Curso Indicadores de Gestión

Bienvenidos al Taller “Formulación, Control y
Seguimiento de los Índices de Gestión”

Escucho y aprendo
Leo y Asimilo
Hago y se
Presentación
Nombre
Actividad que desempeña
Experiencias previa en el tema
Expectativas
Acuerdos
Horario
Uso discrecional del celular
Fundamentos Teóricos
Concepto de sistema
C
Sistema de la calidad y sus elementos
O
Los principios de la calidad
N
La Metodología
T
 Fase I: Definir los propósitos del negocio
E
- Fase 2: Definir la “Red de procesos” estratégicos de valor agregado
N
- Fase 3: Establecer los niveles de agenciamiento
I
- Fase 4: Establecer los objetivos y metas de la calidad
D
- Fase 5: Formular los índices de gestión
O
- Fase 6: Ejecutar, medir y controlar
PRINCIPIOS CLAVE PARA LA EXCELENCIA
EN LOS NEGOCIOS DE CLASE MUNDIAL
 La verdadera misión de un negocio es crear valor a
sus clientes (partes interesadas) desarrollarlos y
conservarlos como base de la utilidad
 El valor agregado se crea a través de la excelencia
en los procesos del negocio
 La excelencia en los procesos es el resulta de un
comportamiento superior de éstos
• Un diseño superior
 El comportamiento superior
• La gente adecuada
se logra mediante:
• La cultura apropiada
Parte 1: Fundamentos teóricos
CONCEPTO DE SISTEMA
Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan
de manera armónica para lograr un fin determinado
Parte 1: Fundamentos
Conjunto de teóricos
actividades
interelacionadas que reciben un insumo
le agregan valor y lo proporcionan a un
cliente
• La documentación del
proceso
• La descripción de las PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
actividades del proceso Responsabilidades,
• Una fotografía del autoridades y relaciones
proceso ordenadas según una
estructura, a través de la
cual una organización
SISTEMA DE LA cumple sus funciones.
• Compromiso de la CALIDAD
gerencia sobre el PROCESOS
enfoque gerencial de
procesos y sistemas
de gestión
• Aprovisionamiento de RESPONSABILIDADES RECURSOS
recursos necesarios
materializados en un Son todos aquellos elementos que la dirección provee al
presupuesto operación sistema de la calidad para que ocurra el hecho productivo y
• Vigilancia del sistema funcione de una manera correcta; tales como: instalaciones,
equipos en buen estado, tecnología adecuada, insumos y
personal capacitado.
Parte 1: Fundamentos teóricos
Los 10 principios de la productividad
1. Visualización del negocio 2. Enfoque al cliente
3. Liderazgo 4. Participación del personal y

trabajo en equipo
5. Enfoque basado en 6. Enfoque de sistema para la

procesos gestión
7. Mejora continua 8. Enfoque basado en hechos

para la toma de decisión
9. Relación mutuamente 10. Crecimiento y desarrollo

beneficiosa con el proveedor
ODOMETRO: La recomendación es
que la velocidad a la que el vehículo TEMPERATURA DEL
transita corresponda a la estipulada MOTOR: Lo básico es que LUCES: Nos indica si
para la zona donde esté. no marque caliente. tenemos las luces
encendidas o
apagadas.
LUCES DIRECCIONALES: Lo
recomendable es que la flecha que ACEITE: Mientras no se
se ilumina intermitentemente ilumine, significa que la
coincida con la dirección del giro cantidad y viscosidad del
que realizaremos. aceite del motor son los
correctos.
CARGA DE LA BATERIA:
Mientras permanezca sin
CANTIDAD DE GASOLINA: Es iluminarse indica que la carga
recomendable que la aguja no de la batería está en
marque menos de x de tanque. condiciones normales.
FRENOS: Lo primordial consiste

en iluminarse cuando hay algún
problema en el sistema de frenos,
bien sea con el líquido o con el
mecanismo.
TACOMETRO: Mide las revoluciones por
minuto del motor. Tiene una escala dividida
en tres partes. Lo ideal es que la aguja se CUENTA KILOMETROS: Al relacionar la cantidad de
mantenga siempre en la segunda parte de la kilómetros que muestra con el modelo del vehículo,
escala. obtenemos el promedio de km-año recorridos.
Jesús Mauricio Beltrán. INDICADORES DE GESTION. 2da. Ed., 3R Editores

Imagínese que entra en la cabina
del piloto de un moderno avión a
reacción, y ve que allí hay un
único instrumento. ¿Qué pensaría
Ud. con respecto a viajar en ese
avión, después de haber tenido la
siguiente conversación con el
piloto?
Kaplan, Roberts y Morton, David. THE BALANCED SCORE CARD, 1.996

Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un
solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la
velocidad en el espacio.
Pregunta: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa

con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
Respuesta: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy
bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada
velocidad en el aire.
Pregunta: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un

indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?
Respuesta: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo
concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto,
en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que
consiga sobresalir - ser excelente - tanto en la velocidad aérea como en la
altura, tengo la intención de concentrarme en lo sucesivo en el consumo
de combustible.
Pregunta: ¿Usted invertiría su patrimonio en una organización
que no tenga establecido un sistema de medición?
En Dios confiamos, los
demás que presenten
datos y evidencias
Parte 2: La Metodología
- Fases y Actividades -
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Definir los Definir la red Establecer los Establecer los Formular los Ejecutar, medir
propósitos del de procesos niveles de objetivos y índices de y controlar
negocio del negocio agenciamiento metas de la gestión
calidad
• Identificar los clientes y otras

partes interesadas y descubrir
sus necesidades y
expectativas
• Definir misión, visión, políticas

y objetivos corporativos
Actividad 1: Identificar los clientes y otras partes
interesadas
¿Quién es el cliente? “Escuchar y entender la

voz del cliente nos
 La organización o persona que acerca al estatus de ser
recibe un producto o servicio
su proveedor favorito”
 Quien determina los requisitos
que debe tener ese producto o
servicio
 Quien paga por ese producto o

servicio
 Quien determina el nivel de

excelencia del proveedor
Actividad 1: Identificar los clientes y otras partes
interesadas
Cadena de Eventos
Ambiente de cambios
Velocidad del cambio
Surgen nuevas y variadas necesidades
Clientes cambian sus gustos y preferencias
Monitorear constantemente
Ajustar el negocio Repensarlo

