Aula 4 - GAO - Custo Por Responsabilidade

APRESENTAÇÃO
CONTABILIDADE DE CUSTOS
Analise e Gestão Estratégica dos Custos
Prof. Geraldo Pimentel

PONTO DE EQUILÍBRIO
Deficiências e Limitações
No cálculo do Ponto de Equilíbrio, parte-se da hipótese que o comportamento dos

custos e preços são estáveis, ou seja, mantêm-se constantes dentro das limitações
de produção e de vendas. Assim, são ignorados outros fatores que certamente
acabam afetando com diferentes intensidades os resultados encontrados. Alguns
casos que não podem ser ignorados por afetarem a análise do Ponto de Equilíbrio
são:
1o. Comportamento dos custos e despesas fixos
As contas que assim são classificadas podem ser consideradas fixas até certo
limite de produção e vendas. Quando uma empresa resolve incrementar a produção
ou vendas, pode ter necessidade de contratação de mão-de-obra indireta adicional,
ou aquisição de novas máquinas e equipamentos, incorrendo em valor adicional de
ativo
depreciação, ou então ampliar a fábrica ou optar por aluguel de um novo galpão, etc.
2o. Comportamento dos custos e despesas variáveis
Patrimônio Líquido
Considerando que as contas que assim são classificadas oscilam conforme o
volume de produção e vendas. Sendo isso possível, os custos e despesas unitários
serão sempre iguais para qualquer volume de produção. No entanto, esse
comportamento não se revela totalmente verdadeiro. Por exemplo, uma empresa
que opera com capacidade ociosa, caso venha a ocupá-la no todo ou parte dela,
poderá contratar mais mão-de-obra direta ou então buscar meios de aumentar a
produtividade da atual, ou mesmo optar por trabalhar em horas extras.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
No primeiro caso, teríamos reduzido o custo unitário e, no segundo caso, aumentado.

Caso venha a contratar novos funcionários, estes passarão por um período de
treinamento até que se atinja o nível de produção da equipe anterior.
Um outro comportamento dessa contas poderá ser resultante da seguinte situação:
uma empresa que está iniciando suas atividades terá padrões de desempenho que
tenderão a ser melhorados com o tempo, assim que a produção aumente. No início das
atividades, os tempos de fabricação serão maiores, os desperdícios estão acima do
ideal e assim por diante. À medida que a produção aumenta, estes índices melhoram, o
que permite a redução dos custos unitários.
3o. Comportamento do preço de venda
Quando ativo
são desenvolvidos novos produtos, podem ocorrer preços de lançamentos
mais altos, que serão reduzidos gradativamente conforme aumenta sua oferta no
mercado ou, então, para conseguir um aumento no volume de vendas, a empresa pode
ser obrigada a rever sua Patrimônio Líquido
política de preços, sendo necessário efetuar reduções para
atingir o objetivo.
Além dessas, outras situações poderiam ser objetos de reflexão, como, por exemplo, se
considerar a mão-de-obra direta como custo variável e não como custos fixos, pois não
havendo ou não produção, esse custo existirá de qualquer maneira; a própria forma de
classificar em fixos e variáveis pode resultar em divergências, pois em alguns casos é
difícil a segregação da parcela fixa da variável de um custo semivariável; despesas que
que ocorrem em um período e o retorno em outro, como, por exemplo, dispêndios com
propagandas e promoções, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, cujos
efeitos serão sentidos em períodos seguintes; falta de sincronismo entre receitas e
despesas, etc.
Após tais considerações, podemos imaginar uma nova representação gráfica de custos
e receitas e, conseqüentemente, do Ponto de Equilíbrio:
$
receitas
Custos e
despesas
ativo PE
quantidade
1 - INTRODUÇÃO
2 – CONCEITO
3 – CÁLCULO DO GAO
4 - EXPLICAÇÃO DO CONCEITO DO GAO
ativo
1 - INTRODUÇÃO
A empresa tem por objetivo principal remunerar os capitais aplicados pelos
seus proprietários (quotistas / acionistas). Para atender a esse objetivo, a
Administração da empresa (direção) deve buscar os meios necessários para
proporcionar a maior rentabilidade possível para remunerar esses capitais.
Face a isso, a administração deve se pautar pela maximização do lucro dos
acionistas, buscando um desempenho de segurança, rentabilidade e eficiência
na consecução desse objetivo.
O instrumento que visa medir a maximização do lucro é o grau de alavancagem
ativo
operacional que, podemos dizer, é a medida dos efeitos provocados nos
lucros pelas alterações ocorridas nas vendas.
Para compreendermosPatrimônio
o que Líquido
seja alavancagem operacional, é preciso
compreendermos os elementos que a provocam. Para tanto, devemos recorrer
a Demonstração do Resultado do Exercício, e analisarmos os seus elementos
constitutivos:
O
Receita de Vendas
(-) Custos + Despesas Variáveis
(=) Margem de Comtribuição
(-) Custos + Despesas Fixos
(=) Lucro Operacional
O lucro Operacional, como vemos, resulta das atividades normais de produção e
vendas de uma empresa, não sendo afetado por outras receitas e despesas que
venha a ocorrer.
ativo que as vendas de uma empresa passassem, por exemplo, de 200
Suponhamos
unidades vendidas para 220 unidades, admitindo-se que a estrutura da empresa
(geradora de custos e despesas
Patrimônio fixos)
Líquido suportasse tal aumento, sem se alterar, o
que aconteceria com o lucro operacional?
A resposta é que o lucro cresceria mais que proporcionalmente ao aumento dos
custos e despesas, neste caso, os custos e despesas variáveis, já que os custos e
despesas fixos não se modificariam. Por outro lado, ressalte-se que, uma redução
nas vendas, também causariam o mesmo impacto em sentido inverso. A
alavancagem operacional é exatamente isso, ou seja, o impacto causado.
2 – CONCEITO
Face ao exposto, temos os seguintes conceitos para alavancagem operacional:
Gitman define a alavancagem operacional “como o uso potencial de custos
operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os
lucros da empresa antes dos juros e dos impostos (LAJAIR)”. (1)
Braga (2) diz: “A alavancagem operacional decorre da existência de custos e
despesas operacionais fixos que permanecem inalterados dentro de certos
intervalos de flutuação de produção e vendas”.
Podemos ativo
conceituar então, o Grau de Alavancagem Operacional(GAO), como
sendo o coeficiente resultante da medida dos efeitos provocados nos lucros pelas
alterações ocorridas nas vendas, em decorrência na não alteração dos custos e
despesas fixos, em determinados intervalos de flutuação.
Por outro lado, podemos dizer que, Grau de Alavancagem Operacional (GAO),
signifca o que a empresa consegue aumentar o lucro, através de sua atividade
operacional, basicamente, em função de sua margem de contribuição (diferença
entre a receita e os custos variáveis) e a manutenção de seus custos fixos.
3 – CÁLCULO DO GAO
Assim, a fórmula de cálculo do Grau de Alavancagem Operacional(GAO) é:
GAO = Variação Percentual do Lucro Operacional
Variação Percentual das Receitas
Exemplo:
Suponhamos uma empresa que produz e vende 200 unidades por mês do produto
X, conforme abaixo:
Preço de Venda = $2.700,00/u
Custos ativo
e Despesas Variáveis =$1.700,00 /u
Custos e Despesas Fixos =$150.000,00 mensais
Vamos verificar qual é o seu Grau de Alavancagem Operacional se aumentarmos a
produção em 10% e se diminuirmos também em 10% para ver o efeito que a
variação na venda ocasiona no seu lucro operacional.
Fazendo os cálculos temos:
180 unid 200 unid 220 unid

