Introducción a

TOC
- El creador de TOC es Eliyahu Goldratt, Físico
Israelí autor del libro La Meta con más de 4
millones de copias vendidas.

- TOC está revolucionando la forma como

actualmente se gerencian las compañías.

- Los resultados son sorprendentes. Para ver

resultados hacer clicl aquí.
 Introducción a
TOC
TOC está basado en tres supuestos:

- Todo sistema tiene una Meta.

- Todo sistema es mayor que la suma de sus

partes.

- Muy pocas variables, normalmente una sola

afectan el desempeño del sistema en un
determinado período de tiempo.
 Introducción a
TOC
Los cinco pasos para enfocar de TOC:

1. Identificar la restricción del sistema.

2. Explotar la restricción al máximo.

3. Subordinar todo con la restricción del sistema.

4. Elevar la restricción del sistema.

5. Volver al paso 1.
Excelencia en las
OPERACIONES

Activar y Utilizar
los recursos no
son sinónimos.
 Excelencia en las
OPERACIONES
SECCIÓN 1 SECCIÓN 2 SECCIÓN 3
¿Qué Cambiar? ¿Hacia Qué Cambiar? ¿Cómo Inducir el Cambio?

Parte 1: ¿Enfoque sistémico?
Parte 2: Efectos indeseables de
operaciones.
Parte 3: Causa raíz de los efectos
indeseables.
Parte 4: Tipos de operaciones
(V-A-T-I).
Parte 5: El conflicto raíz.
Parte 6: La idea equivocada: “Un
recurso ocioso es un desperdicio”.
Parte 7: Introducción a la contabilidad
del Trúput.
Parte 8: La diferencia entre activar y
utilizar.
Parte 9: El nuevo paradigma.
Parte 10: La ética del correcaminos.
Parte 11: Tambor-Amortiguador-
Cuerda (DBR).
Parte 12: Lidiando con cuellos de
botella que se trasladan.
Parte 13: Tambor-Amortiguador-
Cuerda simplificado (S-DBR).
Parte 14: Trabajar bajo pedido y/o
trabajar bajo inventario (Make-To-
Order, Make-To-Stock).
Parte 15: Localizando la restricción y
los CCR del sistema.
Parte 16: Definiendo el tamaño de los
amortiguadores.
Parte 17: Atando la cuerda.
Parte 18: Proceso de mejora continua
(POOGI). Gerencia de los
amortiguadores.
Parte 19: Gerenciando el exceso de
capacidad.
Parte 20: Sumario de las inyecciones
de la solución de operaciones.
Parte 21: Introducción a la Visión
Viable.
 EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES

Sección 1

¿Qué Cambiar?
Parte 1: ¿Enfoque sistémico?
Parte 2: Efectos indeseables de
operaciones.
Parte 3: Causa raíz de los efectos
indeseables.
Parte 4: Tipos de operaciones
(V-A-T-I).
Parte 5: El conflicto raíz.
Parte 6: La idea equivocada: “Un
recurso ocioso es un desperdicio”.
Parte 7: Introducción a la
contabilidad del Trúput.
 Enfoque Sistémico
¿Porque es necesario un enfoque
sistémico?
- Lo que hacemos en un área tiene consecuencias
en otras áreas (positivas y negativas).

- Existen muchos “puntos” dónde impactar el

sistema y muy pocos recursos.

- Muchos mejoramientos locales no tienen un

impacto sobre el sistema como un todo.
 Enfoque Sistémico
¿Cuales son los Efectos Indeseables de
Operaciones?

 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 Enfoque Sistémico
¿Por qué no tenemos los resultados
deseados en Operaciones?

 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 _______________________
 Enfoque Sistémico

¿Entonces… dónde comenzar?

ALGUNOS EFECTOS INDESEABLES

Aspecto Efecto Indeseable

Logística Los inventarios son muy

altos.

Servicio Hay demasiadas quejas

de los clientes.

Finanzas Los periodos de repago

son muy altos.

Gente Las relaciones humanas

internas son malas.
 Enfoque Sistémico

¿Entonces… dónde comenzar?

ALGUNAS INICIATIVAS MUY COMUNES

Aspecto Efecto Indeseable Iniciativa más común

Logística Los inventarios son muy Montar un sistema de

altos. información.

Servicio Hay demasiadas quejas Reacomodar el dpto. de

de los clientes. servicio al cliente.

Finanzas Los periodos de repago Fusiones, reducción de

son muy altos. gente.

Gente Las relaciones humanas Contratar a un psicólogo

internas son malas. organizacional.
 Enfoque Sistémico
…Estas iniciativas tienen algo en
común
- Son locales.
- Suponen que lo que se hace en un lado no tiene
repercusiones en otro lado.
- Cada iniciativa es independiente de la otra.
- No son sistémicas!!!

“ El óptimo de las partes no conduce

al óptimo del sistema”
W. E. Deming
SIMULACIÓN DE LA
“PLANTA PARAÍSO”
 Enfoque Sistémico

¿Cómo nos fue?

NO TODOS LOS
EL PLAN INICIAL
PEDIDOS SE TUVIMOS QUE
TUVO CORTA
DESPACHARON EXPEDITAR.
VIDA.
A TIEMPO.

•_?_______
•__?___________
•__?___________
•__?___________
 Efectos Indeseables de Operaciones

Pobre Tiempos de Inventarios Largos Demasiadas Malas

desempeño entrega demasiado períodos de quejas de relaciones
en fechas largos. altos. repago. los clientes. humanas.
de entrega.
 Efectos Indeseables de Operaciones
¿Cuál es la mayor causa para su
existencia?
Pobre Tiempos de Inventarios Largos Demasiadas Malas
desempeño entrega demasiado períodos de quejas de relaciones
en fechas largos. altos. repago. los clientes. humanas.
de entrega.

1er Enfoque

La causa es:

VARIABILIDAD
En procesos, en habilidades,
en el desempeño de los
vendedores, etc.