Actividad 2: Definir misión, visión, políticas y
objetivos corporativos
Definición de Misión
 La razón de ser de la organización.
 Debe responder a las siguientes interrogantes:

¿En qué negocio estamos?
¿Para qué existimos?
¿Para qué estamos aquí?
 Permite visualizar los aspectos particulares y

distintivos de la organización.
 Debe diferenciarnos de la competencia.
 Ser motivadora.
Definición de Visión
 El gran objetivo corporativo.
 Deben establecerse parámetros.
 Entre 5 y 10 años para lograrla

Definición de Política
 Marcos de acción para los procesos de una

organización
 Principios, doctrinas, creencias, que son

orientaciones generales de conducta empresarial.
Estas orientaciones tienen una base ética y
filosófica. Tienen importantes consecuencias;
deben ser el resultado de mucha reflexión.
Definición de Política de la Calidad
 Intenciones y dirección global de una organización

relativas a la calidad, se expresan formalmente por
la alta dirección (ISO 9000:2000)
Las Políticas deben:
• Ser adecuadas al propósito de la organización
• Incluir el compromiso de satisfacer los requisitos y

expectativas de los clientes
• Proporcionar un marco de referencia para establecer y

revisar los objetivos de la organización
• Ser comunicadas y entendidas dentro de la

organización
• Revisadas para mantenerlas adecuadas


calidad
• Definir la red o mapa de

procesos del negocio
• Determinar los factores
críticos de éxito del negocio
• Preparar los diagramas de
cada proceso que conforma la
red e identificar las variables
claves susceptibles de
medición y seguimiento
Actividad 3: Definir la red de procesos del negocio
Red de procesos
Nuevo paradigma tradicional
de concebir los negocios
ENTORNO
VISUALIZAR LA
PLANEACIÓN
VISIÓN Y LA
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE
LOGRO
COMPRENDER MEDIR
RECLAMOS
GRADO
LOS MERCADOS
MERCADEO SATISFACCIÓN
TÉCNICOS /
Y LOS CLIENES SERVICIOS
DE LOS DE
GARANTÍA
CLIENTES
INVOLUCRAR ESTABLECER PRODUCCIÓN BRINDAR

DISEÑOEN
CLIENTES Y EL ALIANZAS
COMPRAS Y/O
EXCELENCIA EN VENTASAL
SERVICIO
CLIENTE DESARROLLO
DISEÑO DE PROD. CON LOS PRESTACIÓN
MANUFACTURA CLIENTE
CLIENTE
Y SERVICIOS PROVEEDOR. DEL SERVICIO
FINANZAS
PROVEEDORE
S
Ejemplo de una red de procesos para
una empresa de investigación y
desarrollo
Nivel 1: Macroprocesos
PROCESOS CONTROLADORES
CONTROL DE LOS CONTROL DE LOS AUDITORÍAS CONTROL DEL ACCIONES ACCIONES

DOCUMENTOS REGISTROS INTERNAS PRODUCTO NO CORRECTIVAS PREVENTIVAS
CONFORME
PRODUCTORES
1 2 3
MACROPROCESO MACROPROCESO MACROPROCESO
CLIENTES
INNOVACIÓN OPERACIONES SERVICIOS AL
CLIENTE
TRANSFORMA-
DORES
PROCESOS HABILITADORES
RECURSOS ADMINISTRACIÓN SERVICIOS DE PROTECCIÓN

HUMANOS Y FINANZAS MANTENIMIENTO APOYO INTEGRAL INFORMÁTICA
Macroproceso Innovación
Nivel 2: Procesos
Necesidades y
requisitos del cliente
CLIENTES
1.1 Entorno 1.2 Propuestas 1.3

Información COMPRENSIÓN caracterizado ELABORACIÓN elaboradas DETERMINACIÓN
ENTORNO
DEL ENTORNO DEL PLAN DE LOS
DEL MERCADO GENERAL REQUISITOS DEL
CLIENTE
Requisitos
del cliente
determinados
Producto Producto y
1.4 y proceso 1.5 proceso
DISEÑO DEL diseñado VERIFICACIÓN verificados MACROPROCESO
PRODUCTO Y DEL DISEÑO OPERACIÓN
DEL PROCESO DEL PRODUC-
PROCESO
Macroproceso Operaciones
Nivel 2: Procesos
PRODUCTORES
Producto y 2.1 Producto y 2.2 Producto y

proceso proceso proceso
verificados VALIDACIÓN DEL validado ENTREGA DEL entregado MACROPROCESO
MACROPROCESO
PRODUCTO Y/O PRODUCTO SERVICIOS AL
INNOVACIÓN
PRESTACIÓN DEL CLIENTE
SERVICIO
TRANSFORMADORES
Macroproceso Servicios al Cliente
Nivel 2: Procesos
Producto y 3.1 Información 3.3

