SEMINARIO – TALLER:

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS

Dr. Roberto López.

AÑO 2013
 PE

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
PROCESOS … PC

PA
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, junto con la

identificación de interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como “enfoque basado en procesos”

Un enfoque de este tipo, enfatiza la importancia de:

1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

2. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

3. La obtención de resultados del desempeño y la eficacia del proceso.

4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

3
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2000

Mejora continua del

Sistema de Gestión de la Calidad

C Responsabilidad
C
L de la
Dirección
L
I I
E E
N Gestión de los
Recursos
Medición análisis
y mejora
N
T T
E E
s ENTRADAS
Realización
del
s
Producto
producto

SALIDAS
REQUISITOS SATISFACCIÓN

4
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Gerencia
General
Organización actual (SILOS)

Planes de Acción
Reaccionar
Administrar

Investigación y
Finanzas Producción
Desarrollo

Desarrollar Planificar
Construir Asegura Fabrica
Distribuir

5
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

MODELO BASADO EN
PROCESOS
Gerencia
General
Organización actual (SILOS)

Planes de Acción
Reaccionar
Administrar

Investigación y
Finanzas Producción
Desarrollo

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

6
 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

MODELO BASADO EN
PROCESOS

VENTAS

LOGÍSTICA

Flujo de Trabajo
7
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
DEPARTAMENTAL
• ¿Quién causó el problema?
• Barreras entre departamentos
• Individualismo
• Compromiso con metas
departamentales
• Orientación interna
PROCESOS
• ¿Qué causó el problema?
• Integración
• Trabajo en Equipo
• Compromiso con metas la empresa
ligada a la Estrategia – Planes
operacionales
• Estrategia considera la perspectiva
del Cliente
8
 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCEDIMIENTOS
CONTROLES
NORMATIVAS - POLÍTICAS
MARCO LEGAL

PRODUCTOS
MATERIA PRIMA ACTIVIDADES SERVICIOS
(QUE AGREGAN VALOR)

Proveedor Cliente

MECANISMOS
INFRAESTRUCTURA + INSUMOS + RECUROS + TI + SERVICIOS BÁSICOS + INTANGBLES

9
. .
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un Proceso es un conjunto de Actividades realizadas en forma secuencial, que

permite generar un producto o servicio.

Las actividades que forman parte de un proceso, transforman la materia prima

(entradas), en productos o servicios (salidas del proceso), por medio del uso de los
mecanismos (todos los recursos) y tomando en cuenta ciertos controles de
verificación de requisitos; agregándoles valor.

Los procesos utilizan los recursos de la organización para lograr ciertos objetivos o
alcanzar resultados.

10
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un Proceso deber ser nombrado con una frase verbal activa, que describa
brevemente las actividades que representa.

Estos nombres deben tener en cuenta todo el trabajo que serealiza desde el
principio hasta el fin.

 EJEMPLO:
Diseño de Productos, Servicios Financieros, Compras, Logística y Distribución, Despacho de
pedidos, etc.

CADENA DE SERVICIO AL CLIENTE INGENIERÍA Y MANEJO

ABASTECIMIENTO DE PROYECTOS

11
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Pertenecen a actividades de Responsabilidad Gerencial, y Planeación Estratégica.

Son Procesos gobernantes que dirigen el rumbo organizacional.

 EJEMPLO:

PLANEACIÓN CONTROL DE MANEJO DE ALIANZAS

ESTRATÉGICA PRESUPUESTO ESTRATÉGICAS

12
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Rasgo Diferenciador Horizonte en el corto,

mediano y largo plazo

13
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCESOS CENTRALES.

Pertenecen a la Cadena de Valor de la Empresa, y son los Procesos Claves,

creadores de valor que existen para satisfacer los requerimientos del cliente.

(Son la razón de ser de la Empresa)

Son Procesos de Diseño y Realización de los Productos o Servicios de la compañía.

Coexisten un máximo de 4 Procesos Centrales.

 EJEMPLO:

MANUFACTURA DE COMERCIALIZACIÓN SERVICIO POS-VENTA

EMBUTIDOS

14
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

¿PARA SATISFACER A MI CLIENTE EN QUÉ PROCESOS DEBO DESTACAR?

