Economía Minera

Recursos Naturales

Módulo I

LA
INDUSTRIA
EDMUNDO
TULCANAZA
Edmundo Tulcanaza
 Modulo 1 – Estrategia

Sección 1 – Una mirada a la industria

Sección 2 – Una mirada a las empresas

Sección 3 – La estrategia como acción

Sección 4 – El riesgo

Edmundo Tulcanaza
 UNA
MIRADA A LA

INDUSTRIA

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

•La escasez de nuevos recursos mineros de nivel mundial

•El atraso de proyectos relevantes en la industria

•El agotamiento de los actuales grandes depósitos

•La tardanza en incorporar quiebres tecnológicos en el sector

•El desarrollo de las economías de los países emergentes

•El crecimiento demográfico de China e India

• Desbalance entre oferta y demanda de metales

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

20
Finland
18
16 Switzerland

14
kg Germany
12 South Korea Japan
Australia
10 USA
Italy France
8 Malaysia
Canada
6 Chile UK
Thailand Spain
4 Austria
South Africa
2 Mexico
Brazil Argentina
China
0 GDP (US$)
India
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Acciones mineras:
buen comportamiento

Acciones mineras:
mal comportamiento

Valor de acciones mineras relativas a activos mundiales (R. Eccles, 1999)

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

No es raro observar que en

algunos años las acciones
mineras han excedido a los
índices S&P 500 y al Dow Jones
Industrial.
A mediados de la década
pasada la capitalización de
mercado fue de casi $ 800B
no alcanzando los $500B en
los inicios de esa década.
A mediados de la década
pasada el retorno sobre el
capital aumentó de
7% al 25%

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Durante la década pasada, la minería vivió

tiempos increíbles De una utilidad neta que
era de:
$ 5B en el 2000

saltó a una de
$ 28B en el 2002

y a una de
$ 45B en el 2005

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

La deuda neta decreció a

$ 38B

de modo que la razón apalancamiento financiero

descendió a

16%

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Con el oro los inversionistas han ganado más que en la bolsa

 200
 Futuro Oro
 190
 180  Eurostoxx 50
 170
 160
 150
 140
 130
 120
 110
 100
 90
 80
 70
 60
 50

 18/06/2004
 09/02/2001

 25/01/2002
 25/02/2000

 18/08/2000

 03/08/2001

 19/07/2002

 10/01/2003
 03/10/1997

 18/09/1998

 26/12/2003
 12/03/1999
 27/03/1998

 03/09/1999

 04/07/2003
Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 110
 100
 120
 140
 150
 160
 170
 180
 190
 200

 130

 50
 60
 70
 80
 90
 03/10/1997

 27/03/1998

 18/09/1998

 12/03/1999
Una mirada a la industria

 03/09/1999

 25/02/2000

 18/08/2000

 09/02/2001

 03/08/2001

 25/01/2002

 19/07/2002

 10/01/2003
 Eurostoxx 50
 Futuro Cobre

 04/07/2003
Pero mucho mas con el cobre

 26/12/2003

 18/06/2004
 Una mirada a la industria

Evolución de la inversión en metales a través de contratos de futuros

 160
 Futuro Plata
 150
 Futuro Oro
 140
 130  Futuro Cobre

 120
 110
 100
 90
 80
 70
 60
 50
 14/04/2000

 30/01/2004

 02/07/2004
 20/07/2001

 21/12/2001

 24/05/2002

 25/10/2002

 28/03/2003

 29/08/2003
 03/10/1997

 06/03/1998

 07/08/1998

 08/01/1999

 15/09/2000

 16/02/2001
 11/06/1999

 12/11/1999

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

La última mitad del siglo XX

RETORNOS % P.A. RETORNOS Y VARIANZA %P.A.

25% 25%
20% ?
20%
15%
15%
10%
10%
5% ? 5%
0% 0%

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Precio del Cobre 1908-2008

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

COBRE ALUMINIO

AÑO 3 GRANDES COMPAÑIAS 10 GRANDES COMPAÑIAS 3 GRANDES COMPAÑIAS 10 GRANDES

COMPAÑIAS

1975 29.2 63.1 35.1 69.1

1984 36.7 70.1 32.6 64.2

1995 31.1 65.7 24.8 59.8

1998 32.9 70.3 32.4 63.1

1999 39.9 72.3 45.4 69.5

2000 44.6 74.3 46.0 70.6

2007 28.8 55.9 37.5 69.0

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

A pesar de las evidencias en cuanto a la necesidad mundial

de minerales y metales…
•el sector minero tiene una capitalización muy poco
significante - del orden de US$ 800Billones. Esto cubre
menos del 3% de la capitalización industrial en el mundo
entero.
•por otra parte, las compañías mineras con mayor
capitalización solo ocupan lugares mayores al 50avo en el
listado de las mayores compañías del mundo.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Sin embargo, en ciclos de bajas de precio, el sector minero

atrae a muchos inversionistas ya que

•sus empresas se subvaloran

•se sabe que la demanda por minerales continuará, y el
•el crecimiento poblacional, la calidad de vida de los países
emergentes, y el desarrollo tecnológico incentivarán un
mayor desarrollo del sector. …. Y las empresas se
sobrevalorarán. Y el ciclo continúa.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Para JPMorgan :

• La tendencia de la demanda son gatilladas por

(A) Inflación persistente,

(B) Frecuentes bajas en las tasas en USA a pesar de la inflación, y
(C) Las implicaciones para el dólar derivadas de estas dos causas.

