SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

LEANDRO VARELA CORRALES

INGENIERO FINANCIERO
ESPECIALISTA EN GERENCIA
DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
MASTER EN RELACIONES INTERNACIONALES
ASPIRANTE A DOCTORADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
 DEFINICIÓN SISTEMAS DE
CONTROL GERENCIAL
Los sistemas de control gerenciales son
mecanismos que se utilizan para ejercer su
función directriz y permitir que la organización
cumpla sus objetivos en términos de eficacia y
de eficiencia.
 CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes

perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada,
el control se concibe como la verificación a
posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización
en términos cuantitativos, forma parte central de
la acción de control.
 CONTROL

Bajo la perspectiva amplia, el control es

concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros
de la entidad, orientando a la organización hacia
el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos.
CONTROL GERENCIAL

Es el proceso de medir el progreso hacia

un desempeño planeado y de aplicar
medidas correctivas para asegurar que el
desempeño esté en línea con los objetivos
de los gerentes.
 ECOSISTEMA ACTUAL

En toda organización moderna, la conducción es posible

gracias al logro de acuerdos entre las personas que
integran el equipo dirigente. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organización, ya sea con o sin fines
de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el
control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin
planes de acción bien llevados, lasorganizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer.
 IMPORTANCIA DEL CONTROL
GERENCIAL
1. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.

2. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan
la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
 IMPORTANCIA DEL CONTROL
GERENCIAL

3. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es

reconocer la demanda de los consumidores para
un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados,
y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
GERENCIAL
4. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos
son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del consumidor.
 IMPORTANCIA DEL CONTROL
GERENCIAL

5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que
los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario,
cambia la índole del proceso de control.
 EL LADO POSITUVO DE LOS
CONTROLES GERENCIALES
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser
una empresa en constante actualización y por ende
modernización de todos los recursos de su proceso
productivo y/o servicios, tanto los humanos como los
materiales, esto origina una actitud más proactiva y de
pertenencia a la organización. Si estos elementos son
bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa,
sus componentes lograran desarrollar los mecanismos
que permitan la pronta adecuación a los cambios
del mercado.
 EL LADO NEGATIVO DE LOS
CONTROLES GERENCIALES
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el
hombre por naturaleza, rechaza los cambios, más en los casos
organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que
asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones
deben preparar muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de
lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado
prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen
las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta
manera una efectiva participación de todos los niveles de la empresa.
 SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA FUERA
DE CONTROL

1. Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la

necesidad de control, o ponen un mal ejemplo.
2. Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban
establecidas por escrito.
3. Administración tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera
estaría en riesgo si reportan malas noticias.Falta de revisiones periódicas: Los
administradores no evalúan el desempeño de manera regular y oportuna.
4. Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se
informan de manera oportuna y mediante accesos fáciles.
5. Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un
compromiso para la integridad.William Ouchi, de la Universidad de California, en
Los Ángeles, los administradores pueden aplicar tres estrategias amplias para
alcanzar el control en una organización: el control burocrático, el control de
mercado y el control de clan.
FUNCIONES VITALES DEL
GERENTE

https://www.youtube.com/wa
tch?v=h8thLZoNsRY
FASES PARA IMPLEMENTAR
TABLEROS DE CONTROL:
ESTAS PREPARADO PARA
LA NUEVA GERENCIA?

https://www.youtube.com/wa
tch?v=pPzS6gza9KQ
COMPETENCIAS Y HABILIDADES GERENCIALES

Quien eres como persona y quien como gerente?

 HABLEMOS DEL ALMA

A quien o a que le venderías tu alma?

https://www.youtube.com/watch?v=8qJAID85Sak
JUEGO INTERNO

OBJETIVOS

VALORES CREENCIAS
CUAL ES LA MEJOR VERSION DE TI MISMO
CREA TU MEJOR VERSIÓN
Cual es tu plan A y cual es tu plan B.

https://www.youtube.com/watch?v=6XcDSbsu20o
 EVALUAMOS TU PERFIL ?

https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad
DESARROLLA TU CONOCIMEINTO
• CONCEPTO DE GOBIERNO CORPORATIVO
( Corporate Governance )

CONJUNTO DE ACCIONES , CULTURAS Y ESTRUCTURAS QUE PROCURAN LA

PROMOCIÓN Y LA CONSOLIDACIÓN DE ORGANIZACIONES TRANSPARENTES Y
RESPONSABLES PARA EL LOGRO DE LA CONFIANZA Y DE LA CREDIBILIDAD DE
TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN (STAKEHOLDERS).
 Son todas las personas, empresas ó instituciones interesadas y/o
afectadas por el desempeño de una Organización . Se clasifican en dos
grupos :

DEFINICIÓN DE GRUPOS DE
INTERÉS
Internos ( Insiders ) Externos ( Outsiders )

Empleados, Directivos, Clientes nacionales y extranjeros,

Socios Accionistas, proveedores nacionales y
Inversionistas extranjeros, ( cadena productiva),
competencia nacional e
internacional, entidades de crédito
nacionales e internacionales, entes
reguladores del nivel municipal y
nacional, Municipios y Estados.
 Generación de confianza en los
grupos de interés
PROPÓSITO DEL GOBIERNO
CORPORATIVO
Entidades Estatales
Entidades de Vigilancia Comunidad
y Control