FINANCIERA

Podría establecerse un modelo genérico de

CLIENTES cadena de valor que oriente a una organización a

definir y/o identificar aquellos creadores de valor

PROCESOS INTERNOS para los clientes que producen resultados

financieros

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE SERVICIO POST-VENTA

CREACIÓN DEL
SERVICIO AL
IDENTIFICACIÓN PRODUCTO CONSTRUCCIÓN ENTREGA DE LOS
CLIENTE
DE LOS P/S P/S
DEL MERCADO OFERTA DE MANTENIMIENTO
SERVICIO

15
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCESOS CENTRALES

En donde se asignan recursos Razón de ser de la org.

y esfuerzos Giro del negocio

16
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

PROCESOS SOPORTE O DE APOYO

Son necesarios para que los Procesos Centrales operen de manera eficiente y
eficaz. Son procesos de apoyo y generalmente tienen poco contacto con el cliente
externo

(Actividades indirectas y habilitadoras y dependientes de ciertos Factores Críticos del Éxito)

 EJEMPLO:

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

INFORMATICA Y MANEJO DE TI

17
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

 Tiene una misión o propósito claro; son independientes de la localidad o personas

que lo ejecutan.

 Las actividades de un proceso deben ser susceptibles en descomponerse en

operaciones o tareas que pueden ser controladas mediante la aplicación de una
metodología de gestión (tiempo, recursos, costos, etc).

 Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).

 Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de

reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder para conseguir un
resultado. Un proceso define “qué” se hace, y un procedimiento, “cómo”
hacerlo.

 Existe una persona asignada como responsable del Proceso

18
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN

Que es un documento que esclarece todos los componentes de un Proceso, DEBE

ser llevada al menos en los MACRO-PROCESOS; de esta manera son identificados: responsable,
misión, alcance, entradas (materias primas), salidas (productos y servicios), proveedores,
clientes, controles y mecanismos; así mismo la documentación que maneja este Proceso y la
interacción entre los otros procesos.

Al hacer este ensayo inicialmente se identificará:

FOTO ACTUAL

19
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Al hacer este ensayo inicialmente se identificará:

Actuar Estandarizar EVIDENCIA PARA EL Actuar Planear

SIGUIENTE PASO

t´

Verificar Hacer Verificar Hacer

CICLO DE MANTENIMIENTO CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

20
 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN

PROCESO Facturación y despacho

MISIÓN Garantizar datos confiables y oportunos para realizar un adecuada facturación y entrega de
pedidos

Recepción de la documentación Salidas:

Entradas
Verificación final de requisitos Orden
Producto terminado Elaboración de factura
Certificado de producto Despacho
Proveedores: Verificación de la información Clientes Clientes
Programa entregas Producción Envío de Facturas al cliente (si es aplicable). Despachos
Disponibilidad transporte satisfechos
Laboratorio Despacho físico Logística
Ventas Cliente externo
Logística
Responsable: Documentos
•Jefe despachos Parámetros de
Control/Medición/Seguimiento •Procedimientos
Participan •Facturación FAC-01
•Operario montacargas •Tiempo de Facturación
•Verificación de datos •Despachos DES-03
•Conductor •Registros
•Auxiliar contabilidad •Anulación de facturas por errores en el
proceso •Factura
•Recibo a satisfacción del
cliente
•Control de anulación

Recursos
Procesos de Soporte •Software de facturación
•Sistemas •Computadoras Requisitos a cumplir ISO
•Mantenimiento •Facturas pre-impresas 9001 y otros
•Recursos Humanos •Correo •DIAN
•ISO 9001 7.5.1

21
 LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN
LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS AL MENOS DEBE SER DEFINIDA E IDENTIFICADA PARA LOS MACRO-PROCESOS DEL MAPA GERENCIAL DE PROCESOS DE LA
NOMBRE DEL MACROPROCESO ORGANIZACIÓN; SIN EMBARGO DEPENDIENTO DE LA ENVERGADURA DE LA EMPRESA; SE PODRÌA APLICAR ESTE CRITERIO PARA PROCESOS Y SUB-PROCESOS.

