GESTION TECNOLOGICA

EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2
ANALISIS ENDOGENO
ANALISIS EXOGENO
TALLER N° 1

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 1

 EJECUCION EVALUACION
FORMULACION DE ESTRATEGIA DE DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION

Identificar Fijar Indicadores

amenazas 1.-Dirección
Fijar 2.-Servicios
Diagnóstico objetivos 3.-Finanzas
de realidad 4.-Producción y
externa servicios
Identificar 5.-Investigación y
oportunidades desarrollo

Identificar la Medir y
visión, misión Fijar misión Asignar
evaluar
y objetivos de la Recursos
resultados
actuales compañía
Cursos de Acción
Identificar 1.-Dirección
debilidades 2.-Servicios
3.-Finanzas
Diagnóstico 4.-Producción y
de realidad Fijar servicios
interna estrategias 5.-Investigación y
desarrollo
Identificar
fortalezas

EL CICLO DE PROGRAMACION
ESTRATEGICA
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 2
 MISION ACTUAL

LAS EMPRESAS PUEDEN ENCONTARSE EN FUNCIONAMIENTO,

SIGUIENDO UN PLAN QUE CONSIDERA UNA MISION; SI ES QUE LA
TIENEN.
LA MISION DETERMINA LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA. LA
MISION ACTUAL SE RELACIONA A LO QUE SE GENERA DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN.

LA MISION CONTESTA A LA PREGUNTA:

¿PARA QUE EXISTE LA EMPRESA ACTUALMENTE?

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 3

DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD EXTERNA

ANALISIS EXOGENO

AUDITORIA EXTERNA

ANALISIS DE:
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 4

 ANALISIS DEL ENTORNO
ES UN PROCESO QUE COMPRENDE UNA SECUENCIA DE ETAPAS
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS TENDENCIAS Y HECHOS
COMPETITIVOS SOCIALES, POLITICOS ,ECONOMICOS Y
TECNOLOGICOS CLAVES

Etapas:
• Identificar variables claves dentro del entorno de la empresa, pueden ser:
Fuerzas económicas, culturales, demográficas y geográficas, políticas,
gubernamentales y jurídicas, tecnológicas y competitivas
• Seleccionar las fuentes claves de la información del entorno

• Plantear los ESCENARIOS futuros posibles donde actúen las variables

clave.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 5

 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Identificación de OPORTUNIDADES y AMENAZAS

PRODUCTIVO

ECONOMICO ORG

LEGAL

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 6

 LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTE
INDUSTRIAL
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE GENERAN
COMPETENCIA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
RIESGO DE
INGRESO DE
POTENCIALES
COMPETIDORES

COMPETIDORES DEL
PODER DE SECTOR INDUSTRIAL PODER DE
NEGOCIACION NEGOCIACION
DE LOS DE LOS
PROVEEDORES COMPRADORES
INTENSA RIVALIDAD

AMENAZA DE
PRODUCTOS Michael Porter
SUSTITUTOS

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 7

 Modelo de Fuerzas Competitivas: La Competencia
FUENTE: INGRESOS
COMITÉ TEXTIL DE
LA SNI • Permanentemente

COMPETIDORES CLIENTES
Usuarios
 Alta competencia
PROVEEDORES Finales:
 Producto: Similares Altamente
• Múltiples oferentes
satisfactores diversificados
• Alto nivel de  Precio: Permanente
asociación equiparación

Liderazgo en costos: SI  Plaza:Intersección de

Mercados
Diferenciación:
 Promoción: Gobiernos
- Producto: SI
- Servicio: SI
SUSTITUTOS
- Imagen: SI
• Permanentemente
Enfoque: No Todos

Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 8
 Análisis Externo
Análisis de oportunidades y amenazas. Esta
evaluación incluye a los elementos que están fuera del
control de la institución, pero que pueden afectar
positiva o negativamente el desempeño de la
organización.