Accionistas Proveedores

Inversionistas Gobierno Corporativo

Empleados
Acreedores
Entidades
Clientes
Municipales
 NÚCLEOS TEMÁTICOS DEL
CBG

Funciones y responsabilidad
Derecho y trato equitativo de de la Junta Directiva
los accionistas

Grupos de interés y Transparencia, Fluidez e

Responsabilidad Social integridad de la
información Responsabilidades del
Empresarial Ejecutivo Principal (CEO)

Administración y
Conflictos de Interés Resolución de
Controversias
GC: ENFOQUE DE LA CONFIANZA

E-governance

Rendición de cuentas

Transparencia

Veracidad e integridad de la información

CONFIANZA
Revelación y administración de riesgos

Auditoría y Revisoría Fiscal (Refuerzo)

Protección a la propiedad intelectual

Promoción de políticas anti-soborno

 QUÉ ES UN PROTOCOLO :

ES UN DOCUMENTO QUE SUSCRIBEN LOS

FAMILIARES PROPIETARIOS DE UNA EMPRESA,
RECOGIENDO:

QUÉ CONTIENE EL PROTOCOLO :

LOS ACUERDOS A QUE LLEGAN LOS
DEFINICIÓN DE
FAMILIARES SOCIOS EN RELACIÓN A
PROTOCOLO
DIEZ (10) NÚCLEOS TEMÁTICOS PRINCIPALES, A
SABER :
DEFINICIÓN DE PROTOCOLO

MISIÓN Y VISIÓN DE LOS FAMILIARES PARA SU

1 EMPRESA.

NORMAS DE CONDUCTA BÁSICA PARA LOS FAMILIARES.

2
REESTRUCTURACIÓN Y/O CREACIÓN DE ÓRGANOS DE
3 GOBIERNO DE LA EMPRESA, COMO LA JUNTA, LOS COMITÉS
DE JUNTA Y EL CONSEJO FAMILIAR.

CONDICIONES LABORALES PARA LOS FAMILIARES

4 VINCULADOS O POR VINCULAR A LA EMPRESA.
DEFINICIÓN DE PROTOCOLO

CONDICIONES PACTADAS PARA LOS MOVIMIENTOS

5 ACCIONARIOS DE LA EMPRESA.

PROCEDIMIENTOS DE RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

6 ENTRE LOS FAMILIARES PROPIETARIOS

PROCEDIMIENTO PARA ELECCIÓN DEL SUCESOR COMO

7 EJECUTIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA.

POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PARA

8 LA EMPRESA FAMILIAR.
 9 POLÍTICAS DE BALANCE ENTRE REINVERSION DE UTILIDADES Y
REPARTO DE DIVIDENDOS.
DEFINICIÓN DE PROTOCOLO

10 DIRECTRICES DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL

¿Por qué creen ustedes que estas empresas están
posicionadas en el mundo?
¿Por qué creen ustedes que estas empresas están
posicionadas en Colombia?
 Movimientos coyunturales en los mercados en los que
operan.
 Balancean sus fortalezas para aprovechar sus recursos.
 Se renuevan constantemente y no se
detienen en sus actividades de inteligencia
comercial.
 Se mantienen a la expectativas de nuevas oportunidades
de negocios.
 ¿Por qué esto nos debe interesar?
Construir una competencia centrada en
la Ejecución de la Estrategia crea una
ventaja competitiva para la organización

9 de cada 10 1 de cada 10
empresas fallan Brecha por tiene una
en la ejecución falta de ventaja
de su estrategia Ejecución competitiva

La única forma de cerrar la brecha

es convertir la ejecución de la estrategia
en una Competencia central a la organización
 Barreras de Barreras del
Conocimiento Presupuesto
95% de los 60% de las
Trabajadores Típicos organizaciones no
no entienden la ligan el
estrategia presupuesto con la
estrategia
Barreras de Estructura
80% de las
Organizaciones no
alinean la estructura con
la estrategia
Barreras por Incentivos Barreras Ejecutivas
70% de las 85% del equipo
organizaciones no gerencial gasta menos
integran los incentivos de 1 hora la mes
de la gerencia media discutiendo sobre la
a la estrategia estrategia
 El desafío es traducir la estrategia en acción

“Menos del 10% de las estrategias “En un 70% de los casos, estimamos
efectivamente formuladas son que el verdadero problema no está en
efectivamente ejecutadas.” una mala estrategia, si no en una mala
ejecución.” Fortune

Las empresas no hacen de la

Las empresas no ejecución de la estrategia una
DESCRIBEN Las empresas no COMPETENCIA
adecuadamente su GESTIONAN CENTRAL de la
estrategia en términos organización
operacionales
su estrategia
 PROBLEMA

¿Cómo diseñar decisiones estratégicas?

Es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.

Henry Minztberg - James Brian Quinn.