Receita 486.000,00 540.000,00 594.000,00
( - ) Custos e Despesas Variáveis 306.000,00 340.000,00 374.000,00
( = ) Margem de Contribuição 180.000,00 200.000,00 220.000,00
( - ) Custos e Despesas Fixos 150.000,00 150.000,00 150.000,00
( = ) Lucro Operacional 30.000,00 50.000,00 70.000,00
Variação da Quantidade (valor)da Receita ( - ) 10% ( + ) 10%
ativo
Variação Percentual do Lucro ( - ) 40% ( + ) 40%
GAO 4,0 4,0
O GAO é 4, ou seja, o Lucro cresceu 4 vezes mais que o aumento na quantidade
das receita de vendas. O mesmo ocorreu quando as vendas caíram.
Assim, verifica-se que, qualquer que seja a variação da receita, para mais ou para
menos, a variação no lucro operacional será multiplicado por 4 vezes para mais ou
para menos.
4 – Explicação do que seja o conceito do GAO

Em física, o conceito de alavancagem decorre do uso de uma alavanca para levantar um
objeto pesado com o uso de uma pequena força. No mundo dos negócios, um alto grau
de alavancagem operacional indica que um pequeno crescimento percentual nas vendas
provocará um crescimento percentual muito maior no lucro. O efeito de alavancagem
decorre ao fato de os custos fixo serem distribuídos por um maior volume de produção,
fazendo com que o custo total de cada unidade produzida seja reduzido. O grau de
alavancagem operacional (GAO) é medido pela comparação entre a variação percentual
do lucro (delta%) e a variação percentual na quantidade vendida (delta% da quantidade).
Assim, temos:
ativo
GAO = Delta % do Lucro / delta % da quantidade
Exemplo: Para uma produção mensal de 800 unidades, a empresa tem um lucro de
$2.400,00. Vamos elevar a produção para 1000 unidades por mês e verificar qual o GAO:
delta % lucro=( $4.800 – $2.400) / $2.400  delta % lucro = 100%
delta % quantidade = (1.000 – 800) / 800  delta % quantidade = 25%
GAO = delta % lucro / delta % quantidade  GAO = 100% / 25% = 4,0
ver tabela

25

– GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Supondo que a produção seja de 1.200 unidades, vamos calcular o GAO tomando como base as 800 unidades:
Lucro 1200 unid = (1.200-
quantidade Receita Toral Custo Variável Margem Custo Fixo Lajir

200 4.000,00 1.600,00 2.400,00 7.200,00 (4.800,00)
400 8.000,00 3.200,00 4.800,00 7.200,00 (2.400,00)
600 12.000,00 4.800,00 7.200,00 7.200,00 -
800 16.000,00 6.400,00 9.600,00 7.200,00 2.400,00
1000 20.000,00 8.000,00 12.000,00 7.200,00 4.800,00
1200 24.000,00 9.600,00 14.400,00 7.200,00 7.200,00
Dados: valor
Preço unitário de venda 20,00
Custo Variável unitário 8,00
Custo Fixo mensal 7.200,00