proceso Apoyo grado de
entregado APOYO EN LA prestado satisfacción MEDICIÓN DE LA
MACROPROCESO
IMPLEMENTACIÓ CLIENTE SATISFACCIÓN
OPERACIONES
N DEL CLIENTE
EN AMBIENTE
DEL CLIENTE
3.2
Seguimiento
SEGUIMIENTO AL ejecutado
SERVICIO
PRESTADO
Ejemplo de una red de procesos para
una empresa petrolera
Nivel 0: Negocio
Proveedores Insumos Productos Clientes
UNIDAD DE NEGOCIO DE
UNA EMPRESA PETROLERA
Nivel 1: Red de Macroprocesos
HABILITADORES
PERFORACIÓN MANTENIMIENTO INGENIERÍA COMPRENSIÓN
Y SUBSUELO Y SERVICIO GENERAL DISTRIBUCIÓN DE OTROS
GAS
PROVEEDORES CLIENTES
Actividad Base de Recursos
Realizada Ajustada
EXPLORACIÓN
Propuestas Crudo
1 Plan de 2 de Trabajo Gas
GESTIÓN Lineamientos Explotación Mayor-Menor Agua COORDINACIÓN
ESTUDIOS DESARROLLO 3
DISTRITAL OPERACIONAL
REGIONAL INTEGRADOS DE PRODUCCIÓN
YACIMIENTOS
Programación Instalaciones
de Perforación de Producción
PLANIFICACIÓN Seguimiento de Potencial
REGIONAL
4 5
DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN Y
MANTENIMIENTO GESTIÓN Lineamientos
Reservas INFRAESTRUC. Presupuesto
oficiales
RESERVAS
GESTIÓN
SERVICIOS DISTRITAL
Información Rentabilidad - Avance de la Gestión REGIONAL
TÉCNICOS
Nivel 2: Red de Procesos
HABILITADORES
PERFORACIÓN MANTENIMIENTO SERVICIOS
Y SUBSUELO Y SERVICIO OPERACIONALES
PROVEEDORES CLIENTES
Pozos Preparados
Lanchas
PLANTAS DE Disponibilidad de Energía Gas bajo presión PLANTAS DE
VAPOR
COMPRESIÓN
DE GAS
Avance Proyectos
Recomendaciones 3.1 3.2
DESARROLLO Y Programas Crudo - Agua COORDINACIÓN
MTTO. DE
PROGRAMACIÓ OPERACIONES
OPERACIONAL
INFRAESTRUC. N DE
DE EXTRACCIÓN Y Plan de
PRODUCCIÓN MANEJO Producción
Recomendaciones FLUIDOS
Plan Anual a Pozos DESARROLLO
S.H.A. DE
Trabajos 3.4 Información YACIMIENTOS
Ejecutados Pozos
MANTENIMIEN
Plan de Producción
Explotación TO
Revisión Potencial 3.3 OPERATIVO
DESARROLLO Recomendaciones DESARROLLO Y
OPTIMIZACIÓN
DE MTTO. DE
YACIMIENTOS DE Estimación INFRAESTRUC.
PRODUCCIÓN Métodos Producción
Recomendaciones
COORDINACIÓN Compromisos de Producción

OPERAC IONAL
Nivel 3: Red de Subprocesos
HABILITADORES
MANTENIMIENTO
Y SERVICIO
PROVEEDORES Trabajos CLIENTES

Ejecutados
OPERACIONES
Necesidades
de Servicio
EXTRACCIÓN
MAN. FLUIDOS
Avance Proyectos Programa de Trabajos

Recomendaciones 3.4.1 Mantenimiento 3.4.2 Ejecutados
DESARROLLO Y Programas Preventivo OPTIMIZACIÓN
MTTO. DE
PROGRAMACIÓ EJECUCIÓN
DE
INFRAESTRUC. N MANTENIMIEN PRODUCCIÓN
DEL TO
MANTENIMIENT
Programa de PREVENTIVO
OMantenimiento
Correctivo
Plan Anual
S.H.A.
Trabajos
3.4.3 Ejecutados
EJECUCIÓN
MANTENIMIEN
TO
CORRECTIVO
Nivel 4: Red de Actividades
PROCESO MANTENIMIENTO
¿Quién
SUBPROCESO EJECUCIÓN MANTENIMIENTO CORRECTIVO lo hace?
¿Cuándo se hace? DIAGRAMA DE FLUJO
PROGRAMADOR DE SUPERVISOR DE MECANICO DE

ENTRADAS SALIDAS
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRIMERA
Producción
Notificación de - Revisa firma en NA
Avería - Registra en sistema
- elabora OTM
¿Cómo se hace?
- Revisa en sistema
las OTM
- Analiza y asigna
recursos
- Revisa en sistema
las OTM asignadas
y programa trabajos
¿Por qué
se hace? - Repara equipo ¿Para quien
se hace?
- Firma OTM en
señal de ejecutada
¿Qué se
- Revisa OTM y
hace?
registra en sistema
Producción
- Elabora resumen Resumen

OTM del mes Mensual OTM
Actividad 4: Determinar los Factores Críticos de Éxito
 Presencia de los productos o servicios en

el mercado
 Las ventas ejecutadas y realizadas
 Los costos operativos
 La rentabilidad
FACTORES  La imagen en el medio
CRÍTICOS
 La calidad de los productos y servicios
DE ÉXITO
que se ofrecen al mercado
 Los tiempos de entrega de los productos
y servicios
 Los precios de los productos y servicios
en el mercado
 La preparación y formación del personal
Actividad 6: Identificar las variables claves objeto de medición
PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

PROCESADOR PROCESADOR PROCESADOR
A B C
Proceso Insumo
Producción Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3 Actividad 4
Producto Proceso
Actividad 5 Producción
VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES

- Tiempo de - Calidad: - Variables claves - Calidad: - Satisfacción
entrega cumplimiento - Costos cumplimiento - Devoluciones
- Seriedad especificación - Tiempo de ciclo especificación - Quejas
- Precio/Costo - Reprocesos - Costo/Precio - Reclamos
- Volumen - No conformidades - Volumen - Garantías
- Entregas a
tiempo

calidad
• Identificar los binomios

insumo - producto y cliente -
proveedor
• Determinar los requisitos y

expectativas de los clientes de
cada proceso y negociar la
cadena insumo - producto
Actividad 6: Identificar los Binomios Cliente -
Proveedor e Insumo - Producto
Proveedor Cliente
Producto Insumo
interno interno
Calidad - Cantidad - Oportunidad