DESDE DONDE INICIA EL PROCESO (EL PROCESO NO PODRÍA OPERAR SI NO TIENE ESTA ENTRADA).
ALCANCE HASTA LA ENTREGA DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS FRUTO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS TRANSFORMADORAS Y AGREGADORAS DE VALOR

MISIÓN INDICA LA RAZÓN DE SER DEL PROCESO; Y NORMALMENTE DEBE ESTAR ATADO A UN FACTOR CRÍTICO DE ÈXITO Y/O AL CUMPLIMIENTO ESTRATÉGICO DE UN OBJETIVO.

RESPONSABLE DEL ES AQUEL QUE CONOCE Y HACE QUE SE MUEVA EL PROCESO: EL RESPONSABLE ES EL CUSTODIO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Y EL QUE RINDE
MACROPROCESO CUENTAS SOBRE EL ESTATUS DEL CICLO DE ESTANDARIZACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO.

CONTROLES (DEBEN SER IDENTIFICADOS EL DETALLE DE CADA UNO DE ELLOS)

C1. REGLAMENTOS DE LEY Y DE CONFORMACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
C2. REGLAMENTOS INTERNOS QUE LA ORGANIZACIÓN DEFINE PARA OPERAR

C3 PLAN ESTRAÉGICO / PLAN OPERACIONAL (DEBERÍA SER IDENTIFICADO)

C4 MANUALES - PROCEDIMIENTOS - NORMATIVAS

C4 POLÍTICAS

MACRO-PROCESO No. A0

E1
CORRESPONDE A TODAS LAS MATERIAS PRIMAS QUE SUFREN TRANSFORMACIÓN Y/O LOS

CORRESPONDE A TODOS LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SALEN DEL PROCESO Y UE

E2
ENTRADAS (DEBEN SER IDENTIFICADOS EL DETALLE DE CADA UNA DE ELLAS); Y

SALIDAS (DEBEN SER IDENTIFICADOS EL DETALLE DE CADA UNA DE ELLAS); Y

PROCESO No.A3 A 01

A 02

E3 PROCESO No.A1 A 11 A 03

E4

E4 A 04

LLEGAN AL CLIENTE FINAL O/A LOS PROCESOS CLIENTES

PRODUCTOS O SERVICIOS DE OTROS PROCESOS

A 12

PROCESO No.A4 A 05

E6 A 06

E7 PROCESO No.A2 A 07

E8 A 21

E9 A 08

A 09

MECANISMOS (DEBEN SER IDENTIFICADOS EL DETALLE DE CADA UNO DE ELLOS)

M1 QUE TIPO DE INFRAESTRUCTURA NECESITA

M2 ESPCIFICAR EL TIPO DE RECURSO HUMANO REQUERIDO

M3 QUE PRESUPUESTO MANEJA EL PROCESO

M4 TIPOS DE INSUMOS REQUERIDOS POR EL PROCESO

M5 OTROS ADICIONALES… ESPECÍFICOS DEL PROCESO 22

LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN

RESPONSABLE OBSERVACIONES
DESCRIPCIÓN DE ENTRADAS PROVEEDOR
STAKEHOLDER DOCUMENTACIÓN

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

RESPONSABLE OBSERVACIONES
DESCRIPCIÓN DE SALIDAS CLIENTE
STAKEHOLDER DOCUMENTACIÓN

A01

A02

A03

A04

A05

A06

A07

A08

A09

A010

23
 LA HOJA DE CARACTERIZACIÓN

LA MEDICIÓN DEL PROCESO DEPENDERA DE AL MENOS TRES TIPOS DE INDICADORES: CALIDAD; PRODUCTIVIDAD; Y COSTO.
EN LA MEDICIÓN SE ESPECIFICARÁ CIERTOS INDICADORES DE DESEMPEÑO QUE SUSTENTAN LA MEDICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO.
MEDICIÓN DEL MACROPROCESO POR LO CUAL POCOS DE ESTOS INDICADORES SERÁN PROBABLEMENTE INDICADORES DE GESTIÓN; Y OTROS INDICADORES MEDIDORES DEL PROCESO O KPI´S.