25

– GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

GRÁFICO - ALAVANCAGEM OPERACIONAL VISÃO GRÁFICA DO GAO

Custo Fixo
quantidade Custo Fixo Custo Total Receita Toral
Custo Total
0 7.200,00 7.200,00 -
Receita Toral 200 7.200,00 8.800,00 4.000,00
30.000 400 7.200,00 10.400,00 8.000,00
600 7.200,00 12.000,00 12.000,00
25.000
800 7.200,00 13.600,00 16.000,00
20.000 1000 7.200,00 15.200,00 20.000,00
1200 7.200,00 16.800,00 24.000,00
15.000
10.000
5.000
-

CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
1 - Introdução
2 – Em um Centro de Custo
3 – Em um Centro de Lucro
4 – Em Centros de Investimentos
ativo
1 – Introdução
Uma das funções da Contabilidade por
Responsabilidade é assistir os gerentes de
unidades na avaliação e no controle de suas
áreas de responsabilidade, denominadas de
ativo
centros de responsabilidade.
Os três tipos de Líquido
Patrimônio centros de responsabilidade
são: o Centro de Custo, o Centro de Lucro e o
Centro de Investimento.
2 – Em um Centro de Custo
- Responsabilidade do Gerente
–Limitações do Gerente-
– ativo
Tamanho dos Centros de Custos
- Foco dos Centros
Patrimônio de Custos
Líquido
– Custos orçados e custos reais

– Relatórios da Contabilidade de Custos
Em centro de custo
Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco
concentrar-se em custos.
O gerente de unidade tem por responsabilidade e autoridade controlar os
custos incorridos no seu centro de custo. Por exemplo, o supervisor do
departamento de energia é responsável pelos custos incorridos no
fornecimento de energia. O gerente do centro de custo não toma decisões
sobre vendas ou investimentos de ativo fixo em seu centro.
Os centros podem variar em tamanho, desde um pequeno departamento a uma
fábrica inteira. Assim, podemos ter, por exemplo, a fábrica como centro de
custo, e os vários departamentos, que a integram, também, podem ser
controlados
ativo como sendo centros de custos. O que varia são os níveis de
responsabilidade.
Em centro de custo
Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem por foco concentrar-se em
custos.
O gerente de unidade tem por responsabilidade e autoridade controlar os custos
incorridos no seu centro de custo. Por exemplo, o supervisor do departamento de
energia é responsável pelos custos incorridos no fornecimento de energia. O gerente
do centro de custo não toma decisões sobre vendas ou investimentos de ativo fixo em
seu centro.
Os centros podem variar em tamanho, desde um pequeno departamento a uma fábrica
inteira. Assim, podemos ter, por exemplo, a fábrica como centro de custo, e os vários
departamentos e setores que a integram, também, podem ser controlados como sendo
centros de custos. O que varia são os níveis de responsabilidade.
Vice – Presid Produção
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
Dept 1 Dept 2 Dept 3
Supervisor A Supervisor B
Em centro de custo
Assim, dentro dos seus níveis de responsabilidades, os supervisores dos
setores estariam preocupados em suas áreas de atuação, buscando analisar e
corrigir as diferenças mais significativas, como a diferença nos custos dos
materiais, mão-de-obra aplicada orçados e reais. Analisariam, por exemplo, as
distorções ocorridas nos custos dos materiais em relação aos desperdícios
provocados pela má utilização das máquinas por empregados mau treinados,
falta de manutenção das máquinas ou desperdícios dos materiais por baixa
qualidade dos mesmos, etc.
Já para os níveis mais alto, os gerentes estariam analisando os responsáveis
pelas variações mais significativas dentro das suas áreas de atuação. Assim, o
Vice-presidente de produção verificaria o custo das fábricas e as variações
ativo
mais significativas de cada uma; os gerentes de fábrica, os custos dos
departamentos e as distorções mais significativas de cada um, buscando
determinar as suas causas; os chefes de departamento, por sua vez, os
desvios mais significativos em relação aos supervisores dos setores sob sua
responsabilidade.
Para tanto, seriam elaborados relatórios que permitissem aos gerentes
controlar os custos e analisar os desvios e o por que destes desvios,
justificando os motivos de suas ocorrências e as providências para saná-los.
Em centro de custo : Exemplos de Relatórios Gerenciais
Exemplo de Relatórios:
Relatório Orçamentário – Vice- Presidência de Produção - Mês de: janeiro /07
ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc Obs.

%
Administração 19.500,00 19.700,00 200,00 1,02% 2,21%
Fábrica 1 467.475,00 470.330,00 2.855,00 0,61% 52,99%
Fábrica 2 395.225,00 394.300,00 (925,00) (0,23)% 44,80%
Total 882.200,00 884.300,00 2.130,00 0,24% 100,00%
Relatório ativo
Orçamentário – Gerência da Fábrica 1 - Mês de: janeiro /07
ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc % Obs.