La estrategia diseña
el plan de Juego de
la organización.
Las cinco ‘P’ de la estrategia

Henry Mintzberg
CANADA
 La Estrategia como Plan
 Curso de acción predeterminado

 En la Administración:
La estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral…diseñado para asegurar que los objetivos básicos
de la empresa sean alcanzados Gluek, 1980:

 Al competidor se le considera
como una especie de
enemigo…al que hay que vencer
La Estrategia como Pauta

Maniobra de engaño para distraer la

atención

Centra la atención en los aspectos más competitivos

Como Pauta de Acción, la estrategia es utilizada

como forma de engaño para distraer el contrario:
 La Estrategia como Patrón

Es un modelo de decisiones

Para que abarque y produzca consistencia en el

comportamiento que se desea de las personas

Estrategia deliberada y estrategia emergente

Se decide desde la Alta Dirección

En este sentido, la estrategia es para la

organización lo que la personalidad es para el
individuo
 La Estrategia como Posición
Implica mirar hacia afuera

Corresponde a la decisión por la cual una empresa ubica un

lugar de acoplamiento en su medio ambiente, mercado

Corresponde a una lógica de la adaptación, que deriva de

la distinción entre el adentro-el afuera

Es el posicionamiento estratégico en relación con otros

competidores, de tal manera que la empresa pueda
ubicarse en el que considera es su mejor lugar, su mejor
nicho
La Estrategia como Perspectiva
Implica mirar hacia adentro
La selección de una posición es resultado de una forma de
percibir el mundo

Por la cual se define una manera de ser de la organización,

una manera de organizarse para responder a los retos del
mercado

Representa una forma de conceptualizar acerca de lo

que la empresa ve en el mercado y sobre la manera de
reaccionar
Que es la Gerencia Estratégica?
•Es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro.

•Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones

que permiten que una organización logre sus objetivos
 GERENCIA ESTRATÉGICA

Ciencia y arte que permite:

• Evaluar: Las decisiones a través de las funciones que permitan a una

empresa lograr sus objetivos.
• Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operacione s, I & D,
sistemas de información para obtener éxito en la organización
• 25
FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Formulación
• El qué, cuáles?

Implantación • Con quienes, con

qué?

Evaluación
• Como se
hizo?
 Análisis ambiental,
FASES ESTRATÉGICAS direccionamiento estratégico y
selección de
estrategias

Formular Estrategias Generar planes operativos,

asignar
recursos, ajustar estructura

Implementar Estrategias

Sistemas de Gestión Estratégico

que permitan medir el desempeño y
Evaluar y Controlar aplicar acciones necesarias

27
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Diagnóstico TIPOS DE
Estratégico ESTRATEGIAS

Estrategias Estrategias
Empresariales Competitivas
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

VISIÓN
DIAGNÓSTICO

BARRERAS
IMPLICADOS
SITUACIÓN ACTUAL

ENTORNO

MISIÓN OBJETIVOS
AÑO 3

PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN

PLANES
DE ACCIÓN
 MACROENTORNO
Variables
Ecológicas
Variables
Tecnológicas MICROENTORNO
•Proveedores
•Clientes Variables
Demográficas
•Competidores
Variables
• Grupos Reguladores
Políticas Variables
Sociales

Variables
Económicas Variables
Legales
 AMBIENTE GENERAL
Factores tecnológicos: Legales Factores económicos:

•Inversión gubernamental • Legislación s/ monopolios • Ciclos económicos

en investigación • Normatividad. • Tendencias PBI
•Interés en el • Normas laborales • Tasa de interés
desarrollo tecnológico. • Oferta Monetaria
•Nuevos descubrimientos • Inflación
•Velocidad de • Desempleo
transferencia Tecnológica • Renta disponible

Políticos Factores Factores Ecológicos

socioculturales:
Política impositiva •Protección medio
Estabilidad política •Demografía ambiente.
Regulación comercio •Distribución de la Renta •Responsabilidad Social
exterior •Movilidad social Empresarial.
•Cambios de estilo de vida
•Actitudes resp. a trabajo y
ocio
•Consumismo
•Niveles educativos
 Trabajar hacia el dominio
Estratégico

Alcance el
Dominio
Proyectos en los que trabajó

Adquiera
experiencia

Familiarícese

Tiempo invertido
 MODELOS
NEGOCIACIONALES
• Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos de
negociación que constituyen estilos de negociación
específicos y que, al tener características propias, se
diferencian entre sí.

• https://www.youtube.com/watch?v=c29fXGha9qM
• Cada negociador debe aprender los distintos
modelos y tratar de adaptar a su propio estilo de
negociar el más conveniente para fortalecer sus
habilidades para lograr mayor efectividad.
ACTITUD

• https://www.youtube.com/watch?v=jrUrS
A9RIxA
LA NEGOCIACIÓN ES UNA
ACTIVIDAD MUY DIFERENCIADA.

• Sus diferentes elementos: actores, divergencia,

búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden
presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades y
combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.

• En esta orientación integrativa, los negociadores

manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto de las
aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio.
Las razones para dar una
orientación integrativa a una
negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y
de credibilidad mutua.

2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura

una mayor estabilidad a la solución negociada.

3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en

el futuro. Es una negociación tanto de "objetivos" como de "puntos a
resolver" o de "recursos" a otorgar.

4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y

dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se
trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

5. En un plano más general, este tipo de negociación es susceptible y se

transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer
la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de
"autoridad" y de "acuerdo".
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.