RESPONSABLE DE LA
CALCULO DEL INDICADOR
MEDICIÓN TIPO DE INDICADOR NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR PERÍODO DE MEDICIÓN RANGO DE MEDICIÓN MEDICIÓN Y DONDE SE TENDENCIA
[UNIDAD]
DOCUMENTA

CALIDAD 1

CALIDAD n+1

PROCESO No. A1 PRODUCTIVIDAD 1

PRODUCTIVIDAD n+1

COSTO 1

COSTO n+1

CALIDAD 1

CALIDAD n+1

PROCESO No. A2 PRODUCTIVIDAD 1

PRODUCTIVIDAD n+1

COSTO 1

COSTO n+1

24
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Los procesos tienen una jerarquía basada en etapas o pasos:

 Macro-procesos

 Procesos

 Sub-procesos

 Actividades, y MACRO
A B C
PROCESO
 Tareas
B1 B2 B3
PROCESO

SUB- B2.3
B2.1 B2.2
PROCESO

ACTIVIDADES B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3

25
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Macro Processes

Capital Asset Customer

Processes
Management Management

Connection Contract
Management Management

Load Customer
Management Marketing

Enquiry/
Complaints Billing Activities
Handling

Meter Database
Reading Management

Payment
Scheme Invoicing Tasks
Administration

Invoice Invoice
Production Verification

Envelope
Invoice Mailing
Stuffing

26
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

INPUTS

OUTPUTS

27
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

 Macro-proceso
Control Administrativo Financiero
 Proceso
Gestión de Tesorería
(Recursos: Contador, Administrador, Ordenador, software)
 Sub Proceso
Pago a Proveedores

 Actividad
Registro de Facturas
 Tarea
Comprobación de Facturas con pedido.
 Procedimiento
Normativa de Arqueo de Fondos

28
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

PROCESO

GESTION DE ADMINISTRACION
COMPRAS DE
INVENTARIOS

MANEJO DE
DESPACHOS

MACRO PROCESO: CADENA DE ABASTECIMIENTO

29
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

SUBPROCESO

CALIFICACIÓN DE
PROVEEDORES GENERACIÓN DE
ORDENES DE COMPRA

SEGUIMIENTO A
ORDENES

PROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS

30
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

TAREA

CONTACTAR REGISTRO DE ESTADO

PROVEEDOR DE PEDIDOS

ACTIVIDAD: SEGUIMIENTO A ORDENES DE COMPRA

31
EL MAPA GERENCIAL
DE PROCESOS . . .
MODELO DE
COMPETENCIA E
S
MISIÓN + VISIÓN T
R
FACTORES CRÍTICOS DEL A MAPA GERENCIAL DE
ÉXITO MACRO - PROCESOS
T
E
MODELO DE CALDAD G
I
ESTATUS TEMPORAL DE A
LA ORGANIZACIÓN
35
36
 I+D OPERAR Y
MERCADEO COMERCIALI SERV.
PRODUCTOS & MANTENER
ZACIÓN POS VENTA
TECNOLOGÍA LA RED

6. RELACIONES CON ENTES EXTERNOS

7. REGULACION

8.- INTERCONEXION

9. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GESTION DE CALIDAD

10. GESTION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

11. GESTION DE LOS RECURSOS INFORMÁTICOS

12. GESTION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

13. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

14. SERVICIOS INTERNOS

15. GESTION LEGAL

16. GESTION DE CONTROL (AUDITORIA)

Procesos Centrales Procesos de Soporte Estratégico Procesos de Soporte

37
 38
. .
.
MICHAEL PORTER

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Innovación
Operaciones

Diseñar Desarrollar Hacer Mercadear

Servicio
MARGEN
Mantenimiento dela Infraestructura

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Abastecimiento

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

39
. .
.
MICHAEL PORTER

1. INNOVACIÓN
Investigación de mercado
Creación de productos para el segmento de mercado
seleccionado

2. OPERACIONES
Construcción de productos o prestación de servicios
Distribución y entrega de los productos y servicios

3. SERVICIO DE VENTA Y POSTVENTA

Venta de productos o servicios
Mantenimiento y reparaciones
Servicio de entrenamiento, etc 40

40
. .
.
MICHAEL PORTER

Proceso de Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y

Innovación Clientes Procesos Operativos
Medioambientales

• Invención • Cadena de • Servicio al cliente

suministro • Salud
• Desarrollo del • Gestión de las
producto • Costos, tiempo, relaciones • Seguridad
• Velocidad de Calidad • Medioambiente
• Acciones de
comercio • Capacidad y mercadeo • Sociedad
• Alianzas Productividad

41
. .
.
LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

 Plantea como elemento primordial en la creación de

valor el proceso de I + D (Investigación + Desarrollo).