• Los precios de los metales y su relación con la baja del dólar y

las expectativas inflacionarias.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Copper and aluminiun are more likely to benefit from the ABC
factors because their supply trends differ from mickel, lead and
zinc. Copper supply is set to grow at a healthy pace but is very
dependent on african production and recent power shortages in
South Africa (although this is coming from) are reminder of the
Infrastructural and logistical challenges faced by the continent..

Aluminiun differs from all other base metals in that it is the only
one where those producing at 90th-centile-cost have a margin of
less than 15% therefore, a further key feature to watch is
whether copper and aluminium can dislocate from other base
metals with the aid of the ABC factors. Can they? We believe
that they can.
JPMorgan Forecasts
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

While demand has been very weak in the USA across all base
metals (and threatens to remain weak in 2008) we are
assuming higher base metal growth globally for 2008 than
for 2007. Furthermore our 2009 growth assumption is
higher than our 2008 growth assumption. Our forecasts
reflect an expected weak demand profile in mature
economies during 2008 but with developing economies
providing steady growth and with China providing still very
strong growth

JPMorgan Forecasts
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Tendencias globales en la demanda de los metales

% cambio p.a..2005 2006 2007E 2008E 2009E 2010E

Aluminium 5.6% 7.3% 10.7% 7.6% 8.1% 9.1%
Copper -0.3% 3.2% 3.4% 3.6% 4.1% 4.5%
Nickel -1.5% 10.1% 1.1% 8.0% 8.2% 6.8%
Zinc 3.0% 5.1% 3.8% 5.1% 5.7% 5.8%
Lead 7.1% 4.0% 3.4% 4.3% 2.9% 1.8%
Average 2.8% 6.0% 4.5% 5.7% 5.8% 5.6%

Source: Brook Hunt Historic, JPMorgan Forecasts

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

USS/tonne 2005 2006 2007 2008E 2009E 2010E 2011E LTREAL

New
Aluminium 1895 2593 2664 2481 2389 2450 2500 2250
Previous
Change 2306 2150 2150 2200 2000
7.6% 11.1% 14.% 13.6% 12.5%
New
Copper 3506 6669 7286 6838 5425 4850 4700 4250
Previous 6950 5025 3800 3850 3400
Change -1.6% 8.0% 27.6% 22.1% 25.0%
Nickel New 14563 23125 36935 27125 21625 20500 19500 16250
Previous 29000 21000 18000 18000 16000
Change -6.5% 3.0% 13.9% 8.3% 1.6%
Zinc New 1394 3249 3384 2338 2075 2150 2150 1950
Previous 29000 2150 1800 1800 1600
Change - -3.5% 19.4% 19.4% 21.9%
19.4%
2463
Lead New 946 1287 2739 1600 1500 1400 1050
2700 1225 1000 1000 900
Change0
Previous -8.8% 30.6% 50.0% 40.0% 16.7%

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

After 5.3% supply growth in 2007, we expect copper supply growth to

slow to 4.7% in 2008. This is very different to the 8.2% growth in
aluminium supply, 6.3% in nickel, 9.6% in zinc and 9.5% in lead. If it were
not for the deterioration in demand in the mature economies, copper would
likely once more be in deficit in 2008. As it is, we calculate a surplus of 301kt
in 2008 but this assumes that we get no more than 500kt of unexpected
supply cuts in 2008.

Copper demand, supply, inventory and price

2006 2007 2008 2009 2010

SXEW 2759 3050 3302 3564 3757
CU-INCONC 12356 12556 13128 13817 14293
TOTAL MINED 15115 15607 16430 18381 18050
GLOBAL REFINED 17304 18224 19073 20046 20733
GLOBAL CONSUMPTION 17535 18125 18772 19541 20425
MARKET BALANCE 231 99 301 506 308
INVENTORY(000t) 453 552 853 1358 1666
INVENTORY(WEEKS) 1.3 1.6 2.4 3.6 4.2
PRICE(US$/t) 6669 7286 6838 5425 4850
PRICE(USC/lb) 302 330 310 246 220

Source: Brook Hunt Historic, JPMorgan Forecasts

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de

factores que determina la posición competitiva que va a
adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva
sostenible.
La metodología para realizar el análisis es:
 Identificar los competidores relevantes
 Analizar las capacidades que la firma puede controlar y
en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
 Desarrollo de un perfil competitivo midiendo
fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno
de los competidores de mayor importancia.
 Resumen de la identificación de las fortalezas y
debilidades generales.
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

El análisis del medio externo intenta identificar el conjunto de

factores que impactan el entorno de los negocios mineros de
modo que necesariamente influyen en sus resultados.