IMPLICACIONES:
- Esfuerzos comprensibles por reducir la variabilidad
en todos lados.
- No pueden esperarse resultados en el corto plazo.
 Efectos Indeseables de Operaciones
¿Cuál es la mayor causa para su
existencia?
Pobre Tiempos de Inventarios Largos Demasiadas Malas
desempeño entrega demasiado períodos de quejas de relaciones
en fechas largos. altos. repago. los clientes. humanas.
de entrega.

2do Enfoque

La causa es:

EL MODO DE
MANEJAR LAS
OPERACIONES

IMPLICACIONES:
- Coraje y consenso para cambiar el modo de manejar las operaciones.
- Un verdadero salto en el desempeño en muy corto plazo.
- Provee el enfoque de dónde es importante reducir la variabilidad.
 Causa Raíz de los EIDES
El Árbol de la Realidad Actual (ARA)
- El ARA es una herramienta de pensamiento que
utiliza las relaciones de causa y efecto para
describir una situación indeseable de alguna
realidad.
- El ARA se utiliza para identificar el problema
raíz y para lograr un consenso sobre el mismo.
- Leemos el ARA de abajo hacia arriba así:
SI... [la cola de la flecha] Entonces... [la punta de
la flecha]
 570
Para maximizar su desempeño de “Unds/hr” Los departamentos
tienden a realizar acciones que resultan en “Robos”.

560
Una planta en “V” produce ítems
a través de un proceso que tiene
muchos puntos de divergencia.

540 545 550

Para maximizar su desempeño
de “Unds/hr” en un determinado
período de medición, los
departamentos tienden a
producir los ítems rápidos a
costa de los lentos.
Para maximizar su desempeño
de “Unds/hr” los departamentos
tienden a producir para
inventarios, aún cuando no
hayan pedidos del mercado para
el corto o mediano plazo.
Para maximizar su
desempeño de “Unds/hr”
los departamentos tienden
a anticipar pedidos que les
permita incrementar el
tamaño del lote.

525

ARA de No producir
resulta en

Operaciones
CERO
“Unds/hr”.

520 515 530

En la mayoría de los Los departamentos tratan de Cualquier preparación
departamentos algunos maximizar su desempeño (Set-Up) adicional,
ítems requieren menos medido en “Unds/hr”. reduce la medición de
“Unds/hr” que otros. “Unds/hr”.

500 510
Por mucho tiempo, “Unds/hr” La mayoría de las
ha sido el principal medidor en personas se comportan
la industria. según se les mide.
 El Síndrome de la Eficiencia
La ética actual de trabajo

 Si un trabajador no tiene nada que hacer

encuéntrele algo!!!

 Los trabajadores no quieren ser sorprendidos

estando ociosos.

 Los supervisores están siempre buscándole

trabajo a la gente.

 La gerencia siempre pregunta por más eficiencia.

 ...La ética actual es LUCIR OCUPADOS.

 SIMULACIÓN DE LA
“PLANTA PARAÍSO”
CON EL SINDROME DE
LA EFICIENCIA
THE JOB SHOP GAME
de James R. Holt
 Tipos de Operaciones (V-A-T-I)

Los diferentes ambientes tienen características

diferentes y por lo tanto EIDES únicos. Sólo
existen cuatro tipos genéricos de ambientes:
V, A, T, I .

Para identificar cuál es el tipo de su ambiente,

siga adelante en la presentación.
 Tipos de Operaciones (V-A-T-I)

Existen sólo cuatro tipos de ambientes de

operaciones, haga click en cada uno para aprender de
sus características únicas y de sus EIDES únicos.

V A T I
 La estructura tipo “V”

La principal característica de una operación tipo “V”,

son los múltiples puntos de divergencia.
Una vez que se ha elegido una ruta, generalmente es
muy difícil “cambiar de opinión”.

Departamento D

Departamento C

Departamento B

Departamento A
 La estructura tipo “V”, EIDES únicos

La medición de la eficiencia en las operaciones tipo “V”

producen lo que se conoce como “robos”. Estos “robos”
ocurren cuando el material que se espera que siga cierta ruta,
es arrebatado para alguna otra ruta.

Dpto D
Dpto C
Dpto B
Dpto A

¿Por qué el tener puntos de divergencia conduce a los

“robos”? Debido a los siguientes tres efectos. Note que estos
efectos no son únicos para el tipo de operación en “V”.

Para maximizar su Para maximizar su Para maximizar su

desempeño de “Unds/hr”
en un determinado período
de medición, los
departamentos tienden a
producir los ítems rápidos a
costa de los lentos.
desempeño de “Unds/hr” los
departamentos tienden a
producir para inventarios,
aún cuando no hayan
pedidos del mercado para el
corto o mediano plazo.
desempeño de “Unds/hr” los
departamentos tienden a
anticipar pedidos que les
permita incrementar el
tamaño del lote.
 La estructura tipo “V”, EIDES únicos

¿Cuales son la ramificaciones negativas de los “robos”?

Altísima variación en los Los clientes tiendes a colocar los

tiempos de entrega – Lead pedidos mucho antes de
Time. necesitarlos. Ellos cambiarán
frecuentemente de opinión.

Clientes perdidos.
Pobre desempeño en
entregas a tiempo.

Alto nivel de desperdicio.

Altos inventarios.

Largos períodos de repago.

Malas relaciones humanas.

 Ejemplos del tipo “V”

PLANTA DE
PAPEL

EXTRUSIÓN
PLANTA DE
DE
METAL
PLÁSTICOS
 La estructura tipo “A”

La principal característica de una operación tipo “A” es

tener ensambles y puntos de convergencia. Las
diferentes partes que se necesitan para un ensamble a
menudo son fabricadas por los mismos departamentos
de producción.

Ensamble

C C A C A Departamentos
de producción
B B B A C A-
B-
D C B B C-
A D-
D
 La estructura tipo “A”, EIDES únicos

Las eficiencias locales existen en una planta tipo “A” no como

“Tons/hr” sino como una variación relativa a un Standard,
existen los alistamientos (Set-Ups), etc.