• Es precisamente en este tipo de negociación en que

los poderes de que gozan las partes entran en
juego a fin de desempatar la posición de los
negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido
llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.
NEGOCIACIÓN ASISTIDA.
• Es una de las tantas definiciones de la
mediación como sistema alternativo para la
resolución de disputas en el cual las partes
involucradas en un conflicto intentan resolverlo
por sí mismas, con la ayuda de un tercero
imparcial que actúa como favorecedor y
conductor de la comunicación.
NEGOCIACIÓN
COLABORATIVA.

• Es aquella en la que se contrapone la

negociación basada en posiciones a otra
basada en intereses.
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA.

• En ella se tratan de identificar los reales

intereses de las partes, conciliando los
comunes.
NEGOCIACIÓN DE FUERZA.

• Se basa en el poder, entendido éste como un

fenómeno que se presenta en la mente de los
sujetos que participan de una negociación. se
ha considerado al poder como un aspecto que
puede incidir en el resultado del proceso
negociador.
• Para Weber es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, a la que
no habría accedido de no mediar la
influencia del primero...”
Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen,
pueden ser:

• a) Institucionales: la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder

entre las personas.

• b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los

grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los
sindicatos.

• c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar

de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional
(competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad
de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y
persuadir.

• d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan

determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que
construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Tipos de poder:
• a) legitimidad;
• b) competencia;
• c) astucia:
• d) económico
• e) organizativo – jerárquico;
• f) político
 MODELOS DE LA NEGOCIACIÓN COMPLEJA.

1. Modelos de negociación: Analítico - Objetivo

Se tiene que analizar el lugar de la negociación,

la distribución, las posturas, la funcionalidad. Se
tiene que hacer un análisis de los espacios, de
los lugares y los personajes, no de las
personas. Este análisis nos debe permitir
elaborar estrategias objetivas de negociación
medibles. Es muy distinto negociar en una mesa
redonda, que en una cuadrada o semi circular.
2. Modelos de negociación:
Directo
• El siguiente modelo, es el modelo directo
basado en el subjetivismo. El punto clave aquí,
es el sujeto, y es necesario enfocar el análisis,
la preparación, y la planeación de la
negociación hacia la persona o las personas
que negocian y con las que se negociarán. Así
debemos de analizar su comportamiento, la
conducta humana, las relaciones, sus estilos,
las técnicas usadas, y su nivel de socialización.
 3. Modelos de negociación:
Resultado Controlado
• Este modelo es más efectivo en sus resultados
cuantitativos: analiza el proceso, los objetivos, las metas,
la planeación, las estrategias, los tiempos, la
información, los contactos, el lugar de la negociación, los
apoyos, y las técnicas usadas por los negociadores. Su
base, es una combinación equilibrada entre todos los
pasos y puntos de observación o de preparación en
grado de importancia entre lo subjetivo y lo objetivo;
toma en cuenta este modelo al conjunto de la
negociación: personas / objetivos / lugares, para
establecer estrategias y poder medirlas en el proceso.
4. Modelo de negociación: Alto
nivel sentimental
• El cuarto modelo se llama alto nivel sentimental se basa
en el subjetivismo. Este modelo adopta fuertemente la
teoría subjetiva basada en que el acercamiento social no
es suficiente, sino que hay que reforzarlo y llevarlo al
punto máximo para que el sujeto comprometa sus
sentimientos personales y familiares en el resultado de
la negociación.
5. Modelo NESI: Negociación
Estructurada, Sistémica,
Integral
• El último modelo es el enfoque sistémico “Negociación
Estructurada, Sistémica, Integral”, por sus siglas
NESI. Este tipo de negociación, conocido como NESI,
se utiliza en las negociaciones de carácter complejo,
las cuales se dan en situaciones a nivel internacional,
diplomático, legislativo, político o empresarial, que
implican la utilización de todos los elementos de la
negociación de manera ampliada y que derivarán en
acuerdos vía tratados, contratos, leyes o convenios de
trascendencia, como por ejemplo, el TLC, el TLCAN,
el Acuerdo de la Convención de Viena, las reformas
políticas, la Reforma Tributaria, las convenciones de
comercio, las licitaciones públicas internacionales,
entre otros.
ETAPAS, IMPASES Y CONCESIONES
• Analizados los estilos del proceso,
vamos a examinar cuál es la
secuencia lógica de una negociación
bien planteada:
1. Preparación.

a. ¿Qué objetivos les gustaría

conseguir?
b. ¿Qué objetivos pueden conseguirse?
c. ¿Qué objeciones se van a enfrentar?
d. ¿Qué concesiones se va a hacer?"
2. Apertura

• El saludo afectuoso mirando a los ojos de frente crea un

clima de receptividad entre las dos partes, y de
búsqueda de identificación y semejanzas entre las
visiones de los negociadores, socializar, buscar
intereses en común o personas de relación mutua, pero
no entra de inmediato al problema o a la negociación.
3. Exploración

• Descubrir las cosas que motivan a la

persona con quien se va a negociar,

• ¿Cuáles son sus necesidades y

motivaciones? (¿Por dónde le gustaría
comenzar? ¿O qué es más importante
para usted?)
4. Presentación

• Relacionar los objetivos y expectativas

iniciales con las necesidades de la otra
parte, resaltando los beneficios para
ambas partes. "Creo que tal objetivo va a
ayudarlo a resolver aquel problema,
trazando tal beneficio...".
5. Clarificación