Administração 17.500,00 17.350,00 (150,00) (0,09)% 1,98%
Departamento 1 109.725,00 111.280,00 1.555,00 1,42% 12,44%
Departamento 2 190.500,00 192.600,00 2.100,00 (1,10)% 21,59%
Departamento 3 149.750,00 149.100,00 (650,00) (0,43)% 16,98%
Total 467.475,00 470.330,00 2.855,00 0,61% 52,99%
Em centro de custo : Exemplos de Relatórios Gerenciais
Exemplo de Relatórios:
Relatório Orçamentário – Supervisor Departamento 1 - Mês de: janeiro /07
ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc% Obs.

Salários da 58.100,00 58.000,00 (100,00) (0,17)% 6,59%
Fábrica
Materiais 32.500,00 34.225,00 1.725,00 5,30% 3,68%
Salários dos 6.400,00 6.400,00 0 0 0,73%
Supervisores
Energia e luz 5.750,00 5.690,00 (60,00) (1,04)% 0,65%
ativo
Depreciação de 4.000,00 4.000,00 0 0 0,45%
Equipamentos
Manutenção 2.000,00 1.990,00 (10,00) (0,50)% 0,23%
Seguro e IPTU 975,00 975,00 0 0 0,11%
Total 109.725,00 111.280,00 1.555,00 1,42% 12,44%
Em centro de lucro
3 – Em um Centro de Lucro
–Limitações do Gerente-
– ativo
Receitas e despesas controláveis
- Encargos do Departamento de Serviços
– Base de atividades (alocação)
– Relatórios dos Centros de Lucro

Em centro de lucro
Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem

por foco concentrar-se nas receitas, custos e despesas e lucros.
O gerente da unidade de lucro tem por responsabilidade e
autoridade para tomar decisões e controlar as receitas, custos e
lucros. Entretanto, os gerentes não tomam decisões sobre
investimentos de ativos fixos.
Os centros de lucro podem ser divisões, departamentos ou
produtos. Assim, uma empresa de produtos de consumo, pode
organizar suas marcas (linhas de produtos) como centros de lucro
ativo
divisionais. O gerente de cada marca teria responsabilidade pelo custo
de cada produto fabricado e pelas decisões sobre receitas, como
definição do preço Patrimônio
de venda, mas não teria decisões sobre a expansão
Líquido
da capacidade da fábrica.
Os relatórios da contabilidade de custos deverão incluir
somente as receitas e despesas controláveis pelo centro de lucro. As
receitas controláveis são aquelas obtidas pelo centro de lucro. Os
custos e despesas controláveis são aquelas que podem influenciar as
decisões do gerente do centro de lucro (são controladas pelo gerente).
Em centro de lucro
Encargos do Departamento de Serviços
Os encargos indiretos devem ser tratados como se o centro de
lucro contrata-se tais despesas com terceiros (faturamento interno).
Isso por que, o lucro operacional, deve refletir o custo de qualquer
serviço interno usado pelo centro de lucro, tais encargos são
chamados de “encargos do departamento de serviço”. Entretanto,
deve-se ressaltar que, o gerente de centro de lucro, terá controle sobre
essas despesas se for livre para escolher quanto serviço deve ser
usado do departamento de serviço.
ativo Base de atividade dos departamentos de serviço é usada para
debitar as despesas indiretas aos centros de lucros específicos, de
acordo com a utilização dos seus serviços. As taxas pelas quais cada
serviço é debitado a cada centro de lucro são chamadas “taxas de
encargos do departamento de serviço”. Por exemplo: a taxa de
compras se baseia no número de requisições de compra; folha de
pagamento, no número de cheques emitidos, etc.
No caso do centro de lucro, o lucro operacional se constitui
em uma das medidas de desempenho do gerente.
Em centro de lucro
Exemplo:
Suponhamos que a NEC seja uma empresa de entretenimento e
apresentou os seguintes dados:
Dept parque aquáticos Dept Prod Cinematográfica
Receitas $6.000.000,00 $2.500.000,00
Despesas Operacionais $2.495.000,00 $ 405.000,00
Os encargos do departamento de serviço foram:

Departamento Valor Atividades exercidas
Compras $400.000,00 40.000 requisições de compras emitidas
ativo
Folha de Pagamento $255.000,00 15.000 cheques de pagamento
Departamento Jurídico $250.000,00 1.000 horas faturadas
O uso das dos departamento de produção foram os seguintes:

Departamento Compras Folha Pagamento Jurídico
Parque Temático 25.000 Req 12.000 ch 100 hs
Produção Cinematogr. 15.000 Req 3.000 ch 900 hs
Total 40.000 Req 15.000 ch 1.000 hs
Em centro de lucro
As taxas do departamento de serviços seria as seguintes:
Departamento Valor Quantidade Taxa
Compras $400.000,00 40.000 req $10,00
Folha de Pagto $255.000,00 15.000 ch, $17,00
Depart. Jurídico $250.000,00 1.000 hs $250,00
Depart. Serviço Dept Temático Dep cinemat. Total

Compras $250.000,00 $150.000,00 $400.000,00
Folha de Pagamento $204.000,00 $ 51.000,00 $255.000,00
Departamento Jurídico $ 25.000,00 $225.000,00 $250.000,00
Total dos encargos $479.000,00 $426.000,00 $905.000,00
Em centro de lucro
A Demonstração do Resultado dos Departamento seria:
Demonst Resultado Dept Temático Dep cinemat. Total