Entonces la base del Árbol de la Realidad Actual (entidades

500 y 550), en esencia son lo mismo.

El problema que es único para una planta tipo “A” es la

Sincronización puesto que no es posible realizar el ensamble
si al menos uno de los componentes está faltando, y puesto
que los departamentos tienen que producir más de un
componente para el mismo ensamble, entonces la secuencia
con la cual operan los departamentos es crucial.
Las eficiencias locales
impiden lograr una
SINCRONIZACIÓN
razonable.
 La estructura tipo “A”, EIDES únicos

¿Cuales son la ramificaciones negativas del problema

de la sincronización?

Altos inventarios de
productos terminados.

Largos tiempos de entrega –

Lead Time.

Incumplimiento de fechas
de entrega prometidas.

Alto nivel de expeditación.

Uno puede sufrir de los problemas que tipifican otro tipo de
operaciones pero a una menor escala. En el ejemplo de la
planta tipo “A” siguiente pueden ocurrir “robos”.

Haga click en los lugares

(círculos) en los cuales usted
cree se pueden presentar
“robos”.

C C A C A

B B B A C

D C B B

A D
Uno puede sufrir de los problemas que tipifican otro tipo de
operaciones pero a una menor escala. En el ejemplo de la
planta tipo “A” siguiente pueden ocurrir “robos”.

Haga click en los lugares

(círculos) en los cuales usted
cree se pueden presentar
“robos”.

C C A C A Correcto!
En estos puntos
B B B A C pueden ocurrir los
“robos”.
D C B B

A D
Uno puede sufrir de los problemas que tipifican otro tipo de
operaciones pero a una menor escala. En el ejemplo de la
planta tipo “A” siguiente pueden ocurrir “robos”.

Haga click en los lugares

(círculos) en los cuales usted
cree se pueden presentar
“robos”.

C C A C A Lo siento, en este
punto no pueden
B B B A C ocurrir los
“robos”.
D C B B

A D
Uno puede sufrir de los problemas que tipifican otro tipo de
operaciones pero a una menor escala. En el ejemplo de la
planta tipo “A” siguiente pueden ocurrir “robos”.

Haga click en los lugares

(círculos) en los cuales usted
cree se pueden presentar
“robos”.

C C A C A Lo siento, este es
un punto de
B B B A C divergencia.

D C B B

A D
Uno de los efectos mas comunes de los “robos” en una
operación tipo “A” es el llamado “Canibalismo”.

El canibalismo ocurre cuando no es posible ensamblar

algún producto, debido a que alguna parte ha sido
“robada”, entonces un ensamblaje en inventario debe ser
canibalizado para salvar la parte que hace falta.

Bueno, quien sabe cuando

necesitaremos A. Lo que sí
sabemos es que debemos
desensamblarlo por la parte
que necesitamos en B.

A B
Uno de los efectos mas comunes de los “robos” en una
operación tipo “A” es el llamado “Canibalismo”.

El canibalismo ocurre cuando no es posible ensamblar

algún producto, debido a que alguna parte ha sido
“robada”, entonces un ensamblaje en inventario debe ser
canibalizado para salvar la parte que hace falta.

Hoy sí tenemos el ensamble A y no

la parte que necesitamos para B.
¿Será que los trabajadores de
ensamble la semana pasada no
tenían nada que hacer?

A B
 Ejemplos del tipo “A”

PLANTA DE
AVIONES

PLANTAS DE
FÁBRICA DE
MÁQUINAS
ZAPATOS
C.N.C.
 La estructura tipo “T”

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.

Ensamble

Departamentos
de producción
A-
B-
C-
D-
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.

E C G

Los trabajadores de
A B A los ensamble NO
deben estar ociosos.
C D B

D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.

E C G

A B A

C D B

D A C

B C D Necesitamos G
urgentemente.
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.
Bueno, tenemos
B, pero no
tenemos A.

E C G

A B A

C D B

D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.
Bueno, tenemos
B, pero no
tenemos A.

E C G

Entonces, ensamble C.
A B A

C D B

D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.

E C G

A B A

C D B

D A C
Necesitamos G
urgentemente.
B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.
Bueno, ahora
tenemos A, pero
no tenemos B.

E C G

A B A

C D B

D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.
Bueno, ahora
tenemos A, pero
no tenemos B.

E C G

Entonces, ensamble E.
A B A

C D B

D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

La principal característica de una operación tipo “T” es

que casi cada parte fabricada se requiere en más de un
ensamble y que en general, cada ensamble requiere
más de una parte.

E C G

A B A

C D B Necesitamos G
urgentemente.
D A C

B C D
 La estructura tipo “T”, EIDES únicos

¿Cuales son la ramificaciones negativas de los “robos”

en una operación tipo “T”?

Muy pobre desempeño del Cantidad considerable de ventas

cumplimiento de las perdidas.
fechas de entrega
prometidas.
Presión por reducir la diversidad
de productos.
Inventarios muy altos.
 Ejemplos del tipo “T”

CARROS

CONEC-
GRIFOS
TORES
 La estructura tipo “I”

Es un proceso de transferencia o LÍNEA de

ensamble donde todas las diferentes funciones
están unidas unas a otras.

En una LÍNEA, las eficiencias locales no se

utilizan como medida del desempeño. Por
tanto, para una estructura tipo “I” el Árbol de
la Realidad Actual descrito no se aplica en
ningún caso.
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

Las barras ROJAS

representan el inventario,
observe lo que sucede...
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

PERTURBACIÓN
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

AGOTADOS

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

AGOTADOS

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

AGOTADOS

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 La estructura tipo “I”, EIDES únicos

El principal problema en las operaciones tipo “I” es la

sensibilidad a las perturbaciones.
Pequeñas perturbaciones pueden causar que el flujo de
producto se agote “Aguas Abajo” y que se bloquee o
atasque “Aguas Arriba”.