Actividad 7: Establecer los Niveles de
Agenciamiento o Acuerdos de Servicio
PROCESO “A”
PROCESO “B”
CLIENTE
Actividad 1 EXTERNO
PROCESO “C”
PRODUCTO
Actividad N Actividad 1
INSUMO
Negociación y PRODUCTO
Actividad N Actividad 1
Aceptación INSUMO
Negociación
Actividad N
Demanda: y Aceptación
Calidad, cantidad,
oportunidad
Demanda:
Calidad, cantidad,
 Orienta la empresa hacia el cliente final oportunidad
 Establece una relación armónica cliente-proveedor interna
 Armoniza y fortalece las relaciones del personal
Elaborar los Diagramas IPO
Proveedores Insumos Mi Proceso / Productos Clientes

Subproceso
Nombrar y describir los Nombar y describir los

insumos caracterizandolos productos caracterizandolos
según los requisitos del según los requisitos del
proceso o subproceso cliente (calidad, cantidad,
procesador (calidad, oportunidad)
cantidad, oportunidad)
Nombrar la entidad o Nombrar la entidad o
entidades que entidades sobre las cuales
suministran insumos repercute los productos
al proceso o que genera el proceso o
subproceso subproceso
Nombre y firma del dueño del proceso Fecha Nombre y firma del dueño del proceso Fecha
proveedor cliente
Ejemplo de un Diagrama IPO
Proveedores Insumos Mi Proceso Productos Clientes
6 5 1 3 2
Proceso Materiales, Proceso ODM ejecutadas Proceso
Compras repuestos Mantenimiento Manufactura
7 4
• Conforme con • Para casos A:
especificaciones 2 días de tiempo
establecidas en de respuesta
el catalogo de
• Para casos B:
materiales
5 días de tiempo
• Entregados de de respuesta
acuerdo con la
• Entrega de
fecha de la
equipos
solicitud
operando cien
por cien
Práctica No 1
 Elaborar/Revisar la red de procesos
 Definir los factores críticos de éxito de los
procesos en función de los propósitos del
negocio

propósitos del de procesos niveles de objetivos y/o índices de y controlar
negocio estratégicos agenciamiento metas de la gestión
de valor calidad
agregado
• Determinar la brecha entre las

necesidades de los clientes y
el desempeño del proceso
• Definir las medidas de
desempeño
• Establecer los objetivos de la
calidad u objetivos de desafío
• Establecer los programas de
mejora de la calidad
6 5 1 3 2
8
7 4
Determinar
• Conforme con porcentaje de • Para casos A:
especificaciones rechazos o servicios 2 días de tiempo
establecidas en no conformes de respuesta
el catalogo de
• Para casos B:
materiales
5 días de tiempo
• Entregados de de respuesta
acuerdo con la
• Entrega de
fecha de la
equipos
solicitud
operando cien
por cien
Actividad 8: Definir las medidas de desempeño
1. Efectividad del proceso
2. Eficiencia del proceso
3. Tiempo de ciclo del proceso

LAS 6 MEDIDAS
DEL DESEMPEÑO 4. Tiempo de reacción del proceso
5. Costo total del proceso
6. Adaptabilidad del proceso

Las 6 Medidas del Desempeño
1. EFECTIVIDAD DEL PROCESO
Se refiere a la forma acertada en que el proceso cumple con los

requerimientos de sus clientes finales.
Algunos Indicadores:
Productos no conformes
Quejas o reclamos de los clientes
Altos costos por garantía
Pérdida de imagen
Acumulación del trabajo
Repetición del trabajo
2. EFICIENCIA DEL PROCESO

Se refiere al producto o servicio generado por unidad de insumos
consumidas.
Algunos Indicadores pueden ser:
 Reprocesamiento del producto
 Tiempo del ciclo por unidad de transacción
 Recursos (dinero, personas, espacio) por unidad de producción
 Porcentaje del costo del valor agregado real del costo del proceso
 Costo de la mala calidad por unidad de producción
Tiempo del valor agregado

Eficiencia de Ciclo = ----------------------------------------
Tiempo del ciclo del proceso
3. TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO
Es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el

proceso.
TCP = tiempo de procesamiento + tiempo de reacción + tiempo de

reprocesamiento + tiempo de revisión + tiempo de espera + tiempo
de transporte + tiempo de almacenamiento.
4. TIEMPO DE REACCIÓN DEL PROCESO
Es el tiempo que transcurre desde que el proceso recibe un

estimulo, unidad de insumo o solicitud de servicio y el comienzo de
las actividades de procesamiento.
El tiempo de reacción forma parte del tiempo de espera y por lo

tanto afecta el tiempo de ciclo.
5. COSTO DEL PROCESO
Es la sumatoria de todos los costos parciales asociados al proceso.
CTP = costo mano obra + costo papel + costo energía + costo

materia prima + costo planta física + costo del equipo.
Siendo el costo de la mano del personal procesador el siguiente:
CMO = costo de la hora/hombre x tiempo de la actividad

6. ADAPTABILIDAD DEL PROCESO
Es la capacidad de ajustarse para satisfacer las necesidades y

expectativas específicas de un cliente en particular. La
adaptabilidad de un proceso es lo contrario, lo opuesto, a la rigidez
o inflexibilidad.
6 5 1 3 2
8
7 4
Determinar
el catalogo de
9 • Para casos B:
materiales
Establecer un 5 días de tiempo
• Entregados de objetivo de desafío a de respuesta
acuerdo con la los efectos de
• Entrega de
fecha de la reducción de la
equipos
solicitud brecha
operando cien
por cien
Actividad 9: Establecer los objetivos de la calidad u
objetivos de desafio
Definición de Objetivos
 Un objetivo de calidad o de desafio es un

blanco hacia el que se apunta, un logro
hacia el cual se dirigen los esfuerzos para
lograr estadios de operación superiores
en los procesos
Características de los objetivos de la calidad
 Derivarse de las políticas que se hayan establecido
 Formularse por procesos
 Ser cuantificables
 Representar un desafío
 Ser alcanzables
 Apoyar la medición del desempeño en los procesos