42
. .
.
LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

Diseño y desarrollo
(utiliza la información recolectada por la investigación como INPUT).

◦ Realiza investigación básica para desarrollar productos y servicios

radicalmente nuevos.
◦ Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología
existente para los productos y servicios de nueva generación.
◦ Realiza esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados para llevar los
nuevos productos y servicios al mercado.

43
. .
.
LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

44
. .
.
LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

Caso SONY Corporation

FCE
◦ Capital
◦ I+D
◦ RRHH (Visión - Aprendizaje)
◦ Tecnología (Insumos - Manufactura)
◦ Proveedores
◦ Publicidad
◦ Velocidad de comercialización
Innovación radical
◦ Magnetófono
◦ Radio de transistores
◦ Watchman
◦ Walkman
◦ Tocadiscos de CD
◦ Videogravadora de 8mm
◦ Mini DV

45
45
. .
.
LOS PROCESOS OPERACIONALES

 Estrategias de Excelencia operativa

(Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles).

 De forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos.

(Elementos relativos a la reducción de costos en el proceso de fabricación,
nivel de calidad, análisis de tiempos de producción y distribución, etc...)

46
46
. .
.
LOS PROCESOS OPERACIONALES

 Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los

productos a los clientes. (Mantener el estándar de operación).
 ¡ Los procesos internos de la empresa ofrecen la mayor
oportunidad de reducir costos...!

◦ Reducir los tiempos de producción o de realización de un servicio.

◦ Mejorar la calidad del producto y los procesos.

◦ Reducir el costo de fabricación.

◦ Trabajar en adaptabilidad y flexibilidad a los requisitos del cliente.

47
47
. .
.
LOS PROCESOS OPERACIONALES

48
48
. .
.
LOS PROCESOS OPERACIONALES

Técnicas de Mejora de
Procesos de Manufactura Técnicas de Planificación

 Las 5´s.  Benchmarking.

 Kaizen.  Estudios de Capacidad.
 Justo a tiempo. (J.I.T.)  Q.F.D. (Desarrollo de la función Calidad)
 Control estadístico de procesos
 Seis Sigma.
 T.Q.M. (Total Quality Managment)
 T.P.M. (Mantenimiento total
productivo)

49
49
. .
.
LOS PROCESOS DE SERVICIO POSTVENTA

A
Garantía
C
T Reparaciones
I
V Tratamiento de los
Servicio de defectos
Posventa I
D
Devoluciones
A
D Procesamiento de
E pagos

50
50
. .
.
LOS PROCESOS DE SERVICIO POSTVENTA

Empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus

clientes con posventa superior (Ejemplos)
PROPOSICIÓN DE VALOR

• General Eléctric Medical EQUIPOS Y Servicio de

SISTEMAS mantenimiento
Systems
SOFISTICADOS rápido y fiable
• Otis Elevator

Trato sensible,
CONCESIONARIOS amistoso y fiable en
• Acura
DE cuanto a garantías y
• Saturn mantenimiento
AUTOMÓVILES

51
51
. .
.

-TALLER G R U PAL-

52
52

. .
.
TALLER GRUPAL

 En función de los F.C.E., y la Misión identificados anteriormente, definir los

Procesos Centrales de la Organización y en cada uno de ellos indicar:
Nombre. Responsable. Alcance
Misión Visión.

 Además Identifique:
Entradas Salidas Controles
Proveedores Clientes Mecanismos

 Utilice el Modelo Explicado por el Instructor. Éste se

convertirá en la posteridad en la Ficha de Proceso, u
Hoja de Caracterización.

53
. .
.
TALLER GRUPAL

 Debido a que ya cuenta con el Modelo de competencia; finalmente identifique el

Mapa Gerencial de Macro Procesos de la organización utilizando cualquiera de los
modelos de representación anteriormente analizados y señale la interacción de:
Procesos Centrales
Procesos de Apoyo o de Soporte.
Procesos Gobernantes o Estratégicos

 Tome una de las Actividades que agregan valor

(subproceso) de uno de los Procesos Centrales, y
baje un nivel más.
(Identificando Tareas)
(Documentación importante que maneja el Proceso)

54
. .
 FIN DE LA
PRESENTACIÓN

Dr. Roberto López S.

MUCHAS GRACIAS!