La metodología para realizar el análisis es:

 Identificar las variables fundamentales
 Focalizar los factores que influyen en los ingresos.
 Analizar los escenarios de negocios disponibles a la
compañía.
 Seleccionar solo la variable o las variables que más
influirán en los negocios.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Desde un punto de vista de mercado:

• Maximizar la participación en el mercado experimentando

un crecimiento sostenido en el mercado
• Lograr elevados niveles de rentabilidad respecto del
promedio de la industria
• Demostrar una actitud competitiva agresiva a favor del
total de su negocio o de algunos de sus segmentos más
importantes.
• Evitar posiciones vulnerables ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a la industria

Desde un punto de vista funcional:

• Lograr la estructura de costos más baja.

• Tener la base técnica más sólida.
• Tener la mayor fuerza de marketing
• Ofrecer la mejor calidad de productos
• Mostrar el nivel más elevado de integración vertical
• Exhibir el nivel más elevado de utilización de capacidad.

Edmundo Tulcanaza
 UNA
MIRADA A LAS

EMPRESAS

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que

otorgan valor y separalas en etapas estratégicamente
relevantes.
Metodología utilizada Cadena del Valor.
Grupos de Actividades

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

—Exploraciones
—dquisiciones
A
—Desarrollo
—
Contabilidad / Informática
—Proyecto/MAmbte
—
Manejo de Recursos Humanos
—Operaciones
—
Infraestructura de la Firma
—Marketing y Ventas

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Sin embargo, existen desafíos:

Alza de costos energía, insumos

Proyectos que se atrasan el delirio del fast-track
Externalizaciones de ayer problemas de hoy

Depósitos de clase mundial dificiles de encontrar

La minería del cobre, oro, y carbón parecen estar solo reemplazando los
recursos ya idos.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

A PESAR DE LAS EVIDENCIAS EN CUANTO A LA NECESIDAD MUNDIAL DE

MINERALES Y METALES…
Por otra parte, Alcoa, la compañía minera con mayor capitalización solo ocupa el
53avo lugar en el listado de las mayores compañías del mundo. Su valor de mercado
es levemente superior a los US$ 41billones. Fue comprada por Rio Tinto.

SIN EMBARGO, EN CICLOS DE BAJAS DE PRECIO, EL SECTOR MINERO ATRAE A

MUCHOS INVERSIONISTAS YA QUE
•Sus empresas se subvaloran
• Se sabe que la demanda por minerales continuará, y el
•El crecimiento poblacional, la calidad de vida de los paises emergentes, y el
desarrollo tecnológico incentivarán un mayor desarrollo del sector. …. Y las
empresas se sobrevalorarán. El ciclo continúa.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

 El mundo financiero es escéptico a este tipo de problemas que

afectan la industria minera: ciclos, volatilidades, incertidumbres, y
riesgos.

 Se requiere asegurar la calidad de los activos y su gestión para

mitigar los riesgos involucrados.

 Se requiere incorporar nuevos instrumentos estratégicos para

interpretar y mejorar los resultados del negocio.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

• La estrategia que se impone en estos tiempos debe estar basada en una alta
competitividad de las empresas y en un claro conocimiento de sus posiciones
relativas en el mercado y de las posiciones relativas de sus recursos.

• El modelamiento estratégico requerido recurre no solo a parámetros

experimentales sino que a instrumentos matemáticos aplicadas al estudio de
interacciones competitivas.

• La industria minera está afecta a incertidumbres y al capital de riesgo

el cual es primeramente utilizado para la exploración y desarrollo. Hoy, es la la
econom{ia mundial la que impulsa el desarrollo minero: hoy, china, india,
otros.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

• La globalización de la industria minera así como el notorio desarrollo

económico de varias economías emergentes están conduciendo al sector
minero a la escasez de depósitos de clase mundial, a una alta demanda
por minerales y metales y a esfuerzos en desarrollos en tecnología minera.

• Aunque las compañías mineras son tomadoras-de-precios sus

movimientos tienden a ser los mismos: sus intereses se centran en
encontrar nuevos y relevantes depósitos, en absorber y capturar nuevos
mercados, y a conducir cambios tecnológicos lo cual son signos de una
incipiente disputa que se traduce, finalmente, en interacciones
competitivas.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

• Competitiva en términos de encontrar nuevos y mejores depósitos

mineros implementando programas innovativos creativos y
desafiantes, aumentando un inventario diversificado de activos
mineros así como oportunidades en los mercados de metales tan
solo para nombrar algunos. Interacciones a raíz de las acciones y
reacciones llevadas a cabo por compañías mineras. Estas
interacciones competitivas no son estáticas sino extremadamente
dinámicas en naturaleza debido a las volatilidades del mercado,
incertidumbres de los recursos, y gestión de oportunidades
/vulnerabilidades.