Receita $6.000.000,00 $2.500.000,00 $8.500.000,00
Despesas Operacionais $2.495.000,00 $ 405.000,00 $2.900.000,00
Lucro Operac(antes encargos) $3.505.000,00 $2.095.000,00 $5.600.000,00
(-) Encagos do Dep Serviço
Compras $250.000,00 $150.000,00 $400.000,00

Folha de Pagamento $204.000,00 $ 51.000,00 $255.000,00
Patrimônio
Departamento Jurídico Líquido
$ 25.000,00 $225.000,00 $250.000,00
Total dos encargos $479.000,00 $426.000,00 $905.000,00
Lucro Operacional $3.026.000,00 $1.669.000,00 $4.695.000,00

4 – Para os Centros de Investimentos
– Medida de desempenho
– Lucro Residual
ativo
- Articulação dos indicadores
- Medida não financeira
Em centro de Investimentos
Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem

por foco a rentabilidade e eficiência dos investimentos na empresa.
O gerente de um centro de investimentos tem maior
autoridade e responsabilidade que um gerente de centro de custo e do
que um gerente de centro de lucro. O gerente de um centro de
investimento ocupa posição similar à de um presidente ou diretor geral
de uma empresa e é avaliado da mesma forma.
O gerente de centro de investimento tem responsabilidade e
autoridade para tomar decisões que afetam, além dos custos e lucros,
ativo
também os ativos investidos no centro.
Além da responsabilidade sobre a receita, custos e lucro
operacional e sobre Patrimônio Líquido
os investimentos, duas medidas adicionais de
desempenho são frequentemente usadas. Essas medidas são a taxa de
retorno sobre o investimento e o lucro residual. A alta administração
muitas vezes comprar essa medidas entre os centros e investimentos
para premiar o desempenho e avaliar os investimentos no centro.
Exemplo:
Suponhamos que a Baldwin Company, empresa de telefonia celular,
opere com três divisões regionais e apresente os seguintes dados:
Divisão Norte Divisão Centro Divisão Sul Total

Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00
Despesas Operacionais 336.000,00 470.400,00 562.500,00 1.368.900,00
Lucro Operacional (antes dos
encargos do Dep Serviço) 224.000,00 201.600,00 187.500,00 613.100,00
Encargos do Dep Serviço 154.000,00 117.600,00 112.500,00 384.100,00
ativo
Lucro Operacional 70.000,00 84.000,00 75.000,00 229.000,00
Na análise Patrimônio
dados acima,
Líquido verificamos que o critério de avaliação
somente pelo lucro operacional, a Divisão Centro é a mais lucrativa. Entretanto,
o lucro operacional não reflete a remuneração de ativo investida em cada
centro. Assim, torna-se necessário a avaliação utilizando a taxa de retorno
sobre os ativos investidos para verificar qual é a divisão regional mais
lucrativa.
TAXA DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO:
Como os gerentes dos centros de investimentos também controlam o montante
de ativos investidos, sua avaliação, deve considerar, ainda, a rentabilidade
sobre esses ativos. A taxa de retorno sobre o investimento (ROI – return on
investiment) ou taxa de retorno do investimento (TRI) é calculada como segue:
TRI = Lucro Operacional
Ativos Investidos
A taxa de retorno sobre o investimento é útil, porque os três fatores sujeitos ao
controle dos gerentes de divisões (receita, custos e ativos investidos) são
usados em seus cálculos permitindo avaliar cada divisão, fornecendo elementos
de comparação entre as mesmas e evidenciando a sua contribuição para a
ativo
empresa como um todo.
Considerando os dadosPatrimônio Líquido suponhamos que os ativos investidos

anteriores,
sejam: Divisão Norte = $350.000,00; Divisão Centro = $700.000,00; e, Divisão Sul
= $500.000,00. Teríamos as seguintes Taxas:
Região Norte TRI = 350.000,00 / 70.000,00 = 0,20 ou 20%
Região Centro TRI = 700.000,00 / 84.000,00 = 0,12 ou 12%
Região Sul TRI = 500.000,00 / 75.000,00 = 0,15 ou 15%
Assim, teríamos o seguinte quadro comparativo:
Divisão Norte Divisão Centro Divisão Sul Total
Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00
Ativos Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00

ativo
TRI-Taxa de Retorno Invest. 20% 12% 15% 14,8%
Na análise do quadro acima, verificamos que, embora a Divisão Centro tenha
gerado um maior lucro, Patrimônio
a sua taxaLíquido
de retorno do investimento apresentou a menor
eficiência em relação aos ativos investidos, atingindo apenas 12% de retorno para
o lucro operacional de $84.000,00 sobre os investimentos. Enquanto que, as
Divisões Norte e Sul, atingiram 20% e 15% , respectivamente, sobre os lucros
operacionais de $70.000,00 e $75.000,00. Essas diferenças podem ser melhor
entendidas quando em comparação com outras tipos de taxa, conforme veremos a
seguir.
A taxa de retorno do investimento (TRI) é produto de dois fatores: a proporção entre
o lucro operacional e as vendas (margem de lucro), chamada de Taxa de
Lucratividade Operacional (TLO) e a proporção das vendas sobre os ativos
investidos (giro dos investimentos), também chamado de Rotação do Ativo
Operacional (RAO). Assim, teremos 3 equações que se integram para avaliar a
operação da empresa, a saber:
Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI) = TLO x RAO
Taxa de Lucratividade Operacional(TLO) = Lucro Operacional

Vendas
Rotação do Ativo Operacional (RAO) = . Vendas
ativo .
Ativos Investidos
Sendo:
TRI = TLO x RAO temos:
TRI = Lucro Operacional x . Vendas .