• Identificación de dudas y superación de

eventuales resistencias (¿Qué es lo que
no está claro para usted? ¿Puedo
esclarecer algo más sobre aquel punto?)
 6. Acción Final
• Búsqueda de un acuerdo o decisión (¿Qué
podemos hacer para llegar a un acuerdo?
Por que no redactamos un documento que
defina lo acordado hasta el momento.
7. Control y Calificación

• Comparación de lo previsto inicialmente

con lo que fue realmente conseguido.
Anotación de ideas para la próxima
negociación. (Nuestro MAAN ¿cómo se
comportó?
 8. Impases
• Durante el proceso de la negociación, la superación de
impases (pausas) puede ser realizada por medio de la
aplicación de ciertas técnicas, como a través de la
presencia de climas positivos de negociación, cuando
son discutidas las causas de los eventuales impases y la
creación de un clima de negociación que desfavorece a
la superación de los
9. Concesiones

• Negociar implica también tener que hacer

concesiones, si usted no está dispuesto a hacer
concesiones, el proceso de negociación
ciertamente se radicalizará.

• Procure previamente definir qué tipo de

concesiones hará, en que secuencia (dé menos
importancia para la más importante, considerando
el punto de vista de otro negociador), cuáles,
consecuencias de cada concesión.
 CONTROL GERENCIAL
FUNDAMENTAL:
“COMO MANEJAR LAS
EMOCIONES Y SENTIMIENTOS
DESDE UN CARGO DIRECTIVO”
Son los estados de ánimo producidos por impresión de
los sentidos, ideas, recuerdos, que se traducen en
gestos, actitudes u otras formas de expresión.

Las emociones y sentimientos juegan un papel muy

importante en las conciliaciones, toda vez que son
fuertes condicionantes de las acciones y actitudes.
LAS POSICIONES

Son las pretensiones que en principio reclaman

cada una de las partes, con las que creen
quedarán satisfechas.‡
 INTERESES Y
NECESIDADES

Los intereses son los beneficios que queremos

obtener a través del conflicto y aparecen debajo de
las posiciones.

Las necesidades humanas son aquellas condiciones

que consideramos fundamentales e imprescindibles
para vivir. (ej. Dormir, comer, libertad, dignidad,
amor, etc)
 LOS VALORES Y
PRINCIPIOS

Son el conjunto de elementos culturales e ideológicos

que justifican y sirven para argumentar los
comportamientos.

Generalmente las personas tienen distintos valores.

 CARACTERÍSTICAS DEL
CONFLICTO

Las principales características del conflicto entre particulares, son

las que surgen de la oposición profunda por diferencias frente al
dinero, los bienes, los sentimientos.
 CARACTERÍSTICAS DE UN
CONFLICTO:

Es constante, dinámico,produce cambio,

impulsa la creatividad, fomenta la
Investigación, sacude nuestrapasividad,
nos permite conocer y relacionarnos con
otros.
 ORIGEN DELCONFLICTO:

Los conflictos son procesos sociales que reflejan la forma en

que se relacionan las personas o grupos sociales.
Entre las causas más frecuentes de conflictos están:
1. El acceso a la distribución de recursos (territorio, dinero, fuentes
de energía, alimentos u otros).
2.El control del poder y la participación en la toma de decisiones políticas (en
organizaciones, en partidos o en cualquier otro grupo organizado).
3.La defensa de la identidad (cultural, política, religiosa o de otra índole).
4.La defensa del estatus o posición social (en espacios como los sistemas de
gobierno, las jerarquías religiosas, las organizaciones políticas).
 CAUSAS DEL
CONFLICTO
Es muy difícil precisar el momento exacto en que
empieza un conflicto.

Todo conflicto posee causas (conscientes o

inconscientes), entre las causas pueden
mencionarse las relativas a la información,
relación, valores, factores estructurales y los
intereses.
 Información: debido a información insuficiente o errónea,
interpretación diferente de la información o puntos de vista
diferentes sobre lo que es relevante.
Dificultades en la relación pueden surgir de cargas emocionales
fuertes, incomunicación o comunicación deficiente, inclusive de
comportamientos negativos repetitivos.
Los conflictos de valores pueden ser causados por el empleo de
diferentes criterios para evaluar ideas o comportamientos, por
metas exclusivas, factores ideológicos, religiosos y estilos de vida
diferentes.
Los conflictos estructurales pueden provenir de patrones
destructivos de comportamientos, desigualdades la propiedad o
distribución de recursos, desigualdades de poder y autoridad
Los conflictos sobre intereses son atribuibles a interese
antagónicos o excluyentes.
 Los elementos básicos
necesarios para evitar un
conflicto son:
Toma de conciencia
Sinceridad
Intención de resolver el descuerdo en la
forma más pacífica y benéfica para todos
Voluntad para despojarse del sentimiento
de TENER LA RAZÓN.
EL CONFLICTO COMO PROCESO
DINÁMICO

El conflicto es un proceso esencialmente dinámico

y cambiante, desde su nacimiento hasta su
resolución.