AGOTADOS

PERTURBACIÓN

ATASQUE
 El Conflicto Raíz

Nuestro objetivo es:

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

El flujo lento pone en peligro los resultados

del “Bottom Line” de mi unidad, y el flujo
frecuentemente se atasca en diferentes
sitios.

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

Entonces, para Gerenciar bien, es

necesario: luchar constantemente por
incrementar el flujo.

GERENCIAR
BIEN

LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
INCREMENTAR
EL FLUJO
 El Conflicto Raíz

Entonces, para luchar constantemente por

incrementar el flujo, es necesario NO
utilizar las eficiencias como medidor.

GERENCIAR
BIEN

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR
 El Conflicto Raíz

Nuestro objetivo es:

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

Un alto desperdicio pone en peligro el

resultado final de mi unidad, y mis
empleados no se postularán como
voluntarios para reducir el desperdicio
(ellos constantemente piden más).

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

Entonces, para poder gerenciar bien, es

necesario luchar constantemente por
reducir el desperdicio.

LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
REDUCIR EL
DESPERDICIO

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

Un recurso ocioso es un desperdicio mayor,

los medidores de eficiencia local aseguran
que los recursos se mantengan ociosos el
menor tiempo posible.

LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
REDUCIR EL
DESPERDICIO

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

Entonces, para luchar constantemente por

reducir el desperdicio, es necesario utilizar
las eficiencias locales como medidor
principal.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN
 El Conflicto Raíz

OBJETIVO NECESIDADES DESEOS

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
CONFLICTO
BIEN

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR
 El Conflicto Raíz
Cada flecha esta basada en supuestos que explican por
qué existe una conexión necesaria entre el objetivo, las
necesidades y los deseos.

OBJETIVO NECESIDADES DESEOS

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

Para sacar a flote los supuestos, haga click en cada una de las flechas.
 El Conflicto Raíz

Para poder gerenciar bien, es necesario luchar constantemente

por reducir el desperdicio, porque:
- Un alto desperdicio pone en peligro el resultado final (Bottom
Line) de mi unidad.
- Los empleados no se postularán como voluntarios para reducir el
desperdicio (ellos cada vez piden mas).

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

Para sacar a flote los supuestos, haga click en cada una de las flechas.
 El Conflicto Raíz

Para poder gerenciar bien, es necesario luchar constantemente

por incrementar el flujo, porque:
- Un flujo lento pone en peligro los resultados finales (Bottom
Line) de mi unidad.
- El flujo se atasca frecuentemente en diferentes partes.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

Para sacar a flote los supuestos, haga click en cada una de las flechas.
 El Conflicto Raíz

Para poder luchar constantemente por reducir el desperdicio, es

necesario utilizar las eficiencias locales como indicador principal,
porque:
- Un recurso ocioso es un desperdicio mayor.
- Los medidores de eficiencia local aseguran que los recursos
estén ociosos el menor tiempo posible.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

Para sacar a flote los supuestos, haga click en cada una de las flechas.
 El Conflicto Raíz

Para poder luchar constantemente por incrementar el flujo, es

necesario no utilizar las eficiencias locales como medidor, porque:
- Al utilizar las eficiencias locales como medidor principal en todas
partes, se generan altos inventarios innecesarios, largos tiempos
de respuesta (lead Time) y un pobre desempeño en las fechas de
entrega.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

Para sacar a flote los supuestos, haga click en cada una de las flechas.
 El Conflicto Raíz
La forma mas común para tratar con un conflicto es buscar un
compromiso, esto significa buscar un punto de balance en la
flecha del conflicto que satisfaga parcialmente ambas necesidades.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR Compromiso:
DESPERDICIO PRINCIPAL
Nosotros usamos las
eficiencias locales,
GERENCIAR pero si algo es
BIEN CONFLICTO
realmente urgente
nos olvidamos de
LUCHAR NO UTILIZAR esto y lo
CONSTANTE- LAS expeditamos.
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR

El compromiso No resuelve el conflicto!

El mejor compromiso que podamos hallar, sólo satisface
parcialmente las dos necesidades.
 La Idea Equivocada:
“Un recurso ocioso es un desperdicio”

- Un recurso ocioso es un
desperdicio mayor.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

Probemos que este supuesto es inválido.

 La Idea Equivocada:
“Un recurso ocioso es un desperdicio”
Características genéricas de operaciones.

1. Más de 1 recurso es necesario para generar un producto

o un servicio.

2. Una dirección de flujo puede ser identificada.

 La Idea Equivocada:
“Un recurso ocioso es un desperdicio”
Características genéricas de operaciones.

3. Murphy existe, la realidad no es predecible.

4. Variabilidad y Proceso son sinónimos.

20 15 10 30
un/hr un/hr un/hr un/hr

¿Qué hay que hacer para mantener trabajando cada

recurso al 100%?

¿Qué pasa cuando tratamos de activar un recurso al

100%? Recuerde: Murphy existe.
 La Idea Equivocada:
“Un recurso ocioso es un desperdicio”
Conclusiones
- Para mantener al menos 1 recurso trabajando al 100%,
es necesario que los demás recursos tengan Capacidad
Protectiva adicional considerable. Probablemente, un 5%
adicional no es suficiente, debido a que Murphy existe.

- Qué pasa cuando los recursos que tienen Capacidad

Protectora adicional trabajan al 100%? ¿Qué sucede con
los inventarios?
Si los recursos que tienen Capacidad Protectora adicional
trabajan al 100%, construiríamos montañas de
inventarios.

20 15 10 30
un/hr un/hr un/hr un/hr
 La Idea Equivocada:
“Un recurso ocioso es un desperdicio”
Conclusiones

- Recursos ociosos no necesariamente son un desperdicio.

- Muchas veces el tener los recursos trabajando al 100% es
el mayor desperdicio.
- Por tanto, eventualmente debemos parar los recursos
para disminuir el inventario.