• Este dinamismo no puede ser visto bajo el formalismo

microeconómico sino bajo una aproximación de modelamiento
matemático incluyendo escenarios y resultados dinámicos.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

En este marco, la industria minera está caracterizada por tres hechos

fundamentales: sus recursos mineros están sometidos a un inexorable
agotamiento; sus rendimientos están sujetos a retornos decrecientes;
y sus actividades están sujetos a incertidumbres y riesgos que
conllevan a una alta intensidad de capital.

Bajo estas condiciones la industria y las compañías bajo su alero están

sometidas a una siempre creciente competitividad y a una
competencia permanente, muchas veces hostil, en cuanto a sus
recursos mineros, sus recursos tecnológicos, sus recursos humanos,
su posicionamiento en el mercado, y a los índices de retornos,
rentabilidades, y productividades.

Casos: BHPBilliton > Rio Tinto, CVRD >Xstrata, GM > Asarco, y otros

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

• Así la estructura de la industria minera (su sustentabilidad, grado de

concentración, nivel de consolidación, mecanismos de defensa,
participación en el mercado) resulta fundamental ya que esta
condiciona la conducta de las compañías (estrategias, tácticas, planes
de desarrollo así como programas de I&I) y esta determina los
resultados de la compañía (retornos y rentabilidades).

• La competencia entre compañías mineras al interior de este marco de

relaciones estructura/ conducta/ resultados persigue alinearse con los
cambios experimentados en el ámbito de los negocios en las últimas
décadas sobre la base de la globalización de la industria, la demanda
por metales y minerales, y los rápidos cambios tecnológicos.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Escasez minas Visión

HACIA UNA
Demanda por
ESTRATEGIA Estructura
metales/minerales
PARA LA EMPRESA
MINERA DEL 2020

Tecnologías Dirección

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

LA VISIÓN DEL NEGOCIO

Definición de la Visión de la empresa como una "memoria de futuro".

La visión se concibe como el norte que se piensa alcanzar o como la
perspectiva de la empresa. La Visión se plasma en la Misión.

LA ESTRUCTURA

Arquitectura e infraestructura de los componentes corporativos, de

aquellos de los negocios y de aquellos funcionales que permiten la
materialización de la estrategia.

LA DIRECCIÓN

Involucra los comportamientos y conductas de los dirigentes,

personal, y dotaciones que apuntan hacia el logro de los objetivos y
metas que traducen la visión.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

LA VISION DEL NEGOCIO

Definición de la Visión de la empresa como una

"memoria de futuro". La visión se concibe como el
norte que se piensa alcanzar o como la perspectiva
de la empresa.

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

VISION DE BHP BILLITON

We aspire to be one of the world’s
premier companies.

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

MISION DE BHP BILLITON

We seek to earn superior returns
for our shareholders as the world´ s
premier supplier of natural resources
and related products and services.
.

Edmundo Tulcanaza
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 Una mirada a las empresas

MISION DE CODELCO
La misión de nuestra empresa, es desplegar en forma
responsable y ágil, toda su capacidad de negocios mineros
y relacionados, con el propósito de maximizar
en el largo plazo su valor económico y
su aporte a los accionistas.

Edmundo Tulcanaza
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 Una mirada a las empresas

MISION DE RIO TINTO

Rio Tinto´s fundamental objective is to maximize

the overall long term return to shareholders by
operating responsible and sustainable in
finding, mining, and processing minerals – areas of expertise
in which the Group has clear competitive advantage.

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

LA ESTRATEGIA

• La estrategia es un marco conceptual a través del cual una

organización intenta sostenerse y crecer en su ámbito
facilitando su adaptación a un medio cambiante.

LA GESTIÓN DINÁMICA
• La esencia de la estrategia es una permanente búsqueda
para gestionar dinámicamente los cambios que logren
ventajas competitivas en los negocios/actividades en los que
participa la organización.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• La planificación es la implementación de la estrategia.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

La estrategia de desarrollo y crecimiento está sustentada en

análisis interno y externo.

La gestión dinámica está sustentada en las flexibilidades que

requieren actualmente las operaciones mineras para
responder a los cambios y contingencias del entorno interno
y externo.

La planificación estratégica es un proceso organizacional que

apunta a especificar y formular la estrategia de una compañía
y a asignar las tareas y responsabilidades necesarias para
llevarla a cabo.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Misión del Negocio

-
identificación de las competencias distintivas
(liderazgo competitivo)

Análisis Interno Análisis Externo

Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Planificación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

La formulación de una estrategia

la formulación de una estrategia se realiza normalmente mediante
talleres de planificación, que son reuniones en las cuales los directores
y ejecutivos exponen la información relevante y discuten las decisiones

específicas asociadas a las distintas opciones estratégicas.