Ejemplo real de un objetivo de desafío
VERBO DE QUÉ
ACCIÓN CUÁNTO
Reducir en un treinta por ciento (30 %) el número de errores en

la facturación a los proveedores de servicios técnicos para
diciembre de 2004.
DÓNDE
CUÁNDO
Ejemplo real de un objetivo de desafío
VERBO DE QUÉ
ACCIÓN CUÁNTO
Disminuir en un cincuenta por ciento (50 %) el número de

errores en los despachos en cuanto a grado, calidad y cantidad
para diciembre del 2004.
DÓNDE
CUÁNDO
Actividad 10: Establecer los programas de gestión de la
calidad
Programa de gestión de la calidad
Programa Gestión de la Calidad N° 1

Mejoramiento del Sistema de Despacho
Finalidad: Reducir los errores en los despachos a los clientes
Coordinador: Supervisor de Almacén Culminación: 30/12/01
N° ACCIÓNES RESPONSABLE INICIO FIN

1 Levantar proceso de despachos Equipo de trabajo 31/03/ 00 01/04/00
2 Identificar problemas en diseño Equipo de trabajo 01/04/ 00 11/04/00
3 Identificar problemas en sistema Equipo de trabajo 15/05/ 00 31/05/ 00
4 Identificar problemas en equipos Equipo de trabajo 01/06⁄ 00 15/07/ 00
5 Identificar falta de capacitación Jefe de RRHH 15/07/ 00 15/08/ 00
6 Desarrollar soluciones Equipo de trabajo 20/08/ 00 30/09/ 00
7 Aprobar implantación Gerente de Planta 01/10/ 00 30/10/ 00
Elaborado fecha aprobado fecha nivel de revisión

Práctica No 2
 Definir los requisitos del cliente y negociar los
acuerdos de servicio o niveles de agenciamiento
 Identificar las variables claves objeto de medición
 Determinar la brecha o porcentaje de rechazos
 Definir las medidas de desempeño
 Establecer los objetivos de desafío

calidad
• Seleccionar las variables a

medir y asociarlas en índices
de gestión
• Establecer el programa de
control estadístico de los
procesos
6 5 1 3 2
8
7 4
Determinar
el catalogo de
9 • Para casos B:
materiales
Establecer un 5 días de tiempo
• Entregados de objetivo de desafío a de respuesta
acuerdo con la los efectos de
• Entrega de
fecha de la reducción de la
equipos
solicitud brecha
operando cien
10 por cien
Derivar el índice de
gestión
11
Establecer un
programa de mejora
Actividad 11: Tomar las variables claves y formula los
índices de gestión
Definición de algunos términos claves
¿Qué es un Dato?
Es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un

hecho real.
Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí
mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito.
Davenport y Prusak (1999)
Actividad 11: Tomar las variables claves y formula los
índices de gestión
¿Qué es una variable?
• Toda condición cuyo valor puede cambiar a través del tiempo.
• Una variable es una característica que puede tener diferentes

valores en los distintos elementos de un conjunto (Portus, 1994).
• Una variable es un elemento de interés que puede tomar muchos

valores numéricos diferentes (Hanke y Reitsch, 1997).
• Ejemplo: el salario, la edad, la raza, años de escolaridad, el sexo.
La Variabilidad es una fluctuación en el valor que alcanza una

característica de una entidad, debida a circunstancias que modifican
las condiciones internas o externas de esa entidad.
¿Qué es un indicador?
Son aquellas variables que hemos seleccionado para medir

los resultados y logros de una actividad de acuerdo con los
objetivos trazados.
Generalmente es una expresión matemática que
cuantifica la magnitud que se desea medir.
Ejemplo:
• Cantidad de eventos por unidad de tiempo
• Cantidad de facturas con más de treinta días de atraso
• Cantidad de defectos encontrados por departamento
• Rotación de personal
Características de un buen indicador
 Útil
 Simple
 Adecuado
 Oportuno
 Válido en el tiempo
Tipos de variables usadas
Ratios: Relaciones que se establecen entre un conjunto de

magnitudes. Generalmente son cocientes entre dos
magnitudes.
Ejemplo:
Efectividad Cantidad entregada

en la entrega Cantidad que debió ser entregada
Porcentajes: Relaciones que se establece entre una

magnitud y la totalidad que la contiene. Generalmente se
expresan con un número positivo, menor o igual a 100,
seguido por el símbolo %.
Ejemplo:
Tasa de Incremento en cantidad
X 100
crecimiento Cantidad original
Tasa de 25
X 100 31,25 %
crecimiento
80
Resultados de encuestas: Las encuestas son un medio

excelente para recolectar información que no es medible
directamente.
Los resultados de la aplicación de encuestas se expresan de

muchas formas, siendo las más usadas los ratios y los
porcentajes
¿Que es importante medir?
Uso de los recursos: En todo proceso es muy importante
conocer cual es el uso que se hace de los recursos.
Los recursos se suelen agrupar en:
 Recursos tecnológicos
 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos de infraestructura
Para cada uno de estos grupos se pueden desarrollar y
aplicar indicadores de gestión
La eficiencia en el uso de los recursos: Lo cual se refiere
al adecuado uso que se hace de ellos, esta información
es de vital importancia en los programas de mejora de
la calidad y la productividad.
En tal sentido tenemos los RUI (Requerimientos