Vendas Ativos Investidos
Assim, teríamos o seguinte quadro comparativo geral:
Divisão Divisão Centro Divisão Sul Total
Norte
Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00
Ativosativo
Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00
TRI-Taxa de Retorno Invest. 20,0% 12,0% 15,0% 14,78%
TLO – Tx lucrat operacionalPatrimônio Líquido
12,5% 12,5% 10,0% 11,55%
RAO – Rotação Ativo Operac 1,60 0,96 1,50 1,28
Na análise do quadro acima, verificamos que, embora a Divisão Centro tenha gerado
um maior lucro, como vimos, a sua taxa de retorno a TRI é a menor das 3 divisões e
que e que, embora a sua Taxa de lucratividade tenha sido igual a da Divisão Norte, o
giro dos ativos investidos (RAO) atingiu 0,96 ficando abaixo das outras divisões e da
geral da empresa.
A taxa de lucratividade operacional (TLO) indica a margem de lucro do negócio, isto
é , a rentabilidade proporcionada por unidade monetária de venda. Por outro lado, a
rotação do ativo operacional (RAO) que mostra o dinamismo no giro dos
investimentos, indica a taxa de vendas sobre cada unidade monetária investida em
ativos. A taxa de retorno dos investimentos (TRI), que indica a eficiência do retorno
sobre os ativos, é também o resultado da multiplicação da taxa de lucratividade
operacional ( lucratividade) pela rotação do ativo operacional (dinamismo). Estas
três taxas, em síntese, representam o desempenho operacional da empresa.
Assim, se a margem de lucro aumentar, e todos os outros fatores permanecerem
constantes, a taxa de retorno sobre os investimentos aumentará. Por exemplo, a
divisão poderá colocar produto em seu mix de vendas com maior margem de lucro e
assimativo
aumentar a rentabilidade de seus ativos investidos.
Quanto ao giro dos investimentos, podemos dizer que, quanto maior for as vendas,
maior será a rotação de seus ativos e maior a taxa de retorno sobre investimento,
demonstrando maior eficiência no uso de seus ativos. Por exemplo, suponhamos
que a empresa aumente as sua vendas utilizando promoções.
Suponhamos que reduza os seus ativos de estoques utilizando os princípios just-in-
time para a sua política de compra de produtos para venda, isto provocará um
aumento na rotação do ativo operacional e, conseqüentemente, na taxa de retorno
de investimentos.
Como verificamos, para aumentar a taxa de retorno sobre os investimentos (TRI), devemos
analisar o comportamento da margem de lucro e do giro dos ativos investidos. Assim, por
exemplo, se a Divisão Norte estiver em um setor de maior competitividade, em que a
margem de lucro pode não ser facilmente aumentada, o gerente da divisão poderia
concentrar-se em aumentar o giro dos ativos ou aumentar as vendas. Neste contexto,
suponhamos que o gerente pudesse aumentar as vendas em 10% e as despesas
operacionais passassem a ser $385.000,00, teríamos os seguintes resultados:
Receita $616.000,00
Despesas Operacionais $385.000,00
Lucro operacional (antes encargos) $231.000,00
Encargos departamento serviços $154.000,00
Lucro Operacional
ativo $ 77.000,00
Face a esse aumento nas vendas e nas despesas operacionais, o lucro atingiu o montante
de $77.000,00, ficando a nova situação avaliada como segue:
TRI = $77.000,00 / $350.000,00 = 0,22 ou 22% ;
TLO = $77.000,00 / $616.000,00 = 0,125 ou 12,5%
RAO = $616.000,00 / $350.000,00 = 1,76
Verificamos que, com o aumento das vendas, aumentou o giro do ativo de 1,6 para 1,76,
resultando em aumento na taxa de retorno dos investimentos de 20% para 22%, enquanto a
taxa de lucratividade permaneceu a mesma (12,5%).
UTILIZAÇÃO DO EVA
Outra maneira de avaliar o desempenho na contabilidade por responsabilidade é utilizando
o Lucro Residual, chamado muitas vezes de “Valor Econômico Adicionado” – EVA
(economic value added). Este método é utilizado para guiar as decisões gerenciais sobre os
investimentos e medir as habilidades dos gerentes em obter rentabilidades sobre os ativos
investidos.
O Lucro residual é o excesso de rendimento de uma operação sobre a soma mínima do
rendimento desejado das operações, como demonstrado abaixo, para a Divisão Norte:
Lucro Operacional $70.000,00
Lucro mínimo ( valor mínimo esperado como
retorno do ativos investidos)= $350.000,00 x10% $35.000,00
ativo (EVA)
Lucro Residual $35.000,00
A vantagem do método consiste emLíquido