- Un recurso ocioso es un
desperdicio mayor.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL
 Resumen
Pobre Tiempos de Inventarios Largos períodos Demasiadas Malas relaciones
desempeño en entrega largos. demasiado altos. de repago. quejas de los humanas.
fechas de clientes.
entrega.

EFECTOS
INDESEABLES
DE OPERACIONES
 570

Resumen
Para maximizar su desempeño de “Unds/hr” Los departamentos
tienden a realizar acciones que resultan en “Robos”.

560
Una planta en “V” produce ítems
a través de un proceso que tiene
muchos puntos de divergencia.

540 545 550

Para maximizar su desempeño
de “Unds/hr” en un determinado
período de medición, los
departamentos tienden a
producir los ítems rápidos a
costa de los lentos.
Para maximizar su desempeño
de “Unds/hr” los departamentos
tienden a producir para
inventarios, aún cuando no
hayan pedidos del mercado para
el corto o mediano plazo.
Para maximizar su
desempeño de “Unds/hr”
los departamentos tienden
a anticipar pedidos que les
permita incrementar el
tamaño del lote.

525
No producir
resulta en
CERO
“Unds/hr”.

520 515 530

En la mayoría de los Los departamentos tratan de Cualquier preparación
departamentos algunos maximizar su desempeño (Set-Up) adicional,
ítems requieren menos medido en “Unds/hr”. reduce la medición de
“Unds/hr” que otros. “Unds/hr”.

500 510
LA CAUSA Por mucho tiempo, “Unds/hr” La mayoría de las
ha sido el principal medidor en personas se comportan
RAÍZ la industria. según se les mide.
 Resumen

EL CONFLICTO
RAÍZ
LUCHAR UTILIZAR LAS
CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR
 Resumen

- Un recurso ocioso es un
EL SUPUESTO desperdicio mayor.
INVALIDO
LUCHAR UTILIZAR LAS
CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR
 Resumen
¿Qué Cambiar?

- Un recurso ocioso es un
desperdicio mayor.

LUCHAR UTILIZAR LAS

CONSTANTE- EFICIENCIAS
MENTE POR LOCALES COMO
REDUCIR EL MEDIDOR
DESPERDICIO PRINCIPAL

GERENCIAR
BIEN CONFLICTO

LUCHAR NO UTILIZAR
CONSTANTE- LAS
MENTE POR EFICIENCIAS
INCREMENTAR LOCALES COMO
EL FLUJO MEDIDOR
 Contabilidad del Trúput

ESTUDIO DE CASO
PRODUCTOS “X” y “Y”
 Contabilidad del Trúput

Producto Precio de Materia Margen Demanda Min/Und Min/Und Min/Und

Venta Prima $ / Und Und / sem en recurso en recurso en recurso
$ / Und $ / und A B C

X 100 50 50 100 10 10 10
Y 110 45 65 105 2 20 3
- Disponibilidad semanal de los recursos: 2.400 minutos
- Gasto de operación semanal: $ 8.500

¿Cuál es la Utilidad Neta máxima que

puede alcanzar ésta empresa?
 EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES
Sección 2
¿Hacia Qué Cambiar?
Parte 8: La diferencia entre activar y
utilizar.
Parte 9: El nuevo paradigma.
Parte 10: La ética del correcaminos.
Parte 11: Tambor-Amortiguador-
Cuerda (DBR).
Parte 12: Lidiando con cuellos de
botella que se trasladan.
Parte 13: Tambor-Amortiguador-
Cuerda simplificado (S-DBR).
Parte 14: Trabajar bajo pedido y/o
trabajar bajo inventario (Make-To-
Order, Make-To-Stock).
La Diferencia Entre Activar y Utilizar

CAPÍTULO 4 DE
LA META
La Diferencia Entre Activar y Utilizar
Identificar Qué Cambiar no implica haber
encontrado la solución.
LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
REDUCIR EL
DESPERDICIO

GERENCIAR
BIEN ?
LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
INCREMENTAR
EL FLUJO

¿Cómo podemos al mismo tiempo Disminuir el

Desperdicio e Incrementar el Flujo?
 La Diferencia Entre Activar y Utilizar
Activar un recurso y Utilizar un recurso son
diferentes.

- Utilizar implica generar dinero por el trabajo de ese

recurso. Activar no necesariamente lleva a generar más
dinero.

- Por ejemplo, cuando la restricción está en el Mercado

intentar activar los recursos todo el tiempo, no genera más
dinero, sólo más desperdicio (Inventario).

- Cuando la restricción está en la Operación, no puede

haber más de un recurso que pueda ser utilizado al 100%,
como lo hemos probado.
 La Diferencia Entre Activar y Utilizar
Activar un recurso y Utilizar un recurso son
diferentes.

“La empresa es como una cadena y una cadena sólo tiene

un eslabón más débil”.
Eliyahu Goldratt

“La igualdad matemática no existe en la naturaleza,

entonces todos los recursos tienen diferentes capacidades,
por tanto, sólo puede haber un Cuello de Botella”.
 El Nuevo Paradigma
Ahora es claro que una hora perdida en un
Cuello de Botella, es una hora perdida en
todo el sistema.

Una hora perdida en un No Cuello de Botella

es un espejismo.

“Las mejoras no se acumulan cuando se hacen en un No

Cuello de Botella”.

ESTE ES UN TREMENDO CAMBIO DE PARADIGMA

 Implicaciones del Nuevo Paradigma
¿Qué pasa con las actuales mediciones de Unds/Hr,
Tons/Hr, Mts/Hr...?

¿Qué implicaciones tiene el Nuevo Paradigma

sobre la forma como medimos a las personas, los
departamentos, las áreas?

- Los recursos No Cuello de Botella deben ser gerenciados

de tal forma que el Cuello de Botella sea utilizado tanto
como sea posible.
- Pagar para tener más eficiencia en un recurso No Cuello
de Botella es tremendo desperdicio.
- Ahorrar alistamientos en un No Cuello de Botella hace
muchísimo daño al sistema.
PELÍCULA
LA META
 La Ética del Correcaminos
La ética de trabajo actual es “Lucir
Ocupados”, esto tiene las siguientes
implicaciones:

- Los recursos trabajan tanto como sea posible.