Etapas
Dos etapas:

• Identificación de opciones y objetivos que conforman el plan

estratégico
• Formulación y comunicación de la estrategia

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Niveles de planificación estratégica

Una vez establecida la estrategia se deben fijar los niveles de responsabilidad

Aborda las decisiones que, por su

Corporativo naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de la
empresa.
Negocios Las decisiones se centran en un
negocio específico y en asegurar una
ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo.
Funcional Consolidan los requerimientos
funcionales (finanzas, sistemas, personal,
etc.) exigidos por un conjunto de negocios.

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Información
Evaluación
La industria
Escenarios
Recursos
Riesgos
Tecnología
Oportunidad
1 2 Retornos
Selección
Sustentos
Caso Base
Comunicación
Objetivos
Escenarios Agendas
Opciones Responsables

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Diversificar
Responder Asegurar el
a cambios en corto plazo
la industria

Instalar
Mantener
capacidad para
posición de la
mantener costos
firma en el Acciones
mercado que definen
m}mundial Gestionar
la Estrategia críticamente
Cubrir nuevas
aspectos
áreas
operacionales
geográficas
relevantes
Detectar nuevas
oportunidades Mejorar
de negocios Articular nuevas Productividad
estructuras
productivas

Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Cual son nuestros recursos mineros?

Cuales será nuestra cartera?
Que tecnologías hemos incorporado?
Cual es nuestro capital humano? E
s
Que pasa con nuestra gestión? Métricas? t
r
Como aumentamos productividades? a
t
Como mantenemos o bajamos costos e

Cual es nuestra estructura de mando?

g
i
a
1 2
Cómo está nuestro compromiso ambiental?
Tenemos política RSE? Divergencias Convergencias
Como asumimos compromisos?
Tiempo
Cuales requisitos para aprobar inversiones
Que vamos a tercerizar?
Cuales son nuestras áreas estratégicas?
a la aprobación
Visión : el querer ser por el Directorio
Misión : como lograrlo

Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 Una mirada a las empresas

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Compradores
Proveedores
Rivalidad de Poder de
competidores Negociación
de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución
Sustitutos

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en el cual el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo
del capital invertido.
Edmundo Tulcanaza
Edmundo Tulcanaza
 LA
ESTRATEGIA COMO

ACCIÓN

Edmundo Tulcanaza
 La estrategia como acción

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
Geología:
Exploraciones
Planes Mineros
Innovación e Investigación

La cadena del valor se inicia con estas actividades que deben ser
ejecutadas por profesionales comprometidos con la empresa. Estas
acciones pueden tener el adecuado apoyo externo pero nunca deben
tercerizarse.

La mayor parte de las iniciativas que surgen de estas actividades

constituyen la médula de la estrategia.

Edmundo Tulcanaza
 La estrategia como acción

ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones:
Desarrollo de Tecnología:
Manejo de Recursos Humanos:
Infraestructura de la Firma:

La cadena del valor presenta una manera efectiva de

diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales
competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones
que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. Las
diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los
costos genera el margen del negocio.

Edmundo Tulcanaza
 La estrategia como acción

Infraestructura de la Firma

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Explor Desarr Proyect Operac Ventas

Edmundo Tulcanaza
 La estrategia como acción

La segmentación del negocio, el atractivo de la industria

(análisis externo) y la evaluación de las capacidades
competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la
definición de la posición del negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en

un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de
estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible

—Liderazgo en costos

—Diferenciación en los procesos

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 La estrategia como acción

•Liderazgo general en costos: requiere la construcción de

instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en
producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas,
publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene
reduciendo el costo.

• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido

como singular a través de toda la industria. Diseño de
producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente,
cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

•En ambos casos puede existir Focalización: concentrarse en

un grupo particular de compradores (segmento de mercado),
productos o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en
diferenciación como en liderazgo en costos.

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 La estrategia como acción

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia
de una compañía y a asignar las tareas y responsabilidades
necesarias para llevarla a cabo

RELACIÓN CON LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

La planificación estratégica da origen a iniciativas que
conceptualizadas desembocan en proyectos de inversión.
El proyecto así es parte sustantiva de una estrategia global.

Algunas veces una idea de proyecto da origen a una

nueva estrategia.

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 La estrategia como acción

Es el proceso de transformación de las ideas de inversión a su

puesta en marcha través de las siguientes etapas.
Se prepara toda la información, datos, y
pruebas a efectos de evaluar el proyecto
—onocimientos y
C maximizando el excedente económico a lo
aspiraciones largo de su vida útil, realizando para esto
estudios de mercado, técnicos, económicos,
financieros y otros.

Se diseña y se confirma la inversión requerida

—romesas y
P por el proyecto en base a la información y
datos capturados en la etapa anterior.
compromisos

Se pone en marcha el proyecto de acuerdo a

—ecisiones e
D las especificaciones establecidas y se
confirman las pruebas de eficiencias y
Inversión rendimientos – pruebas finales.