Una oportunidad es una combinación de

circunstancias que, acompañadas por un plan de
acción por parte de la organización, produce
beneficios.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 9

Una amenaza es un evento razonablemente probable que,
si fuera a ocurrir produciría un daño significativo a la
organización.
Los factores que determinan las oportunidades y las
amenazas, que constituyen el llamado “macroambiente”,
suelen clasificarse en las
siguientes categorías:

1. Ambiente macroeconómico.
2. Ambiente tecnológico.
3. Ambiente político y legal.
4. Ambiente social y demográfico.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 10

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

ANALISIS ENDOGENO

AUDITORIA INTERNA

ANALISIS DE:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 11

 LA CADENA DE VALOR
El valor, dice Michael Porter, es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que les
proporciona la organización
La cadena de valor muestra el total del valor y la componen
las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de
la organización

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales
UNA EMPRESA ES LUCRATIVA SI EL VALOR QUE
IMPONE EXCEDE SUS COSTOS IMPLICADOS EN LA
CREACION DEL PRODUCTO
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 12
 ACTIVIDADES Y ESLABONAMIENTO
UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA
REALIZANDO LAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAMENTE
IMPORTANTES Y GESTIONANDO SUS
INTERRELACIONES DE MANERA MAS OPTIMA Y
EFICIENTE QUE LOS COMPETIDORES.

INTERRELACIONES O ESLABONES

ACTIVIDADES IMPORTANTES

LAS CADENAS DE VALOR ESTÁN COMPUESTAS DE

ACTIVIDADES
Ing. Adolfo MarceloPRIMARIAS
Astocondor Y DE APOYO 13
ACTIVIDADES DE APOYO CADENA DE VALOR GENERICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

M
AR
GERENCIA DE LOS RECURSOS

G
EN
DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING SERVICIO

INTERNA NES EXTERNA

EN
G
R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 14

 HAY CINCO CATEGORIAS DE ACTIVIDADES
PRIMARIAS RELACIONADAS CON LA
COMPETENCIA EN CUALQUIER INDUSTRIA
 LOGISTICA INTERNA: Aquellas actividades relacionadas a
la recepción , almacenamiento de insumos y materia prima
 OPERACIONES: Actividades asociadas con la
transformación de materia prima a la forma final del
producto
 LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas con el
almacenamiento y distribución física del producto
 MERCADOTECNIA y VENTAS: Actividades asociadas en
proporcionar un medio por el cual el producto es ofrecido a los
compradores
 SERVICIO: Actividades asociadas con la prestación de
servicio (pos venta)
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 15
 ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de compras de
insumos usados en la cadena de valor.
 DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Cada actividad de
valor representa tecnologías, sean conocimientos, procesos o
procedimientos. El desarrollo de tecnologías consiste en un
rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos para mejorar el producto y/o proceso.
 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:
Actividades que implican todo lo relacionado con el personal.
Respalda todas las actividades de valor, siendo clave en la
obtención de ventajas competitivas.
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en
actividades diversas en las cuales se incluyen la
administración general, finanzas, contabilidad, legal, etc. La
infraestructura a diferencia de otras actividades de apoyo
esta dirigida a la cadena completa y no a actividades
individuales.
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 16
 Cadena de Valor del Sector Textil - Confección
Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro

EXPORTACIONES

Agropecuario Hilatura Tejeduría Acabados Confección Distrib. Minoristas

Químico

IMPORTACIONES

FUENTE: COMITÉ TEXTIL DE LA SNI

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 17

 Análisis Interno

Incluye todos los elementos bajo el control de la

gestión gerencial que se encuentran presentes en el día
a día de la organización. Por medio del análisis
interno:
• Se identifican las fortalezas y las debilidades
de la institución y se evalúa su capacidad para
responder a los distintos problemas y
oportunidades.
• Se reconocen los valores y creencias que
conducen la operación actual de la institución.
• Se identifican las políticas gerenciales y los
procesos que facilitan o inhiben el desempeño.
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 18
Identificar los síntomas: La información inicial puede
revelar síntomas de desempeño deficiente sin ubicar
con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A
pesar de ello, esta información es importante porque
concentra la búsqueda de datos más completos.

Especificar los insumos: Consiste en recopilar datos

concernientes al entorno, recursos y la historia de la
organización.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 19

Identificar la productividad: Analizar la productividad
de la organización en el nivel individual, grupal y
organizacional.

Identificar problemas: Localizar con exactitud las

brechas entre la productividad planeada y la real e
identificar los problemas relacionados.

Describir los componentes de la organización: Se

centra en las causas de los problemas.

Evaluar la congruencia.
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 20
Generar hipótesis sobre las causas de los
problemas: Buscar correlaciones entre la congruencia
deficiente y los problemas que afectan la
productividad.

Identificar las medidas que se van a tomar:

Consiste en identificar las medidas que se adoptarán.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 21

En ocasiones estos enfoques se concentran únicamente
en los aspectos técnicos del diseño, las estructuras
formales de las organizaciones y sólo consideran de
manera superficial las implicancias sociales, culturales
y políticas del diseño.

A menudo son reacciones intuitivas a problemas

inmediatos del personal y políticos, en lugar de ser
respuestas metódicas a demandas estratégicas.