Patrimônio medir o desempenho não só pelo valor mínimo
requerido como também o montante do lucro operacional gerado pela divisão do gerente. O
valor residual encoraja os gerentes das divisões a maximizar seus resultados acima do
lucro mínimo esperado, incentivando a aceitação de projetos cuja expectativa de retorno
esteja acima desse mínimo. Nesse método o gerente está mais receptivo a aceitar novos
projetos que muitas vezes recusaria caso avaliação fosse feita pela taxa de retorno de
investimentos tendo o lucro operacional como parâmetro, desde que a taxa de retorno
esteja acima da taxa mínima.
Com o conceito de Lucro Residual, teríamos o seguinte quadro comparativo geral:
Divisão Divisão Centro Divisão Sul Total
Norte
Receita 560.000,00 672.000,00 750.000,00 1.982.000,00
Lucro mínimo ( 10% dos Investim) 35.000,00 70.000,00 50.000,00 155.000,00
Lucro ativo
Residual 35.000,00 14.000,00 25.000,00 74.000,00
Ativos Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00

TRI-Taxa de Retorno Invest. Patrimônio Líquido
20,0% 12,0% 15,0% 14,78%
TLO – Tx lucrat operacional 12,5% 12,5% 10,0% 11,55%
RAO – Rotação Ativo Operac 1,60 0,96 1,50 1,28
TRIm – Taxa RetornoInvest.-Mínimo 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%
TRIr –Taxa Retrono Invest 10,0% 2,0% 5,0% 4,78%
-Residual

ANÁLISE ARTICULADA DOS INDICADORES

N.0,600
N.0,875 Desp.Oper C.0,700
Receitas C.0,875
S.0,900 +Dep.Serv S.0,750
Tdo
Desp N.336.000
C.470.400
de Vendas Tcdo N.490.000 Oper S.562.500
C.588.000
Líquidas S.675.000 Tds
N.0,125
N.0,275 Dep. N.154.000
C.0,175 C.117.600
N.560.000 C.0,125
S.0,100 Lucro N.70.000 S.0,150 Serv S.112.500
C.672.000 C.84.000
S.750.000 Tlo Operac S.75.000
N.0,0625 Lucro N.35.000 Lucro N.35.000 N.0,0625

C.0,1042 C.70.000 C.14.000 C.0,0208
Mínimo S.50.000 Resid S.25.000
Rao Tri S.0,0667 S.0,0333
N.0,20
C.0,12
N.1,60 S.0,15
C.0,96
S.1,50 Ativo N.0,10
Trim C.0,10
Operacional S.0,10
(Investimento)
N.0,10
Trir C.0,02
N.350.000 S.0,05
C.700.000
S.500.000

ANÁLISE ARTICULADA DOS INDICADORES

N.0,600
N.0,875 Desp.Oper C.0,700
S.0,750
C.0,875
Receitas S.0,900 +Dep.Serv E.0,6907 Desp N.336.000
E.0,8845 N.490.000 Tdo C.470.400
de Vendas Tcdo C.588.000 Oper S.562.500
E.1.368.900
Líquidas N.0,125
S.675.000
Tds N.154.000
C.0,125
E.1.753.000 N.0,275 Dep. C.117.600
C.0,175
N.560.000 S.0,100
E.0,1155 Lucro N.70.000 S.0,150 Serv S.112.500
E.384.100
C.672.000 C.84.000 E0,1938
S.750.000 Tlo Operac S.75.000
E.1.982.000 E.229.000
N.35.000 N.35.000
N.0,0625 Lucro Lucro C.14.000 N.0,0625
C.70.000
C.0,1042 C.0,0208
Mínimo Resid S.25.000
Rao Tri S.0,0667
S.50.000
E.155.000 E.74.000
S.0,0333
N.0,20 E.0,0782 E.0,0373
C.0,12
N.1,60 S.0,15
C.0,96 E.0,1477
N.0,10
S.1,50 Ativo
E.1,28 Trim C.0,10
Operacional S.0,10
E.0,10
(Investimento)
N.0,10
Trir C.0,02
N.350.000 S.0,05
C.700.000 E.0,0477
S.500.000
E.1.550.000

MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS DE DESEMPENHO
Uma nova tendência na avaliação de desempenho nos negócios é utilizar medidas

financeiras e não financeiras para guiar as estratégias e decisões na empresa.
Medidas usadas dessa forma é o que constitui o que se chama balanced score.
Vários indicadores de desempenho, financeiros e não financeiros, como lucro,
participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações
de causa e efeito, funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros.
Essa é a concepção básica do Balanced Scorecard, metodologia de gestão já
adotada por várias empresas.
Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, explica o BSC (Balanced
Scorecard), metodologia criada por ele e por David Norton para medir o
desempenhoativo de empresas, com base em indicadores financeiros e não-
financeiros.
Segundo o Prof. RobertPatrimônio
KaplanLíquido
- O BSC é um sistema de avaliação de
desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os
indicadores financeiros, por si sós, não são suficientes para isso, uma vez que
só mostram os resultados dosinvestimentos e das atividades, não
contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS DE DESEMPENHO
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,

identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as
possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente
todas as atividades.
Como exemplo de medidas não financeiras, as empresas estão utilizando
indicadores que mostram as perspectivas e necessidades dos clientes, tais como:
qualidade do produto, reclamações de clientes, garantia de qualidade, taxa de
retenção do cliente, disponibilidade do produto, pontualidade, satisfação do
cliente, lançamento oportuno de novos produtos, participação no mercado, etc. As
medidasativo
não financeiros combinados com as medidas financeiras, podem fornecer
à empresa uma perspectiva de desempenho mais equilibrada.
BATERIA DE EXERCÍCIOS:
1 – O que é Alavancagem Operacional?
2 – Por que o aumento do lucro é mais proporcional ao aumento dos custos
quando há incremento nas vendas, considerando-se os preços unitários
constantes? (suponha que o mix de produtos vendidos não se modifique).
3 – O que significa o Grau de Alavancagem Operacional?
4 – Uma empresa que tenha custos fixos elevados pode ter grandes lucros ou
grandes prejuízos dependendo da quantidade vendida. Você concorda? Explique.
ativo
5 – A Empresa YPTO S.A apresentou os seguintes dados:
Quantidade vendida = 100 unid; Preço de venda = $45.000,00/u; Custos e despesas
variáveis = $31.000,00/u; e, Custos e despesas fixos = $966.000,00/ano.
Pede-se: a) Calcule o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa caso
consiga aumentar em 20% a quantidade vendida, mantendo-se o mesmo preço de
venda unitário; e, b ) Calcule o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa,
caso consiga aumentar em 100% seu lucro, mantendo-se o mesmo preço de venda
unitário. Compare com o resultado anterior e faça um comentário.
6 – Uma empresa está produzindo e vendendo 3.500 unidades mensais de seu produto W, com os
seguintes custos e despesas:
Custos e Despesas Fixos:
Aluguel = $500.000,00
Mão de Obra = $800.000,00
Depreciação = $200.000,00
Outros = $300.000,00
Custo e Despesas Variáveis:
ativo
Matéria Prima = $400,00/unid
Mão de Obra Direta = $300,00/unid
Custos Indiretos Variáveis = $200,00/unid
Despesas de Vendas Variáveis = 10% do preço de venda
O preço de venda praticado é de $2.000,00 por unidade.
Caso ocorra um aumento de 500 unidades na Margem de Segurança Operacional, qual o Grau de
Alavancagem Operacional dessa empresa?
7 – A Cia. Aço Minas Ltda. produz e estantes de aço que são vendidas por $7.000,00 cada. Em março
de 2007, a produção e as vendas foram de 500 unidades, proporcionando um lucro de 20% sobre a
receita total. Nesse mês, os custos e despesas variáveis representaram 50% da receita total. Calcule
o grau de Alavancagem Operacional caso a Margem de Segurança Operacional aumente 50
unidades.
8 – A B.Paschoal Ltda. ao aumentar sua produção e vendas em 30%, passando para 5.200 unidades
mensais do produto A, teve o custo total (fixo + variável) aumentado de $470.000,00 para
$560.000,00. Considerando que o preço de venda unitário é de $200,00, determine qual foi o Grau de
Alavancagem Operacional.
9 – A empresa Silhueta de Produtos de Beleza Ltda. Fabrica creme hidratante para os pés.
Atualmenteativo
sua produção e vendas são de 15.800 potes de 500gr mensais, os quais são vendidos
por $3,50 cada, proporcionando um lucro operacional de 15% sobre a receita total. Sua produção
anterior era de 20% inferior, também vendida a $3,50 o pote, e proporcionava um lucro operacional
Patrimônio
de 10% sobre a receita total. Qual Líquido
foi o Grau de Alavancagem Operacional dessa empresa?

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APRESENTAÇÃO

Prof. Geraldo Pimentel

No cálculo do Ponto de Equilíbrio, parte-se da hipótese que o comportamento dos

No primeiro caso, teríamos reduzido o custo unitário e, no segundo caso, aumentado.

Fazendo os cálculos temos:

180 unid 200 unid 220 unid

4 – Explicação do que seja o conceito do GAO

quantidade Receita Toral Custo Variável Margem Custo Fixo Lajir

GRÁFICO - ALAVANCAGEM OPERACIONAL VISÃO GRÁFICA DO GAO

– Custos orçados e custos reais

Dept 1 Dept 2 Dept 3

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc Obs.

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc % Obs.

Relatório Orçamentário – Supervisor Departamento 1 - Mês de: janeiro /07

ORÇADO REAL Desvio $ Desvio % Part orc% Obs.

– Relatórios dos Centros de Lucro

Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem

Os encargos do departamento de serviço foram:

O uso das dos departamento de produção foram os seguintes:

Depart. Serviço Dept Temático Dep cinemat. Total

Demonst Resultado Dept Temático Dep cinemat. Total

(-) Encagos do Dep Serviço

Compras $250.000,00 $150.000,00 $400.000,00

Lucro Operacional $3.026.000,00 $1.669.000,00 $4.695.000,00

4 – Para os Centros de Investimentos

Nessa modalidade, a contabilidade por responsabilidade tem

Divisão Norte Divisão Centro Divisão Sul Total

Considerando os dadosPatrimônio Líquido suponhamos que os ativos investidos

Ativos Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00

Taxa de Lucratividade Operacional(TLO) = Lucro Operacional

TRI = TLO x RAO temos:

TRI = Lucro Operacional x . Vendas .

A vantagem do método consiste emLíquido

Ativos Investidos 350.000,00 700.000,00 500.000,00 1.550.000,00

N.0,0625 Lucro N.35.000 Lucro N.35.000 N.0,0625

Uma nova tendência na avaliação de desempenho nos negócios é utilizar medidas

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,

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