Unitarios de Insumo) son ratios que relacionan lo
consumido con lo producido:
Cantidad de insumos usados
RUI =
Cantidad de producto realizada
La satisfacción del cliente: La cual debe ser validado

con el mismo cliente.
Algunos indicadores podrían ser:
• Las características del producto
• Los tiempos de entrega
• El tamaño de los lotes a ser vendidos o despachados
• Las condiciones exigidas
• La atención y el trato
• Las condiciones de garantía y servicio post venta
La capacidad de cumplir los compromisos contraídos:
Los pueden provenir del cliente o del establecimiento
de metas internas, pudiendo incluir los indicadores
adecuados para medir:
• La efectividad para cumplir las cantidades
requeridas
• La efectividad para cumplir los requisitos de calidad
• La efectividad en la entrega
La motivación del recurso humano: La cual es esencial
para asegurar el éxito de la organización, aunque
depende de decisiones y políticas emanadas del más alto
nivel, no se puede perder esta perspectiva. Aquí se pueden
considerar los siguientes ratios:
• Entrenamiento realizado vs. entrenamiento
programado
• Rotación de personal
• Tiempo usado en corregir errores vs. tiempo total usado
¿Para que recolectar datos?
• Para controlar los procesos, productos y servicios.
• Para detectar y analizar las desviaciones respecto a las

normas, estándares o objetivos establecidos.
• Para determinar el grado de satisfacción de los

clientes y demás partes interesadas en el negocio.
¿Porqué es necesario un sistema de referencia?
Porque representan las bases de comparación para
contrastar el valor del indicador.
Con la ayuda de los niveles de referencia se
detectan las desviaciones y tendencias de los procesos bajo
seguimiento.
• Histórico • Estándar del sector

• Requisitos de los usuarios • La competencia
• Políticas y directrices corporativas • Planificado
¿Por qué Medir?
ISO 9000:2000 Mejorar  Procesos optimizados
Controla
Mide
Conoce
ISO 9000:1994 Documenta  Procesos actuales

Derivar de los objetivos los índices de
gestión
Compromiso ……… logrando satisfacer cabalmente a
establecido en la nuestros usuarios ……...
política
Lograr un 80 por ciento de efectividad en los

Objetivo servicios de formación del personal para
octubre de 2004.
No. de eventos positivos

Índice de gestión ---------------------------------------
Total eventos efectuados
Derivar de los objetivos los índices de
gestión
Compromiso ………eliminando el despilfarro de recursos
establecido en la en las operaciones del negocio.……...
política
Reducir un 60 por ciento el número de

Objetivo derrames de materia prima al momento de la
descarga para diciembre de 2004.
No. de derrames
Índice de gestión -------------------------
Total de descargas
Programa de control estadístico de los procesos
No Objetivos Índice de Herramienta Frecuencia Responsable Responsable
gestión estadistica de las por las por las
mediciones mediciones decisiones
1. Reducir en un No. facturas con Gráfica de Coordinador de Supervisor de

treinta por ciento (30 problemas Corrida Semana
Cobranzas Finanzas
-------------------------- l
%) el número de Total facturación
errores en la
facturación a los
proveedores de
servicios técnicos
para diciembre de
2004.
2. Disminuir en un No. despachos con Gráfica de Diaria Coordinador de Supervisor de

problemas Corrida Despachos Almacén
cincuenta por ciento
--------------------------
(50 %) el número de Total despachos
errores en los
despachos en
cuanto a grado,
calidad y cantidad
para diciembre del
2004.
Fase 5: Formular los índices de gestión
Concatenación desde la política hasta los

indicadores A ALCANZAR
ÁREA OBJETIVOS DE LA CALIDAD INDICADORES ACTUAL 1a 2a 3a
Financiera Aumentar a $20 MM la facturación Dólares en facturación $12 MM $15 MM $18 MM $20 MM
por ventas para el 2004. anual
Incrementar en un 35% la % de participación de los 20% 25% 30% 35%

participación de los ingresos clientes en los ingresos
provenientes de clientes diferentes
a PDVSA para diciembre de 2004.
Clientes Aumentar a un 100% el nivel de Nivel de satisfacción del 68% 80% 90% 100%
satisfacción de los clientes cliente
distintos de PDVSA con relación a
los sistemas desarrollados para
diciembre de 2004.
Incrementar en un 50% el número % De horas dedicadas al 20% 23% 26% 30%

de horas dedicadas al adiestramiento de clientes
adiestramiento de los clientes
distintos de PDVSA por nuevos
software desarrollados para
diciembre de 2004.
Fase 5: Formular los índices de gestión
Concatenación desde la política hasta los

indicadores A ALCANZAR
ÁREA OBJETIVOS DE LA CALIDAD INDICADORES ACTUAL 1a 2a 3a
Procesos Disminuir en un 30 % el tiempo de Tiempo de ciclo del 50 hrs 45 hrs 40 hrs 35 hrs
desarrollo de nuevos software para proceso de diseño y
junio de 2004. manufactura de software
(hrs)
Lograr un 97% de producción Producción Estándar 83 % 85 % 90 % 97 %

estándar de software para julio de
2004.
Personal Incrementar en un 40% las horas- % horas de adiestramiento 30% 35% 38% 40%
hombre de adiestramiento del
personal durante el año.
Aumentar a 20 el número de Número de empresas 10 16 18 20

empresas confiables que brinden calificadas entre 90 y 100
apoyo en el área de puntos
adiestramiento de tecnología de
información de vanguardia para los
próximos tres meses.
Práctica No 3
 Derivar de los objetivos de desafío los índices
de gestión
 Establecer el programas de control estadístico
de procesos

calidad
• Ejecutar los procesos y tomar

datos sobre el comportamiento
• Calcular los índices de gestión
• Diagnosticar, analizar y actuar

sobre las diferencias
Fase 6: Ejecutar, medir y controlar
Ejecutar, medir, diagnosticar, analizar y controlar

Objetivo
mas ambicioso
98 % Estándar
Resultado Objetivo de
Producción de
90 %
95 desafío 95
Polietileno Estándar % Estándar
Lineal
Si ¿Existen No
Diferencias?
Fase 6: Ejecutar, medir y controlar
Ejecutar, medir y controlar