- Los recursos que están antes del Cuello de Botella
generan niveles de inventario altos.
- Los recursos que están después del Cuello de Botella no
tienen alternativa, sólo pueden producir lo que el Cuello de
Botella les alimenta.

LA ACTUAL ÉTICA DE TRABAJO ACTUAL SÓLO ES

APROPIADA PARA EL CUELLO DE BOTELLA
 La Nueva Ética de Trabajo: La Ética
del Correcaminos

Dos velocidades:

QUIETO Y A TODA!!!

Es decir, si tiene trabajo, trabaje tan rápido

como pueda, de otra forma, Pare.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)
LUCHAR
CONSTANTE-
MENTE POR
REDUCIR EL
DESPERDICIO
GERENCIAR
BIEN
LUCHAR
DBR
CONSTANTE-
MENTE POR
INCREMENTAR
EL FLUJO

El objetivo es reducir el desperdicio y al mismo tiempo

incrementar el flujo teniendo en cuenta que una hora
perdida en un Cuello de Botella es una hora perdida en
todo el sistema y una hora ahorrada en un No Cuello de
Botella es un espejismo. Esto implica la Ética del
Correcaminos.
El mecanismo que nos permite trabajar acorde con lo
anterior, fue bautizado por Goldratt como Tambor-
Amortiguador-Cuerda (Drum-Buffer-Rope).
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Tambor

¿Qué recurso debería dictar el ritmo de

toda la organización?
¿Qué pasa si los demás recursos
trabajan a un ritmo superior?
¿Qué centro de trabajo tiene la menor
capacidad? EL CUELLO DE BOTELLA.
Entonces, lo primero que debemos
hacer es una programación de trabajo
del Cuello de Botella.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Tambor

Esta programación detallada la

llamamos Tambor, debido a que los
demás recursos deben trabajar para
mantener siempre ocupado al Cuello de
Botella.

El Tambor dicta el ritmo de toda la

organización.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Tambor

Consideraciones para el programa de

trabajo del recurso con capacidad
restrictiva:
- ¿Qué producto requiere más Lead
Time desde el Cuello de Botella hasta
bodega?
- ¿Cuál es el inventario que ya está en
frente al Cuello de Botella?
- ¿Cuál es el tiempo de alistamiento del
Cuello de Botella?
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Tambor

El Tambor es la clave para la

sincronización de todos los recursos de
la organización.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Amortiguador

Es un intervalo de tiempo en el cual la

materia prima es liberada antes de que
la necesite el Cuello de Botella.
Tiene el objetivo de proteger al sistema
contra Murphy.
Murphy puede atacar lo recursos, la
función del Amortiguador es la de
evitar que el Cuello de Botella pare.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El Amortiguador

La única forma de construir un

amortiguador es a través de la
capacidad protectora de los recursos
No Cuellos de Botella.

Cuanto mayor el tamaño del

amortiguador, mayor protección, pero
tendremos mayor inventario y mayor
lead time.
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

La Cuerda

La Cuerda es el programa de liberación

de los materiales a la planta.
Atar La Cuerda significa liberar
material a la planta acorde con el
Tambor y el Amortiguador.
El material no debe liberarse ni antes,
ni después de lo estipulado por La
Cuerda, aún si muchos recursos están
ociosos.
SIMULACIÓN DE LAS
PLANTAS A-V-T
 Cuellos de Botella que se Trasladan

El fenómeno de los cuellos de botella

flotantes se deben a dos razones:

1. tratar de ahorrar en los

alistamientos.

2. Énfasis en la eficiencia en todos los

recursos.
 Cuellos de Botella que se Trasladan
El dilema del tamaño del lote en el
mundo del costo

AHORRAR EN
AGRANDAR
EL COSTO DE
EL TAMAÑO
ALISTAMIENTO
DEL LOTE
POR UNIDAD

AHORRAR EN
COSTO POR CONFLICTO
UNIDAD

AHORRAR EN
EL REDUCIR EL
COSTO DE TAMAÑO
MANEJO POR DEL LOTE
UNIDAD
 Cuellos de Botella que se Trasladan
El dilema del tamaño del lote en el
mundo del Trúput

NO CONVERTIR
UN NO CUELLO AGRANDAR
DE BOTELLA EL TAMAÑO
EN UN CUELLO DEL LOTE
DE BOTELLA

AHORRAR EN
COSTO POR CONFLICTO
UNIDAD

REDUCIR EL
REDUCIR EL
TIEMPO DE
TAMAÑO
UNA ORDEN
DEL LOTE
(LEAD TIME)
 Cuellos de Botella que se Trasladan

La Solución

NO CONVERTIR
UN NO CUELLO
DE BOTELLA
EN UN CUELLO
DE BOTELLA
DISMINUIR EL
AHORRAR EN TAMAÑO DEL
COSTO POR LOTE DE
UNIDAD TRANSFERENCIA

REDUCIR EL
TIEMPO DE
UNA ORDEN
(LEAD TIME)
EL JUEGO DE LAS
MONEDAS
 SIMULACIÓN DE LA
“PLANTA PARAÍSO”
CON EL SÍNDROME DEL
TAMAÑO DE LOTE
 Tambor-Amortiguador-Cuerda
Simplificado (S-DBR)
Dificultades al aplicar DBR

Implica en muchos casos tener 3

amortiguadores: el amortiguador del
CCR (recurso con menor capacidad), el
amortiguador de ensamblaje y el
amortiguador de despacho.

LUCE COMPLICADO!!!
 Tambor-Amortiguador-Cuerda
Simplificado (S-DBR)
Dificultades al aplicar DBR

Al tener 3 amortiguadores en puntos específicos,

debilitamos la protección global.