El conflicto no debe ser considerado en un

momento como algo estático, sino más bien como
una concatenación de momentos.
El conflicto y sus actores están
envueltos en una dinámica que
comprende

1.- ESCALADA DEL CONFLICTO

2.- ESPECTRO DEL CONFLICTO
3.- CICLO DEL CONFLICTO
4.- COMPROMISO IRRACIONAL
 1.- ESCALADA DEL
CONFLICTO:

Un enfrentamiento por una cuestión se

transforma
en un enfrentamiento por múltiples cuestiones.
Se recuerdan y agregan hechos del pasado
AUMENTAN LAS PARTES INVOLUCRADAS.- Una
disputa entre dos partes se complica involucrando
a más gente. (ej. Familia, compañeros de trabajo,
etc).
SE TRASLADA LA CRÍTICA DEL HECHO A LA PERSONA

SE PASA DE UTILIZAR TÁCTICAS LIVIANAS A UTILIZAR TÁCTICAS

PESADAS.

–De una simple advertencia, se pasa al uso de la fuerza o

Coerción.
- SE PRODUCE UN CAMBIO EN LA MOTIVACIÓN.- Se
pasa de satisfacer las propias necesidades a tratar de
prevalecer o ganar al otro, perjudicándolo y finalmente, si
hay que perder, que el otro pierda más.

Lo difícil de la escalada del conflicto, es que una vez

comenzada, resulta muy difícil revertir su proceso.
2.- ESPECTRO DEL
CONFLICTO:
El espectro del conflicto viene a ser aquel amplio
resultado de comportamientos y situaciones en las
cuales las personas difieren de otras.

Esta compuesta por seis estados, y que cada uno

de ellos, manejado inadecuadamente, puede
escalar al siguiente o saltar etapas hasta llegar al
último escalón.
 Estos estados son los
siguientes:
- LEVES DIFERENCIAS.- Cuando las divergencias entre las
personas se inician por pequeñas diferencias, con una
limitada colisión de intereses. (ej. Cambiar el objeto de
lugar, incompatibilidad de horarios, etc).

- DESACUERDOS.- Al quedar las leves diferencias no

resueltas, estas se focalizan en desacuerdos, caracterizados
por la búsqueda de elementos para defenderse, apoyando o
justificando actitudes y lograr concesiones.
- DISPUTAS.- El fracaso en resolver los desacuerdos
usualmente producen una interacción más intensa entre las
partes. Las discusiones se tornan más acaloradas y la
polarización más patente. Sin embargo, las partes podrán
acordar, derivar la disputa a un tercero neutral que decida
por ellos.

CAMPAÑAS.- Sin solución en los estados anteriores, las

partes pueden comenzar a expandir el conflicto e intentar
involucrar más participantes en él.
- LITIGIOS O ADJUDICACIÓN.- En esta fase las partes,
continuando con sus posturas adversariales, deciden o son
forzadas por la ley o por la autoridad a derivar la solución
en manos de un tercero.Cuando el fallo del juez o del
árbitro no satisface a alguna de las pares, las alternativas
de acción se encuentran limitadas; se puede cumplir con el
fallo, violar la ley o apelar a la última instancia.
- PELEAS O GUERRAS.- La nota característica de esta
etapa es la presencia de la violencia (física o psicológica) y
los comportamientos inspirados en dañar o destruir al otro.
(ej. Huelgas, sanciones económicas, ataques armados,
etc).
 3.- CICLO DEL CONFLICTO:
El conflicto como proceso dinámico evoluciona cíclicamente. Este
ciclo está compuesto por tres etapas:

ESCALADA.- Cada parte trata de hacer prevalecer o de

imponer su criterio, de vencer al otro.

ESTANCAMIENTO.- En esta segunda fase, el conflicto se atora, ya

sea por falta de energía o determinación para continuar la lucha, por
haber tomado conciencia o por falta de recursos.

DESESCALADA O RESOLUCIÓN.- Es cuando las partes toman

consciencia que puede llegar a un acuerdo. La desescalada es el
momento en que el tercero podrá utilizar las técnicas de solución de
conflictos para restablecer el diálogo, y resolver el conflicto
4.- COMPROMISO
IRRACIONAL:
Consiste en el hecho de continuar
invirtiendo nuestros recursos
(tiempo, dinero, esfuerzo, etc) aun
en aparentes situaciones
desfavorables e incluso en contra
de nuestros propios intereses, en
orden a justificar previos gastos y
costos incurridos.
 FASES DE UN
CONFLICTO
1.- CONFLICTO LATENTE.- Es cuando el conflicto existe porque
los intereses tienen una tendencia a oponerse de manera
recíproca. El conflicto puede permanecer latente durante muchos
años.‡

2.- LA INICIACION DE UN CONFLICTO.- Se activa cuando

sucede un acontecimiento desencadenante que inicia el conflicto
propiamente dicho, al tornarlo en conflicto manifiesto.
3.- LA BUSQUEDA DEL EQUILIBRIO DEL PODER.- Ambas
partes para equilibrar posiciones, pueden recurrir a la fuerza o
hacer uso del poder, o del derecho. También pueden buscar el
equilibrio del poder mediante medios no coercitivos.