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 La estrategia como acción

La estrategia de desarrollo de una empresa minera debe

implementarse a través de un Plan de Negocios
constituido por una masa crítica de proyectos que surgen
de una serie de iniciativas en las que sus incertidumbres,
riesgos, y oportunidades hayan ya sido resueltas y/o
mitigadas a través de un Plan de Desarrollo, mediante el
mejor conocimiento y aprendizaje ambos obtenidos de la
base minera y tecnológica, de sus recursos, y reservas
examinados a través de los escenarios de un Plan
Exploratorio
conocimiento aspiración promesa compromiso

Base minera Plan Plan Plan

y tecnológica Exploratorio de Desarrollo de Negocios

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 La estrategia como acción

Información PExploratorio PDesarrollo PNegocio

PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD EJECUCION

EXPLORACIONES

Vicepresidencia de Gerencias Vicepresidencia de

Desarrollo Generales Proyectos
Divisionales

dmundo Tulcanaza
 La estrategia como acción

Brechas y Reconciliaciones
Los éxitos se deterioran, las brechas si no se corrigen adecuadamente
se ensanchan. Gates dice continuamente “ Microsoft está siempre a
dos años de fracasar”.

Revisión
La estrategia debe ser revisada continuamente a fin de examinar si
existen elementos que la pueden hacer fracasar.

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 El RIESGO

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

• LAS INCERTIDUMBRES QUE AFECTAN LOS ACTIVOS MINEROS,

• LA VOLATILIDAD DE LOS MERCADOS , Y

• LAS VULNERABILIDADES DEL NEGOCIO MINERO
han llevado a la industria a

• Resguardar la confiabilidad de los informes de carácter público

• Estandarizar los criterios, procedimientos, y buenas prácticas

• Consolidar una red institucional dedicada a esos estándares

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

LA INDUSTRIA MINERA DEPARA GRANDES SORPRESAS

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

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 El Riesgo

PROSPECTOS, INFORMACIÓN, Y RIESGOS EN EL CICLO DEL NEGOCIO MINERO

Inicio
PROSPECTOS Ing Produc
Básica

Ing
Alto riesgo Concep

Ing
Perfil
GASTOS
Explor
Avanza

Explor Constrc
Seguim

Explor
Genera
Menor riesgo

INF FRAGMENTARIA MODELOS VALIDACION PRODUCCION

CAPITAL DE RIESGO

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 El Riesgo

PROSPECTOS, INFORMACIÓN, Y RIESGOS EN EL CICLO DEL NEGOCIO MINERO

500 CAPITAL DE RIESGO

modelos,
pruebas,
400
Valor del Negocio MUS$

mejor info validaciones,

modelos, plan minero
pruebas, estimaciones,
escenario final
300 Riesgos
validaciones
plan minero cotizaciones,
pruebas piloto,
Decrecien diseños

tes
operativos,
200 PROSPECTOS costos,

más datos
100 $1
modelos,
pruebas, Inversiones
información
fragmentaria
1
validaciones, estimaciones, Inversiones
economías
31
estimaciones escenario final

Exploración Ingeniería Ingeniería Ingeniería

Perfil
1 Conceptual Básica

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

LA SUSTENTABILIDAD NECESARIA PARA QUE

RECURSOS PUEDAN DEVENIR EN RESERVAS Y
PROYECTOS MINEROS ESTA ASOCIADA CON SUS
CARACTERÍSTICAS GEOLOGICAS, GEOMETALURGICAS,
GEOMECANICAS, OPERACIONALES Y PRODUCTIVAS
INTRÍNSECAS Y ESPECÍFICAS.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

la sustentabilidad geominerometalúrgica es la capacidad de un proyecto, en

cualquiera de sus fases, para respaldar la información obtenida y los
análisis, criterios, y supuestos utilizados en el establecimiento de
parámetros asociados con sus recursos, reservas, diseños, procesos, y
tecnologías así como con las promesas comprometidas por el proyecto.

INFORMACION GEOMINEROMETALURGICA

adquisición de conocimientos:

geológicos, geometalúrgicos, geotécnicos, extractivos, operacionales,

medioambientales, y productivos que permiten la adecuada sustentabilidad
de un proyecto en cada fase de su desarrollo.

