ENTREGABLE2

DANIELA IBARRA LUNA

MATRICULA:316005507
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
ADMINISTRACIÓNDELPROCESODECAPACITACIÓN.
 Programa de capacitación

Número de
trabajadores Característic as
para de los Recursos
capacitar participantes didácticos

Decisión de Metodología
tipo instrucción didáctica
(individual y
grupal)
Áreas de dominio de aprendizaje

Cognoscitiva:
Incluye actividades que se refieren
a la memoria o evocación de
conocimientos, y al desarrollo de
habilidades y capacidades
técnicas de orden intelectual.

Afectiva:
Psicomotriz:
En la que se expresan y modifican
Abarca el desarrollo de habilidades los sentimientos, actitudes,
motoras y destrezas físicas.
emociones yvalores.
Estructuración de contenidos

El contenido del programa se debe

estructurar con el conjunto de
conocimientos, habilidades y/o actitudes
que el participante debe adquirir, dominar
y aplicar resultado de su formación. Selección de
contenidos

Organizac ión
 Selección de contenidos

Los contenidos El contenido debe

deben ir dirigidos a ser útil y práctico
distintas categorías. para los
participantes.

Dividir los
Todos los elementos
contenidos en
puedan ser fáciles
de comprender. unidades menores,
para su mayor
comprensión.
Organización

Deberá reflejar la No saturar con

estructura interna del información que evite
programa de el logro de los
capacitación. objetivos.

El orden puede ser de

lo general a lo
Sistematizar o delimitar
particular o por grado
de importancia/ los contenidos.
interés.
 Conjunto de materiales que apoyan y facilitan el proceso de instrucción –
aprendizaje, y forman parte complementaria de los programas de capacitación.

Audible: Visual: Audiovisual:

Grabaciones Pizarrón, carteles, diapositivas etc. Películas, cortometrajes etc.
Es un proceso sistemático continúo e
integral que indica el logro de los
objetivos, estima la efectividad del
expositor, retroalimenta el aprendizaje y
valora el aprovechamiento de las
competencias de los participantes.

Diagnóstica o inicial Sumatoria o final

Formativa o intermedia
PLAN DE REVITALIZACIÓN NISSAN

Nissan se veía afectada por unas estructuras funcionales rígidas, una cultura burocrática y una cultura
basada en culpar a los demás: “Si a la empresa no le iba bien, siempre era culpa de otro... “
Dedicaron los primeros días a las tormentas de ideas, e invitaron a todo el mundo a aportar las suyas.

Por ser considerado un hombre con una mentalidad diferente, pionera y comprometida entre otras,
Carlos Ghosn fue elegido en marzo de 1999, por el director General de Renault, Louis Schweizer para la
difícil tarea de reestructurar Nissan, tenía el compromiso de reorganizar la empresa y en tiempo record
convertirla en una organización muy rentable.
¿Qué es el DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración

y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de
los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
¿Cuándo hacer un DNC?
La atención hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organización
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de función o de puesto
Solicitudes del personal
 No existen vacas sagradas en una empresa
Frase con la que invitó a todos a tomar decisiones para el cambio.

Era primordial tomar decisiones, pues era cambiar o morir

ya que la compañía estaba pasando por un periodo de
crisis muy importante.
Ghosn celebró una reunión inicial para lanzar los EIF,
en la que les pidió que aportaran recomendaciones
específicas, que se convertirían en la base para un
plan de reactivación.
El comité ejecutivo era el órgano encargado de
decidir qué recomendaciones se iban a adoptar.
Ghosn insistió en que cada propuesta estuviera
respaldada por cifras y afirmó que no había nada
que se tuviera que considerar sagrado.
Aprovechando la experiencia existente

La reunión inicial impresionó a los pilotos de los EIF.