4.- EL EQUILIBRIO DEL PODER.- Se llega después de

alcanzar un punto de equilibrio a través de un proceso de
resolución de conflictos y de hacer los ajustes para
resolverlos.
5.- RUPTURA DEL EQUILIBRIO.- Las condiciones pueden
variar con el tiempo y se llega a una nueva ruptura por:
- Malos entendidos. El receptor del mensaje lo interpreta de
manera distinta la intención del emisor.
- Mentiras, ocultamientos, verdades parciales. Negligencia.
- Promesas, obligaciones y responsabilidades incumplidas,
descuidos en el actuar y el hablar. Falta de límites
preestablecidos.
- La no fijación de claros límites personales puede provocar
la intromisión ajena.
BARRERAS O FACTORES
DESENCADENATES DE UN
CONFLICTO QUE PUEDEN
INTERFERIR EN LA SOLUCIÓN

Existe una serie de barreras o factores tanto internos como externos

que pueden interferir en la solución de un conflicto
 BARRERAS
INTERNAS:
Las actitudes

Los valores

Las necesidades

Los anhelos

Los temores

Las ansiedades
 BARRERAS
EXTERNAS
Las normas de grupo.

Los conceptos personales del papel o función

La imagen pública

La percepción de la vulnerabilidad propia y ajena

El temor de que una oferta conciliadora pueda no ser respondida.

Un aspecto muy importante en el manejo de la
disputa es elegir el problema, el lugar y el momento
adecuado para su declaración, por lo cual es
necesario conocer cuáles son las barreras
involucradas, con la finalidad de reforzarlas si
deseamos impedir su manifestación o superarlas
cuando se desea estimular un diálogo constructivo.
Hay varias escuelas que
explican el origen del
conflicto:
ESTRUCTURALISTA:

La organización misma de la sociedad, las

distintas clases sociales y las
relaciones de autoridad y de liderazgo
originan los conflictos. “ El hombre nace
bueno, pero la sociedad lo corrompe”. Rousseau
ESCUELA PSICO -SOCIOLÓGICA

basada en la interrelación individuo y los sistemas

sociales.

El conflicto se suscita en las PERSONAS, es

decir, en
el comportamiento humano.

El conflicto en esta escuela es consecuencia de la

mala comunicación, las percepciones equivocadas, los
procesos involuntarios, resultados de
frustración, de la patología de los
dirigentes o de las malas técnicas de
comunicación.
ESCUELABIOLÓGICA:

La paz se entiende como un proceso en que los

instintos de agresión son reprimidos a tal punto
que no generan violencia.
El hombre es malo por naturaleza.

“El hombre es un lobo para e l hombre”

Hobbes.
 ESCUELAS SOCIOLÓGICAS

Teorías Conflictualistas Sociológicas Marxista,

Conflictualistas Sociológicas Liberal
La Teoría Estructural Funcionalista
Actitud, Está dentro de la persona Conducta, Es
externo a la persona Contradicción Está
entre las personas
ESTILOS PARA ENFRENTAR EL
CONFLICTO
 COMPETICIÓN

Seguir los objetivos personales a costa de los

otros, sin detenerse a pensar en los demás.

Ej. “tú te callas”. Como amenaza de despido o

superioridad en contra de alguien que efectúa un
reclamo.
 EVITACIÓN

Se caracteriza por no afrontar los problemas; se

evitan o posponen los conflictos, implica no hacer
nada o retirarse.

Ej. Ante una pelea en el vecindario no intervengo para

evitar que continúe, no me comprometo.‡
COMPROMISO O CONVENIR.

Implica una concesión parcial, trae aparejada la

satisfacción de algún de los deseos propios y al
menos alguno de los ajenos; ambas partes ceden
algo de su posición originaria.

Ej. Te dejo salir antes a jugar si realizas bien tu tarea

ya
que es el último día de clase.
 ACOMODACIÓN, CEDER O
CONCEDER

Supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros,

renunciando a los propios

Ej. “bien, lo que tú digas”.

 COLABORACIÓN O
COOPERACIÓN
Implica un nivel de incorporación de unos y otros en la búsqueda
de un objetivo común, supone explorar el descuerdo,
generando alternativas comunes que satisfagan a ambas
partes.

Ej. Ante un problema en una escuela, se decide montar una

comisión mixta profesores-alumnos, para analizar el problema
y adoptar medidas de modo conjunto. Ambos parten del
convencimiento que es factible y además deseable, desde un
plano de reflexión ético, superar la aparente dicotomía entre lo
“mío” y lo “tuyo”.
 CLASIFICACIÓN DE
LOS
CONFLICTOS
No hay una sola clasificación de conflictos, si no
múltiples, sin embargo, cada clasificación puede
ser útil para diagnosticar, frente a qué tipo de
conflictos nos encontramos, y puede ayudarnos
para seleccionar el tipo de modelo de conciliación
y la técnica que utilizaremos.
1. EN FUNCIÓN DE LA
AGRESIVIDAD
Puede dividirse en:

-Agresivos.- Hay intención de daño entre las partes.

(ej.
Conflictos bélicos).

- No agresivos.- el daño no es efectivo ni está en las

intenciones de las partes.
2. EN FUNCIÓN DEL INTERÉS POR EL
OTRO

En todo conflicto hay por lo menos

dos partes, por lo tanto un doble
juego de intereses (el interés por
uno mismo y el interés por el otro).
 3.EN FUNCIÓN DEL
MANEJO
La forma como se maneja el conflicto ha sido clasificada teniendo en cuenta si lleva a la
aniquilación de una de las partes o a la supervivencia de ambas partes.
Destructiva: Implica aniquilación de por lo menos una de las partes.