Edmundo Tulcanaza
 El
EEEEEERiesgo
EEl
RRRRRRRReieeeg
sgggoooo
oooo GUIAS SOBRE INFORMACION Y SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

INFORMACION E INCERTIDUMBRE

La información de la cual hablamos es información

fragmentaria pero confiable; información experimental
asociada con el recurso minero y sujeta a eventual
confirmación; información que permite inferencias para
medir valores esperados y las incertidumbres que las
afectan de modo que estas puedan ser debidamente
acotadas.

información incertidumbre
R fragmentaria

inferencia acotación de
incertidumbres

Edmundo
dddm
E mm m m m m m unndddooooTulcanaza
TTTTTTTTuuuuuuuuclaaaannnnnnnnaaaazzaaaa
 El Riesgo

GUIAS SOBRE INFORMACION Y SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

SUPOSICIONES Y APUESTAS BAJO IGNORANCIA

Deficiente información, tanto en cantidad como en calidad,

conlleva ignorancia sobre la caracterización del recurso
bajo estudio. Esa ignorancia puede solo apelar a emociones
y percepciones que de tanto ponderarlas terminan
transformándose en apuestas a futuro cuyo volátil valor
intrínseco es indeterminado.

R
ignorancia apuestas ?

emociones
valor
indeterminado

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 El Riesgo

GUIAS SOBRE INFORMACION Y SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

IGNORANCIA, INCERTIDUMBRE, Y RIESGO

la ignorancia e incertidumbres sobre la información aplica a delineaciones, leyes, recuperaciones, diseños

mineros, procesos, tecnologías, y otros. El probable impacto económico de esas incertidumbres en la
valoración de un proyecto constituye el riesgo del mismo. Ante incertidumbres acotadas, el riesgo puede
ser mitigado y de este modo administrado, normalmente, a través de planes de contingencias. Si la
incertidumbre es indeterminada, el riesgo también es indeterminado.

inferencia acotación de
incertidumbres

información
R1 fragmentaria Riesgo acotado
delineación leyes
diseños procesos
tecnología
costos
productividades
ignorancia
Riesgo
R2 indeterminado

emociones valor
indeterminado

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 El Riesgo

GUIAS SOBRE INFORMACION Y SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

Un plan debe ser debidamente identificado

por los proyectos que incluye. Cada plan
define su recurso o sus recursos [R] de modo
R que sus proyectos queden debidamente
identificados [R1 y R2].

inferencia

R1 información incertidumbre Riesgo

fragmentaria acotado
R1
ignorancia apuesta Riesgo
indeterminado
R2
R2

emociones

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 El Riesgo

GUIAS SOBRE INFORMACION Y SUSTENTABILIDAD GEOMINEROMETALURGICA

CADADOMINIO O CAMPO
GEOMINEROMETALURGICO
TIENE CARACTERISTICAS
INTRINSECAS QUE
INFERIDAS GOBIERNAN LA BONDAD DEL
RECURSO, LA DECLARACION
DE SUS RESERVAS, LA
DEFINICIÓN DE SUS DISEÑOS,
PROCESOS, TECNOLOGÍAS, E
INFRAESTRUCTURAS.
INDETERMINADAS

EXTRAPOLACIONES DE
DOMINIOS, SIN
FUNDAMENTOS, SON
PELIGROSAS Y NO SON
ACEPTABLES.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

En el contexto del aseguramiento de la base minera así como

de los proyectos, y negocios mineros llamamos riesgo a toda
condición o circunstancia futura que se desarrolle y evidencie
fuera del control de los equipos encargados de los activos,
negocios, y proyectos mineros y las cuales – de
efectivamente ocurrir – pueden adversamente impactar las
expectativas, el potencial, y las promesas de una empresa.

Una política reactiva de riesgos trata de resolver eventos en

el momento en que ellos ocurren. Una política pro activa de
riesgos trata de resolver problemas potenciales antes de que
ellos ocurran.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Una política proactiva de riesgos es una adecuada gestión de

riesgos. Puede ser que no todos los eventos puedan verse con
anticipación y algunos problemas potenciales que pueden
parecer improbables de ocurrir, pueden en realidad ocurrir.
Sin embargo, muchos problemas pueden ser anticipados en el
tiempo y ellos deben ser administrados a través de una
gestión de riesgos pro activa.
En este cuadro de situaciones – algunas de las cuales - reflejan
una deficiente gestión del riesgo en las empresas, ha surgido
el Acta Sarbanes-Oxley que ha impuesto serias
responsabilidades a los Gobiernos Corporativos en lo que se
refiere a la transparencia de la información financiera,
contable, operacional, y administrativa relativa al manejo de
sus activos.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Así, la industria minera internacional no ha estado ajena a

estos aspectos regulatorios que tienden a enfatizar la
credibilidad de las empresas frente a sus stake-holders
mediante una gestión - integral, consistente, y coherente – de
los riesgos que afectan sus operaciones.

Acotación Aumento Aumento de

de de Fortalecimiento Valor y de
incertidumbres confiabilidad de Base Minera Credibilidad
Corporativa

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Una adecuada gestión del riesgo debe por una parte

Identificar los riesgos relevantes del negocio, analizar su
severidad, probabilidad de ocurrencia, y frecuencia o
exposición a lo largo del tiempo de análisis a fin de
establecer métrica, rankeabilidad, grados de tolerancia,
planes de contingencia y mitigación, y niveles de
autorizaciones de una manera coherente, consistente, e
integral.

