiempo
 Participación activa de todos los miembros
 Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
 Pensamiento creativo y de mente abierta
1. Discuta el punto
2. Realice una verificación
3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
 Métodos más comunes para la
Toma de Decisiones
 Consenso

 Votación

 Asignación de decisión a un subgrupo

 Identificación de la persona que estará a cargo

de la toma de decisión
 ¿Cuándo utilizar cada Método?
Consenso
-Decisiones importantes, que afecten a muchas personas
-Grupos pequeños (10 o menos)
-Un grupo grande está considerando puntos de gran
importancia
-Existirá un rico intercambio de ideas
-Los miembros del grupo tienen un nivel similar de
inversión
Subgrupo
-Un subgrupo tiene la información necesaria o
experiencia para tomar la decisión
-Es la única entidad afectada por la decisión y puede
implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría
-El grupo en general está de acuerdo en delegar la
autoridad a los representantes
Votación
-Es conocido que el consenso es poco probable debido
al tiempo permitido
-Los miembros del grupo son igualmente informados en
el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los
demás
-Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de
aquellos en desacuerdo con la decisión
Una Persona
-Esuna emergencia
-Una persona tiene toda la información relevante
-Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una
buena decisión.
-El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
 Guía Efectiva para el
mantenimiento de Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio
salva al equipo de la pérdida de tiempo o
pérdida del momento, cuando se trata de
localizar información o recordar decisiones.
Formato de pizarrón
Propósito: Gráfica de Pareto:

Importancia: Programación:

Competencia/ámbito:

Proceso
 Guía para una Planeación
Efectiva
Crear un plan

 Tareas y tiempos
 Presupuesto y recursos
 Inversionistas
 Checar y revisar
 Análisis de Problema Potencial
 Herramientas de Planeación
Rejillas de planeación

 Identificar qué es lo que quiere realizar

 Identificar el paso final o tarea
 Identificar el punto de partida o primer paso
 Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y
diferentes
 Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
 Preparar la rejilla
 De ser necesario, revisar
 Formato de Rejilla

Plan para la creación de ..............

Paso y resultado Fechas

Paso # deseado Planeado Actual Gastos Comentarios
 Diagrama de Árbol
- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del
lado izquierdo
- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo
- Arregle tareas a la derecha del objetivo
- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas
- Continúe preguntando “qué”
- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes
- Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.
 Esquema del
Diagrama de Árbol
Tácticas/ Equipo / Individuo
Tiempo límite
Prioridad de la Estrategia Propósito del responsable
Organización equipo Nov Dic

Equipo A
 Gráfica de Gantt

Mayo Junio
ID Nombre de Tarea 31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun
1 Actualizar lista de extensiones
2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos
3 Actualizar nombres y números de extensión
4 Marcar responsables de la lista de números de extensión
5 Revisar auto-realización
6 Ensamblar equipo
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO

Usos:
 Facilita la recolección de datos.

1* *
 Organiza automáticamente los datos. 2 *
**
3**
 Examinan la distribución de un proceso.

 Checa o examina artículos y servicios

 defectuosos.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO

DEFINICIÓN

Formato preimpreso en el cual aparecen las

características que se van a registrar, de tal manera
que los datos puedan registrarse fácilmente.

1* *
2 *
**
3**
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO

Usos:

 Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor

a menor de los problemas o áreas a mejorar.

 Permite comparar y dar prioridad a los problemas de

un proceso o departamento.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO

DEFINICIÓN

Diagrama que sirve

para ordenar, comparar
y dar prioridad a los
problemas
representados
gráficamente y decidir
por cuál empezar.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Usos:

 Es un diagrama que permite anotar una lluvia de

ideas para identificar las causas de un problema.

 Permite encontrar la causa raíz del problema

preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DEFINICIÓN

Técnica de análisis de Causa-

Efecto para la solución de
problemas, que muestra la
relación entre una
característica de calidad y los
factores, ayudándonos a
encontrar las causas posibles
que nos afectan y encontrar su
solución.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HISTOGRAMA

Usos:
 Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones

 Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

 La variabilidad del proceso se representa por el ancho del

histograma, se mide en desviaciones estándar o .

 Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.

 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HISTOGRAMA

DEFINICIÓN

Un Histograma es la
organización de un
número de datos
muestra que nos
permite visualizar al
proceso de manera
objetiva.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA

Usos:

 Permite identificar la distribución de los datos,

mediana, bases y extremos. Mediana = dato
intermedio entre un grupo de datos ordenados en
forma ascendente
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA

Mediana inferior Mediana superior

DEFINICIÓN
Mediana

 Es una ayuda gráfica para

ver la variabilidad de los
datos. Valor
Valor
míni o
máximo
m
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL

Usos:

 Saber si un sistema o proceso se encuentra o no

bajo control estadístico.

 Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de

los productos y servicios.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL Causa
especi
al
DEFINICIÓN

Causas
 Es una ayuda gráfica para el normale
control de las variaciones de so
los procesos comunes
administrativos y de
manufactura.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
Tipos de Cartas de Control

Por variables GRAFICA DESCRIPCION

X -R Promedios y rangos
X -R Medianas y rangos
X -I Lecturas individuales
X - Promedios y desviaciones estandar

Por atributos GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRA

p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante
c Número de defectos Igual o Constante
u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Usos:

 Comprender la relación entre dos variables.

 Relaciona una característica de calidad y un factor

que la afecta.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

DEFINICIÓN

 Nos ayuda a estudiar la

relación de correspondencia
de dos o más variables.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN

Usos:

 Comprender mejor la situación de un problema

dividiéndolo en grupos más pequeños con
características más afines.

 Comparar los grupos individuales entre si y

establecer conclusiones.
 Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN

DEFINICIÓN

 Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en

una serie de grupos con características similares.
 Herramientas para el Mapeo de
Procesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)

Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado

con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para
disminuir o eliminar el riesgo

Detección
Ocurrenci
Item/Paso de Modo de falla Efecto(s) de severidad Causa(s) de Controles Acción

RPN
proceso potencial falla potencial falla potencial actuales recomendada

a
El cliente no Se le notificó a
puede ingresar Cliente Red telefónica la compañía de Control actual es
Ingreso de orden la orden insatisfecho 7 muerta 5 teléfonos 1 35 adecuado
Red
sobrecargada No existen
debido a controles Monitorear
El cliente no inesperado actuales (no automáticamente,
puede ingresar Cliente volumen de existe el proporcionar aviso
la orden insatisfecho 7 llamadas 8 proceso) 10 560 si supera el límite
El cliente no El Registro de
La orden del recibe sus orden del Monitoreo
cliente no es artículos sistema está periódico del Mayor monitoreo
registrada ordenados 7 caído 6 sistema 8 336 sistemático
 Herramientas para el Mapeo de
Procesos
 Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño
del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente
son analizados para ver cómo podrían fallar

 Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del

proceso para encontrar maneras a prueba de error del
proceso (Poka Yoke)

 En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para

identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y
ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de
peligro, o baja calidad.
 Creación de un FMEA
 Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o
artículos que componen el proceso en la primer columna.
 Lluvia de ideas de modos de falla potencial
 Identificar los efectos potenciales de cada falla
 Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.
 Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla
 Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10
 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa
o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular
Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el
menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
 Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones
aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir
en una reunión entre el equipo del proyecto y el
promotor. El propósito de la junta es identificar y
entender que se trabajó y que no, y aplicar estas
lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es
una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos
Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Bosquejo de Proyecto

1. Revisar propósito de la junta y agenda.

2. Reflejar en las siguientes preguntas:

a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

3.Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2

Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar

4.Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros

5.Evalúe esta junta

Modelo de Progreso del Equipo
Lazo de mejora

Educar y Analizar datos y Tomar

Aclarar formar el Investigar el buscar acciones
Objetivos equipo proceso soluciones apropiadas Cierre

Discutir y Iniciar la Describir el Atar lo anterior Evaluar el

aclarar formación del proceso o Buscar patrones para mayor procesodel
estatutos equipo problema en los datos investigación equipo

Identificar el tipo
Crear un Establecer de variación y Estandarizar Evaluar los
plan de reglas y Localizar el responder proceso y resultados
mejora logística problema apropiadamente procedimiento del equipo

Educar a los
miembros del
equipo sobre
el enfoque
científico Explorar Replicar -
para la Buscar las alternativas de cuandosea Organizar
mejora causas raíz solución necesario archivos

Proporcionar Monitorear los

capacitación resultados de
para Probar y refinar todos los
herramientas los cambios -
que el equipo procedimientos Seleccionare evaluar y
necesite de recolección implementar refinar según Actualizar
utilizar de datos solución sea necesario registros

Realizar
Documentar presentación
progreso final

Recomendar
seguimiento
de
actividades
Guía para Cerrar un Proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su
punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para
algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de
terminar, cuando por ejemplo:

 El propósito del proyecto se ha cumplido

 El plan de trabajo ha sido completado
 Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y
es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
 Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el
trabajo
Elementos de un buen cierre
 Evaluación del trabajo del equipo
 Lista de lecciones clave aprendidas
 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se
presentaron durante el desarrollo
 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras
del equipo
 Complemento de documentación
 Compartir resultados
 Celebrar los esfuerzos del equipo