Cada amortiguador protege su propia área. 3

amortiguadores luce muy complicado y en TOC
estamos buscando una solución simple, no
estamos en la búsqueda de una solución óptima,
sólo una que sea lo suficientemente buena (Good
Enough).
 Tambor-Amortiguador-Cuerda
Simplificado (S-DBR)
Eli Schragenheim introduce el concepto de un
solo amortiguador para toda la planta, el
amortiguador de despacho.

Supuestos de S-DBR:
- El mercado es la restricción del sistema, aunque
eventualmente interactúe con una restricción
interna.
- La restricción interna es temporal y sólo limita
la capacidad del sistema en los picos de
demanda.
 Tambor-Amortiguador-Cuerda
Simplificado (S-DBR)
Principios:

- Subordinación total de los recursos con la

demanda del mercado.
Es una realidad para la mayoría de
nuestras industrias de subordinarse a los
requisitos del cliente.

- Para identificar una restricción que emerge,

debemos monitorear la carga planeada sobre
aquellos recursos críticos de la operación. Los
recursos que estén por encima del 80% son los
principales a ser monitoreados.
SIMULACIÓN DE LAS
PLANTAS A-V-T
 Make To Order – Make To Stock

¿Cuándo producir Make-To-Stock (bajo

inventario) y cuándo producir Make-To-Order
(bajo pedido)?

- Cuando el tiempo de tolerancia es menor que el

tiempo total de reaprovisionamiento y la
restricción es de mercado, es mandatorio Make-
To-Stock, si queremos sobrevivir como empresa.

- Cuando el tiempo de tolerancia de un cliente es

mayor que el tiempo de reaprovisionamiento, es
más adecuado Make-To-Order.
 Make To Order – Make To Stock

La Dificultad de un ambiente combinado MTS –

MTO, está en que el amortiguador de los pedidos
MTO está en tiempo y el de los MTS está en
cantidad.

La definición de las prioridades para los recursos

debe ser muy clara.

MTS
MTO

Amortiguador
de tiempo
Amortiguador
en unidades
 Make To Order – Make To Stock

Las prioridades se deben dar en términos de

porcentaje de penetración de los
amortiguadores.

Si llegan dos órdenes a un mismo recurso, la

prioridad la tiene la orden que tenga mayor
porcentaje de penetración.
 EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES

Sección 3

¿Cómo Inducir el Cambio?

Parte 15: Localizando la restricción y
los CCR del sistema.
Parte 16: Definiendo el tamaño de
los amortiguadores.
Parte 17: Atando la cuerda.
Parte 18: Proceso de mejora
continua (POOGI). Gerencia de los
amortiguadores.
Parte 19: Gerenciando el exceso de
capacidad.
Parte 20: Sumario de las inyecciones
de la solución de operaciones.
Parte 21: Introducción a la Visión
Viable.
 Paso 1. Localizando la Restricción

En la planta paraíso los datos son

perfectos, pero en la realidad...?

¿QUÉ TAN PRECISOS SON TUS DATOS?

Intentar identificar la restricción por
cálculos , es una receta segura al
fracaso.

La mejor forma es ir y preguntarle a las

personas que sufren por su existencia.
 Paso 1. Localizando la Restricción

Pero encontrar una respuesta con

significado, no va a ser fácil.

Debido al cuello de botella flotante y...

¿admito que tengo capacidad sobrante

o admito que soy el Cuello de Botella?
 Paso 1. Localizando la Restricción

¿Qué pasa si el lote de transferencia se

hace más pequeño?

¿Qué pasa si el tamaño de lote

disminuye y sólo trabajamos para lo
que necesitamos “pronto”?
 Paso 2. Explotando la Restricción

Hacer la programación detallada de la

restricción - El Tambor.

OPERACIÓN CANTIDAD FECHA/HORA

1.________ ________ _______
2.________ ________ _______
3.________ ________ _______
4.________ ________ _______
5.________ ________ _______
Definiendo el Tamaño de los Buffers

L
E
A
D

T
I
M
E

INVENTARIO EN PROCESO
Definiendo el Tamaño de los Buffers

Tratar de calcular el tamaño de los

amortiguadores por cálculos
matemáticos, es una receta segura
para confundirnos.

Una regla práctica es hacerlo igual a la

mitad del actual Lead Time de
manufactura.

De esta forma estaremos en la parte

segura de la curva.
 Atando la Cuerda

El mayor reto esta aquí!!!

- Implementar la Ética del

Correcaminos.

- No liberar material antes de tiempo!!!

ES UN CAMBIO DRAMÁTICO
DE PARADIGMA!!!
 Atando la Cuerda

La Cuerda debe atarse en:

- La liberación de materia prima.

- En todos los puntos de divergencia,

plantas V y T, para evitar los robos.

- El reto está aquí!!!

 Un ejemplo de DBR

El amortiguador del CCR es 10

El amortiguador de despacho es 20

CCR

P1: __ P1: 20 P1: __

P2: __ P2: 23 P2: __
P3: __ P3: 27 P3: __
P4: __ P4: 29 P4: __
 POOGI - Gerencia de los Buffers

Implementar DBR va a dar los

siguientes beneficios:

1. Va a disminuir el lead time.

2. Va a aumentar el Trúput.

3. El desempeño en las entregas

mejora tremendamente.

4. Se reduce el inventario.
 POOGI - Gerencia de los Buffers

¿Pero si las condiciones cambian, el

actual tamaño del amortiguador es el
adecuado?

¿Qué pasa si el primer intento en

definir el tamaño está alejado de lo
“suficientemente bueno“?

Necesitamos saber cuándo ajustar el

tamaño del amortiguador.
POOGI - Gerencia de los Buffers
Necesitamos un mecanismo de
monitoreo y ajuste!!!