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 22

 CARTEL FODA
FORTALEZAS (USELAS)
• Buena calidad de productos
• Experiencias técnicas de producción
•Local propio
Precio competitivo
Buena organización en proceso
productivo
• Localización adecuada
Posicionamiento relevante en el
mercado
• Capital propio o crédito accesible
• Buena relación con proveedores
• Productos patentados
Excelente clientela
Ingreso a mercado extranjero
Tecnología de punta
RR-HH capacitado y de experiencia
• Imagen de marca
• Cultura informática
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor
DEBILIDADES (ELIMINELAS)
• Poco control del stock •
Falta de experiencia técnica (Del
• empresario y de los colaboradores)
• • Mala administración del capital de giro
• Control
insuficiente de la dirección de empresa.
• • Ninguna
promoción • Precio
alto •
Bajo nivel de stock en el periodo de ventas
al máximo •
• Tecnología obsoleta al mediano plazo
• • Clientela heterogénea
• • Ausencia de una cultura
• organizacional •
Procesos de producción ineficientes
• Organización informal
23
 CARTEL FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
(APROVECHELAS) (EVITELAS)
• Inexistencia de productos de la • Costos creciente de insumos a futuro
empresa en el mercado • Problemas en las
• Crecimiento de la demanda relaciones inter-industriales
por productos similares a los de la • Muchos
empresa • competidores
Información disponible sobre la • Se prevé escasez de materia
tecnología, mercados y productos prima •
• El estado promociona productos del Políticas desfavorables en el gobierno
sector en mercados extranjeros • Mercado decreciente y
• Políticas de gobierno recesado
favorables • Disponibilidad local • Posible fuerte fluctuación del tipo de
de materia prima • cambio (paridad cambiaria)
Crecimiento demográfico • Se avizora
incrementos en el precio de los
combustibles

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 24

 MISION FUTURA

PARA EL TRABAJO A DESARROLLAR

ES UN PROCESO DE REDEFINICION DE LA
MISION DE LA EMPRESA, EL CUAL ES
POSIBLE PLANTEAR LUEGO DE
REALIZADAS LAS AUDITORIAS INTERNA Y
EXTERNA

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 25

 TALLER
CADA PARTICIPANTE REALIZARA UN ANALISIS
ENDOGENO Y EXOGENO DE LA EMPRESA ROYAL FOOD
S.A , CLASIFICANDO LOS FACTORES MOSTRADOS

EN GRUPOS DE 4 INTEGRANTES DISCUTIR Y

ELABORAR UNA SOLA PROPUESTA GRUPAL

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 26

FACTORES CRITICOS , CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S.A

-Demanda en provincias sin punto de venta

-Crecimiento demográfico
-Posibles alianzas estratégicas de principales competidores
-Imagen de marca
-Fuerte fluctuación del tipo de cambio
-Débil situación financiera de principales competidores
-Política conservadora de la administración (renuente a cambios)
-Hay cultura informática en la organización
-Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica
-Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing
-Incremento en el precio de los combustibles
-Existe capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la
cobertura de venta
-Gerentes de experiencia y capacidad adecuada
-Reacción de la competencia en precios y créditos,
descuentos y promoción -Sistemas de información flexibles y arquitectura
tecnológica “abierta” -Algunos puntos de venta en provincia no
rentables -Ingreso de productos
sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles
REALIZARIng.UNAdolfo ANALISIS
Marcelo Astocondor ENDOGENO Y EXOGENO27
 CASO : ROYAL FOOD S.A SOLUCION 1
ANALISIS EXTERNO E INTERNO

FORTALEZAS
-Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta
-Gerentes de experiencia y capacidad adecuada
-Imagen de marca
- Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta”
-Cultura informática
DEBILIDADES
-Algunos puntos de venta en provincia no rentables
-Política conservadora de la administración (renuente a cambios)
-Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing
OPORTUNIDADES
-Demanda en provincias sin punto de venta
-Crecimiento demográfico
-Débil situación financiera de principales competidores
-Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica
RIESGOS O AMENAZAS
-Posibles alianzas estratégicas de principales competidores
-Fuerte fluctuación del tipo de cambio
-Incremento en el precio de los combustibles
-Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles
-Reacción de la competencia
Ing. Adolfo Marceloen precios y créditos, descuentos y promociones
Astocondor 28
En grupos de cinco alumnos desarrollar un
análisis FODA de la FIQT
1.- Establecer factores críticos
2.- Realizar el análisis interno
3.- Realizar el análisis externo

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 29