*Dominación: Una de las partes intenta imponer su voluntad sobre la otra parte por medios físicos o
psicológicos.

*Capitulación: Una parte unilateralmente cede la victoria a la otra.

*Inacción: Una parte no hace nada o aparenta no hacer nada.

*Retirada: Una parte decide no continuar participando en el conflicto.

*Competición: Las dos partes quieren imponerse, aunque se destruyan.

Constructiva : Implica la supervivencia de las relaciones colaborativas entre las partes.

4.EN FUNCIÓN DE LAS PARTES
INTERVINIENTES
Si solo intervienen las partes, se le llama “Negociación”(las partes
intercambian ideas para llegar a un acuerdo).‡Hay dos tipos de
negociación:
El modelo Distributivo.- Tomando como ejemplo, la división de una
torta entre dos hijos, en la cual el padre dice “uno corta y el otro elige”.
El modelo integrativo o de ganancia mutua.- En el cual las dos
partes pueden salir ganando. Por ejemplo, dos personas que están
disputando por una fruta, pero uno quiere la cáscara para hacer una
torta y el otro quiere el interior de la fruta para comer. (en este caso, si
se dividiese la fruta en dos partes iguales, los dos perderían, en tanto
que si se tienen en cuenta los intereses, los dos pueden salir
satisfechos)
 5. EN FUNCIÓN
DEL
PROTAGONISMO
Implica no solo actuación directa de las partes en el
conflicto, sino además la responsabilidad por las
acciones realizadas y por las consecuencias que
esas acciones puedan tener.‡
6. EN FUNCIÓN DE LA
CANTIDAD DE
INTEGRANTES:

individuales --- grupales

Pueden suscitarse entre dos personas o dos
grupos (pequeños o grandes), entre dos
naciones, etc.

Cuando se da entre grupos y estos son grandes

se recomienda siempre que se realice con un
representante.
7. EN FUNCIÓN DE LA
FLEXIBILIDAD
No flexibles.- Solo están interesados por sí
mismos, no hay lugar para alternativas.

Flexibles.- Existe la posibilidad de

intervención de otras organizaciones que
están involucradas o pueden estarlo en el
conflicto, aunque no sean parte de la
disputa.
8. EN FUNCIÓN DEL
CONTENIDO
El tema o contenido de los conflictos
puede variar enormemente. Lo que
nos interesa determinar no es tanto el
“que” del contenido, sino “en que” se
apoyan.
- Conflicto de objetivos.- Esta centrado en aquello a lo que quieren llegar, en la
meta.
Puede desencadenarse porque los dos quieran lo mismo (ej. El mismo terreno)
porque los dos quieran cosas distintas (ej. Uno quiere mejorar la calidad del
producto y otra parte quiere mejorar el volumen del producto).

- Conflicto de valores.- Cada parte justifica basándose en un “valor diferente” (ej.

Belleza y rentabilidad)

- Conflicto de creencias.

- Conflicto de principios.- Son las pautas implícitas o explícitas para la adopción

de decisiones, es decir, lo que supuestamente guía la conducta.(ej. Libertad,
igualdad, fraternidad, etc).
9. EN FUNCIÓN DE LA
REALIDAD
El mediador tiene como tarea determinar qué conflictos son
reales y cuáles son irreales, entendiendo por estos a conflictos
basados en percepciones erróneas, comunicaciones equívocas y
malentendidos.
10. EN FUNCIÓN DE LA FORMA
COMO S E HA CONSTRUIDO EL
CONFLICTO
Partiendo de la hipótesis que los conflictos se generan por la
forma como tratamos nuestras diferencias, se puede dividir los
conflictos en “disputas incompatibles” y “conflictos morales”.

Las diferencias por sí solas no generarían conflictos, sino que

estos son construidos a partir del tratamiento que se les da.
Las disputas incompatibles son
aquellas que se generan cuando
enfrentamos las diferencias
manteniendo un acuerdo sobre el tema,
pero cada parte tiene opiniones
diferentes acerca de él.
Ej. Una parte está “a favor” de algo y la otra parte está
“en contra” de ese algo.
Los conflictos morales son aquellos en los cuales no solo están
en descuerdo en un tema, sino que también existe descuerdo en
cuanto a la forma de tratar los desacuerdos.
Se dividen a su vez en:
* Incomparables.- Son aquellos casos en los cuales las partes
al tratar sus diferencias no están de acuerdo acerca de qué se
está discutiendo. No hay posibilidad de comparación.(ej. Uno
discute sobre el dinero y el otro sobre un valor)
* Inconmensurables.- Son compatibles en cuanto al tema,
pero a su vez son incomparables. (ej. Se discute acerca del
aborto, pero se basan en principios tan diferentes, que es
imposible comparar las posiciones de las partes, y por lo tanto,
llegar a algún acuerdo).
Los conflictos morales no pueden ser abordados en los
procesos de mediación si antes no se hace algo que
permita transformarlos en disputas incompatibles
GRACIAS