Objetivo
mas ambicioso
98 % Estándar
Resultado Objetivo de
Producción de
90 %
95 desafío 95
Polietileno Estándar % Estándar
Lineal
Memoria
Tecnológica Si ¿Existen No
Diferencias?
Producción PROCESO MANTENIMIENTO CORRECTIVO Producción
Notificación - Registra NA emite - Diagnostica falla
Diagnostica falla - Inspecciona
Inspecciona - Aprueba OTM y Equipo
de Avería OTM y asigna - Repara el equipo
Repara el equipo equipo
equipo entrega equipo reparado
No Si
¿Funciona
bien?
Causas:
Verificar
• Repuestos mala calidad Implantar
Efectividad
• Instrumentos de Solución
Solución
medición descalibrados
Soluciones:
• Selección de marca
Makandel
• Verificar calibración
de instrumentos
Registrar
Solución
BANCO DE CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

No PROBLEMA CÓDIGO POSIBLE(S) CÓDIGO POSIBLE(S) CÓDIGO NIVEL DE
CAUSA(S SOLUCIÓN(ES) EFECTIVIDAD
1 Desajuste en el eje P-ER-14 Repuestos de marca no C-ER-14A Remplazar repuestos de S-ER-14A 5

de rotación del rotor autorizada por el marca MAKANDEL
fabricante
5
Uso de torquimetro no C-ER-14B Verificar calibración del S-ER-14A
calibrado torquimetro antes de usarlo
MEMORIA TECNOLÓGICA DE PRIMER NIVEL
Producción PROCESO MANTENIMIENTO CORRECTIVO Producción
Notificación - Registra NA emite Diagnostica falla
- Diagnostica falla - Inspecciona
Inspecciona - Aprueba OTM y Equipo
de Avería OTM y asigna Repara el
- Repara el equipo
equipo equipo
equipo entrega equipo reparado
No Si
¿Funciona
bien?
Seleccionar Implantar
Solución Solución
MEMORIA TECNOLÓGICA DE SEGUNDO NIVEL
BANCO DE CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

No. PROBLEMA CÓDIGO POSIBLE(S) CÓDIGO POSIBLE(S) CÓDIGO NIVEL DE
CAUSA(S SOLUCIÓN(ES) EFECTIVIDAD
1 Desajuste en el eje P-ER-14 Repuestos de marca no C-ER-14A Remplazar repuestos de S-ER-14A 5

de rotación del rotor autorizada por el marca MAKANDEL
fabricante
5
Uso de torquimetro no C-ER-14B Verificar calibración del S-ER-14A
calibrado torquimetro antes de usarlo
MEMORIA TECNOLÓGICA DE
TERCER NIVEL
“La capacidad de aprender que tenga una
organización y el tiempo que transcurre
entre lo aprendido y su puesta en práctica,
es su verdadera ventaja competitiva”.
Diseñar la metodología y la estrategia del mejoramiento
• Mas1.eficaz
Excesiva burocracia
PROCESO NUEVO • Mas2.eficiente
Insuficiencia de actividades
1. Potenciar el valor agregado
• Menor tiempo dedeciclo
3. Dualidad actividades
2. Actividades •enEficacia
paralelo
• Menor tiempo de reacción
4. Complejidad
• Menos • Eficiencia
3. Eliminar bucles
costoso
5. Serialización
4. Estandarizar• elTiempo
procesode Ciclo
• Mas6.adaptable
Cuellos de botella
Aumento
5. en
Establecer niveles el
• Tiempo de Reacción
agenciamiento
7. Asistematización
6. Hacer isomorfa
Desempeño • Costo
8. Bucle
la estructura respecto
del Proceso
de realimentación
al proceso • Adaptabilidad
9. Descincronización
7. Automatizar - mecanizar
10. Estructura inadecuada
8. Aplicar hoja en blanco
PROCESO ACTUAL Obtener información 11. Falta de automatización
9. Seleccionar la mejor práctica del
12. Falta de capacitación
sobre el desempeñomercado e implantarla
10. Capacitar al personal
Identificar las
patologías clásicas
Desarrollar las
soluciones o remedios
Implantar e
implementar mejoras
EN BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
La calificación de los procesos como modelo de madurez
Nivel 1: Proceso Clase mundial
Proceso es objeto de benchmark para otras organizaciones - Posee 6 sigma - Se establecen
objetivos y recursos para estar entre los diez mejores del mundo en su clase.
Nivel 2: Proceso Sin errores
Altamente efectivo y eficiente - Todas las medidas muestran un mejoramiento - Se encuentra
bajo control estadístico - Buena parte de los deseos se satisfacen - Proveedores cumplen con
las exigencias - Se asignan recursos para satisfacer las necesidades futuras del cliente.
Nivel 3: Proceso Eficiente
Modernizado - Se reducen costos de la mala calidad - Desempeño aumenta - Expectativas del
cliente satisfechas - Deseos identificados y documentados - Se proyectan los requerimientos y
recursos de futuros de cambios.
Nivel 4: Proceso Eficaz
Modernizandose - Se establecen objetivos de desafío - Medido sistemáticamente - Se
establecen a lianzas con proveedores - Requisitos del cliente satisfechos - Expectativas
del cliente identificadas y documentadas - Resultados confiables -.
Nivel 5: Proceso Comprendido
Documentado - Personal entrenado - Requisitos del cliente identificados y documentados -
Proveedores identificados y contactados - Repetibilidad en la ejecución - Resultados conocidos.
Nivel 6: Proceso Desconocido
No documentado - Personal no entrenado - Ejecución variable - Resultados imprevistos.
MUCHAS GRACIAS POR
COMPARTIR ESTA
EXPERIENCIA DE
APRENDIZAJE
Caso Empresa Petroquimica
Vista Macro del Proceso Comercial
Proceso de PE + Servicios Proceso PE + Servicio Proceso

Manufactura de apoyo Comercial Comercial del Cliente
Establecer requisitos: Establecer requisitos:
Calidad Producto, Cantidad,

Calidad, Precio y
Disponibilidad Oportunidad
O/C negociadas o
Aceptadas
¿Qué necesita ventas para negociar las O/C?
• Verificar disponibilidad de producto:

– Disponer de inventario actualizado
– Disponer de plan de producción aprobado
• Verificar O/C globales.
• Validar los requerimientos de clientes vs el plan de ventas
propuesto.
¿Qué requiere el Proceso Comercial del Proceso de
Manufactura?
• Plan de producción aprobado 7 días antes del cierre de

mes.
• Inventarios actualizados en tiempo real.
¿Qué requiere el Proceso de Manufactura del
Proceso Comercial?
• Plan de ventas aprobado a más tardar el 20 de cada mes.