Akira Kaetsu, director del grupo de planificación de recursos humanos
y piloto del EIF responsable de organización y del proceso de toma de
decisiones, comentó:
«En mis 19 años en Nissan, nunca me había sentido tan motivado y
entusiasmado como en aquella reunión.
Ghosn nos retó diciéndonos: "Enséñenme lo que realmente son
capaces de hacer"».
 Resultado del análisis

Ghosn reconoció que los gastos de compras de Nissan eran significativamente mayores que los de
Renault, y que se podían conseguir importantes ahorros.
Otani, el director del grupo de compras elegido para encabezar el EIF, recordó:
«Tardamos unos días en acostumbramos a nuestro nuevo papel.
Y luego ya empezamos a asimilar la enormidad de nuestra tarea.
La ventaja era que todos habíamos qué estaba pasando en la base y teníamos muchas ideas...
Nuestro reto era dar forma a aquellas ideas de una manera que nos permitiera llegar a
propuestas concretas, respaldadas por un impacto financiero claramente demostrable.
Fue la experiencia más agotadora, tanto física como mentalmente, que jamás he tenido.
De hecho, hacia el final, me encontré mal en una reunión y me tuvieron que hospitalizar durante
unos días.»
La atención hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organización
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de función o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del
proceso de capacitación.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
 NUEVOS MODELOS

Nissan tenía que introducir 22 modelos nuevos antes del 2002.

Poco después del anuncio, Ghosn y los miembros del comité
ejecutivo se reunieron con todos los ejecutivos, por encima de
director de departamento, de todo el mundo durante todo un
día para iniciar la implementación inmediata.
fases de acción que derivan en un DNC

 Descripción de puestos a cada uno de los empleados.

 Manuales de procedimientos y de organización
 Planes de expansión de la empresa
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener
información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el
desempeño del personal (para cada persona) por parte de jefe inmediato supervisores
personal involucrado con el puesto.
EVALUACIÓN

Se introdujo un plan de opciones de compra de

acciones para los 600 ejecutivos de nivel más alto
en el escalafón de la dirección, y el gobierno de
Nissan cambió radicalmente, reduciendo el consejo
de administración de 43 personas a 9.
El nuevo consejo de administración incluía a Ghosn
y a dos ejecutivos que representaban a Renault.
Dieciocho ejecutivos sénior, entre ellos cuatro de los
seis vicepresidentes ejecutivos «renunciaron».
 Logros de Nissan

Y al final lo logramos, más rápido de lo que creíamos.

Para marzo del 2002, Nissan había logrado un margen del 4.5 por
ciento en sus operaciones y había reducido el endeudamiento con
intereses a menos de 6 mil millones de dólares. Habíamos llegado a
esta meta un año antes de lo planeado.
Resultó que finalmente no tuve que renunciar a mi trabajo: de hecho,
fui nombrado como el CEO de la compañía en 2001.”
CONCLUSIÓN

Cuando existe un buen proyecto de capacitación, cualquier problema empresarial puede tener una
solución, hasta en el peor de los panoramas.
Para grupo Nissan no había opción, era cambiar o morir a pesar de que tenían a personal de muchos
años con toda la experiencia del mundo y haciendo lo que sabían por mas de 30 años.
Fue necesaria la visión externa de un profesional, experto en el manejo de personal, el cual se centro en
la capacitación del personal, tomando en cuanta la experiencia de su mismo personal ya que esto le dio
la entrada para el cambio, con la lluvia de ideas y el compromiso de todos no fue una tarea imposible
como cualquiera la pudiese percibir en un inicio.
Después de superar esta crisis el personal quedó más comprometido sintiendo más parte de la empresa
al saber que cada uno había sido pieza clave para el cambio.
 19

Bibliografía

http://mundoempresarial.com.mx/?p=1404
https://uniteconline.blackboard.com/bbcswebdav/pid-3922078-dt-content-rid-
91903057_1/courses/UNI_193_16_ML_TF03AL_TF0342/Plan%20de%20Revitalizaci
%C3%B3n%20Nissan.pdf