Reglas básicas para la Gerencia de

los Amortiguadores

1. Si el amortiguador pasa mucho

tiempo en verde, ¿Qué pasa con el
lead time?
2. Si el amortiguador pasa mucho
tiempo en rojo, ¿A qué nos
exponemos?
3. ¿Qué significa mucho tiempo?
POOGI - Gerencia de los Buffers
Necesitamos un mecanismo de
monitoreo y ajuste!!!

• Si queremos 100% de protección

contra Murphy, el amortiguador debe
ser infinito. POR SUPUESTO ESTO ES
INACEPTABLE.
• Expeditar eventualmente, nos permite
tener un buen nivel de respuesta, con
un inventario adecuado.
• ¿Qué tanta expeditacion es
aceptable?
• ¿Cuándo ajustar el tamaño del
amortiguador?
POOGI - Gerencia de los Buffers
Necesitamos un mecanismo de
monitoreo y ajuste!!!

• Cuando el amortiguador está en verde,

no se espera que la orden de trabajo se
encuentre en el banco del CCR.
• Cuando el amortiguador está en
amarillo, hay un buena probabilidad de
que la orden esté en el banco del CCR.
• Cuando el amortiguador está en
rojo, la orden debe estar en el
banco del CCR, de lo contrario…
EXPEDITAR!!!
POOGI - Gerencia de los Buffers
Necesitamos un mecanismo de
monitoreo y ajuste!!!

• Si se está expeditando mucho menos

del 5%, el amortiguador es muy
grande, el lead time es muy grande,
lo mismo que los inventarios.
• Si se está expeditando mucho más del
5% , el amortiguador es muy pequeño
y exponemos el Trúput del sistema.
• Trate de expeditar alrededor del 5%.
POOGI - Gerencia de los Buffers
Necesitamos un mecanismo de
monitoreo y ajuste!!!

• ¿Cómo definir las prioridades

dentro de operaciones?

ÁREAS DE APOYO
• ¿Si hay dos maquinas dañadas
(una de ellas el CCR) ¿cuál reparar
primero?
• ¿Si hay dos máquinas dañadas
(ninguna CCR) ¿cuál reparar
primero?
POOGI - Gerencia de los Buffers
Process Of Ongoing Improvement

TOC & LEAN

• TOC no es incompatible con lean

manufacturing (6 SIGMA, SMED,
POKA YOKE…)
• Recordemos… expeditar sólo
cuando el amortiguador está en
rojo.
POOGI - Gerencia de los Buffers
Process Of Ongoing Improvement

TOC & LEAN

• Cada vez que expedite tome

nota en qué recurso estaba
“trabada” la orden.
• Aquel recurso que tenga mayor
numero de anotaciones, es un
candidato para ser el próximo
CCR.
 POOGI - Gerencia de los Buffers

 Lean y Six Sigma

 TOC y Six Sigma
 TOC y Lean

HAGA CLIC EN LOS ENLACES .PDF

ADJUNTADOS A ESTA PRESENTACIÓN
Gerenciando el Exceso de Capacidad

¿Por qué es tan difícil mantener un

exceso de capacidad?

Los gerentes asocian exceso de capacidad con

Desperdicio… Entonces la tentación de reducir es
muy alta.

Pero existe al menos un riesgo, al reducir

personal en las áreas que más exceso de
capacidad tienen inducirá a éstas áreas a la Ley
de Parkinson: “el trabajo se expande hasta copar
todo el tiempo disponible”.
 Gerenciando el Exceso de Capacidad

El dilema del funcionario

BENEFICIAR A
MEJORAR
LA EMPRESA

MANTENERME
VIGENTE COMO CONFLICTO
EMPLEADO

NO TENER
EXCESO DE NO MEJORAR
CAPACIDAD
 Gerenciando el Exceso de Capacidad

El dilema del exceso de capacidad

OBTENER LA NO TOLERAR
MAYOR UN EXCESO DE
UTILIDAD HOY CAPACIDAD

HACER DINERO
HOY Y EN EL CONFLICTO
FUTURO

GARANTIZAR
MANTENER EL
LA MAYOR
EXCESO DE
UTILIDAD EN
CAPACIDAD
EL FUTURO
 Gerenciando el Exceso de Capacidad

SUPUESTO:
EL EXCESO DE CAPACIDAD
ES UNA PÉRDIDA

OBTENER LA NO TOLERAR
MAYOR UN EXCESO DE
UTILIDAD HOY CAPACIDAD

HACER DINERO
HOY Y EN EL CONFLICTO
FUTURO

GARANTIZAR
MANTENER EL
LA MAYOR
EXCESO DE
UTILIDAD EN
CAPACIDAD
EL FUTURO
 Gerenciando el Exceso de Capacidad
SUPUESTOS:
- EL EXCESO DE CAPACIDAD SIEMPRE CUESTA MENOS QUE UNA
OPORTUNIDAD PERDIDA.
- EL LEAD TIME EN LOS PICOS DE DEMANDA, SERÁN NO TOLERABLES
POR LOS CLIENTES.
- HAY VARIACIÓN EN LA DEMANDA, MURPHY EXISTE.

OBTENER LA NO TOLERAR
MAYOR UN EXCESO DE
UTILIDAD HOY CAPACIDAD

HACER DINERO
HOY Y EN EL CONFLICTO
FUTURO

GARANTIZAR
MANTENER EL
LA MAYOR
EXCESO DE
UTILIDAD EN
CAPACIDAD
EL FUTURO
 Sumario de las Inyecciones
1. Eliminar las medidas de eficiencia local.
2. Hacer los lotes de transferencia tan pequeño
como sea práctico.
3. Trabajar para lo que se necesita pronto
(reducir el tamaño de los lotes).
4. Identificar el recurso con capacidad
restrictiva.
5. Definir el tamaño de los amortiguadores.
6. Atar la cuerda – Programa de liberación de
materiales.
7. Implementar la ética del correcaminos.
8. Implementar la gerencia de los
amortiguadores.
Introducción a la Visión Viable

VISION VIABLE
¡La realidad es inherentemente simple!

Autor : ELIYAHU GOLDRATT