¿Qué requiere el Proceso Comercial para tener un
Plan de Ventas confiable?
• Información actualizada de la demanda (contratos

actualizados)
• Información de consumos históricos
• Conocimientos actualizados de los mercados
Brecha existente en la actualidad
• ¿Qué porcentaje de O/C no se entrega en la oportunidad

negociada?
– 50 %
• ¿Qué porcentaje de O/C no se entrega respecto al volumen
negociado?
– 20 %
Indices de gestión
• Incumplimiento en oportunidad
O / C _ no _ entregadas _ oportunamente
Iop 
O / C _ aceptadas _ para _ el _ mes
• Incumplimiento en cantidad
O / C _ no _ entregadas _ en _ el _ mes
Icant 
O / C _ aceptadas _ para _ el _ mes
Objetivos (Desafíos)
• Reducir el Iop en 10 puntos porcentuales mensualmente
Mes Iop
Julio 50%
Agosto 40%
Septiembre 30%
Octubre 20%
Noviembre 10%
Diciembre 0%
Objetivos (Desafíos)
• Reducir el Icant en 10 puntos porcentuales mensualmente
Mes Icant
Julio 20%
Agosto 10%
Septiembre 0%
Plan de Mejoras
Actividad Resp Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Solicitar a Sistemas ajustes en el SAP M. O. Suárez
Verificar datos reales M. Urresti
Negociar con las partes involucradas H Urdaneta
Medir - Realizar control Vendedores
Analizar desviaciones J Gómez
Medir Satisfacción de clientes M. O. Suárez
Proceso Comercial Ideal
• Información de la demanda (confiable)
• Contratos (actualizados)
• Consumos históricos (disponibles)
• Conocimientos de los mercados (actualizados)
• Plan de ventas (aprobado con

fecha tope el 20 de cada mes) • Aceptar Orden de Compra
Proceso de Proceso Proceso del

Manufactura Comercial Cliente
• Inventario (actualizado en  O/C 100 % ejecutadas según el

tiempo real) tiempo acordado con el cliente
• Plan de producción (aprobado 7  O/C 100 % ejecutadas según la
días antes del cierre de mes) cantidad acordada con el cliente
• O/C globales verificadas

• Requerimientos de clientes vs el
plan de ventas propuesto validados

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Bienvenidos al Taller “Formulación, Control y

Seguimiento de los Índices de Gestión”

Los 10 principios de la productividad

1. Visualización del negocio 2. Enfoque al cliente

3. Liderazgo 4. Participación del personal y

5. Enfoque basado en 6. Enfoque de sistema para la

7. Mejora continua 8. Enfoque basado en hechos

9. Relación mutuamente 10. Crecimiento y desarrollo

FRENOS: Lo primordial consiste

Jesús Mauricio Beltrán. INDICADORES DE GESTION. 2da. Ed., 3R Editores

Kaplan, Roberts y Morton, David. THE BALANCED SCORE CARD, 1.996

Pregunta: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa

Pregunta: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

• Identificar los clientes y otras

• Definir misión, visión, políticas

¿Quién es el cliente? “Escuchar y entender la

 Quien paga por ese producto o

 Quien determina el nivel de

Velocidad del cambio

Surgen nuevas y variadas necesidades

Clientes cambian sus gustos y preferencias

Ajustar el negocio Repensarlo

 La razón de ser de la organización.

 Debe responder a las siguientes interrogantes:

 Permite visualizar los aspectos particulares y

 Debe diferenciarnos de la competencia.

 El gran objetivo corporativo.

 Deben establecerse parámetros.

 Entre 5 y 10 años para lograrla

 Marcos de acción para los procesos de una

 Principios, doctrinas, creencias, que son

Definición de Política de la Calidad

 Intenciones y dirección global de una organización

Las Políticas deben:

• Ser adecuadas al propósito de la organización

• Incluir el compromiso de satisfacer los requisitos y

• Proporcionar un marco de referencia para establecer y

• Ser comunicadas y entendidas dentro de la

• Revisadas para mantenerlas adecuadas

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

• Definir la red o mapa de

INVOLUCRAR ESTABLECER PRODUCCIÓN BRINDAR

CONTROL DE LOS CONTROL DE LOS AUDITORÍAS CONTROL DEL ACCIONES ACCIONES

RECURSOS ADMINISTRACIÓN SERVICIOS DE PROTECCIÓN

1.1 Entorno 1.2 Propuestas 1.3

Producto y 2.1 Producto y 2.2 Producto y

Producto y 3.1 Información 3.3

Proveedores Insumos Productos Clientes

COORDINACIÓN Compromisos de Producción

PROVEEDORES Trabajos CLIENTES

Avance Proyectos Programa de Trabajos

PROGRAMADOR DE SUPERVISOR DE MECANICO DE

- Elabora resumen Resumen

 Presencia de los productos o servicios en

PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

• Identificar los binomios

• Determinar los requisitos y

Calidad - Cantidad - Oportunidad

Proveedores Insumos Mi Proceso / Productos Clientes

Nombrar y describir los Nombar y describir los

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6