Este proceso - el de una gestión de riesgos técnicos,

operacionales, y económicos - difícilmente es seguido por
empresas mineras. Solo unas pocas han formalizado estos
procesos de una manera coherente e integral.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

A nuestro conocimiento son pocas las empresas

que tienen protocolos corporativos sobre la
materia. Quizás una de las razones para evitar una
inclusión formal de los aspectos vinculados al
riesgo en un proyecto, sea la percepción de que los
riesgos adquieren formas tan diferentes y se
evidencian tan entrelazados unos con otros que la
complejidad de ellos es una tarea prácticamente
imposible.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Una de las primeras tareas a realizar para el

análisis de riesgos es el desglose del proyecto por
actividades relevantes a fin de identificar los
riesgos asociados con cada una de ellas y de
producir una análisis completo de incertidumbres,
vulnerabilidades, y riesgos. El objetivo es asegurar
que todos los riesgos hayan sido considerados y
discutidos. Empleando juicios a partir del máximo
número de fuentes posibles.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

En las etapas iniciales de un proyecto, las

preocupaciones principales están en las incertidumbres
fundamentales que afectan un proyecto minero:

parámetros geológicos, parámetros geometalúrgicos, recursos, y

reservas, eventos geotécnicos – hidrológicos – medioambientales;
es decir, aquellas incertidumbres que podrían forzar a un cambio
en el alcance del proyecto o, de otra manera, podría perjudicar
significativamente el proyecto. Igualmente relevantes son las
inversiones, los costos operacionales asumidos o estimados, la
capacidad productiva, los rendimientos metalúrgicos, las
productividades de equipos, maquinarias, y dotaciones y otros de
relevancia fundamental.

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 El Riesgo

Posteriormente todos los riesgos deben ser auditados

para seleccionar – al menos de manera gruesa – los
riesgos,

… relevantes al proyecto
… previsibles
… bajo tutelajes explícitos

Es importante ver la naturaleza de estos riesgos, sus correlaciones,

y en el caso de riesgos importantes el uso de probabilidades
condicionales para vincular eventos probabilísticos y respuestas
correspondientes. En el caso de estudios gruesos, los riesgos
pueden considerarse independientes unos de otros. Esto es
importante de descifrar antes de la cuantificación.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

Posteriormente se debe asignar un nivel cualitativo a

cada riesgo identificado a fin de asociarle a cada riesgo
un indicador. A fin de asistir en la priorización de
estas acciones, este indicador debe establecerse en
función de las acciones que se planean desarrollar –
anticipadamente a fin de controlar y mitigar el riesgo
total: el indicador de riesgo (IR) se refiere - entonces al
riesgo residual o remanente que permanece después
de esas acciones de contingencia.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

El propósito del IR es determinar la rankeabilidad

o estatus de cada proyecto en términos de su tipo,
impacto, y probabilidad. Esto puede incluir desde
aproximaciones subjetivas a serios esfuerzos por
medir cuantitativamente estos riesgos.

El indicador de riesgo (IR) es función de tres

factores: La probabilidad de ocurrencia del suceso,
la frecuencia de ocurrencia del suceso y la severidad
del suceso.

Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

El indicador de riesgo (IR) tiene por expresión la

siguiente:
Factor de Probabilidad x Factor de Frecuencia x Factor de Severidad

Factor de Probabilidad: es una medida de las chances de las

consecuencias a un nivel especificado de severidad cuando el
riesgo bajo análisis ocurre.

Factor de Frecuencia: es una medida de la frecuencia de

ocurrencia del riesgo bajo análisis al cual la empresa estaría
expuesta a las consecuencias con ese nivel de severidad.

Factor de Severidad: es una medida del grado de consecuencias

que pueden ocurrir asociada al tema del riesgo en cuestión.
Edmundo Tulcanaza
 El Riesgo

RIESGOS DE PROYECTOS

• Riesgos • Riesgos
a a
estimar calificar ALTO
RIESGO

I
R
BAJO
• Análisis RIESGO
• Análisis
Objetivo Subjetivo

INDICADOR DE RIESGO - IR SEVERIDAD

Edmundo
EdmundoTulcanaza
Tulcanaza
 El Riesgo

También es preciso distinguir entre riesgos, causas, y efectos.

Existe una causa para cada riesgo y un efecto si es que el

riesgo ocurre.

Cuando los riesgos de un proyecto han sido identificados

debemos asegurarnos que lo identificado sea realmente
riesgo y no su causa o su efecto.

La causa implica una situación preexistente que genera un

riesgo. La causa es un hecho o una certeza del proyecto.

El efecto es el producto probable de generarse si es que el

riesgo realmente ocurre.

Edmundo
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 El Riesgo

Una vez establecida una solución, esta debe ser implementada

a lo largo y ancho de toda una compañía incluyendo aquellos
proyectos asociados con terceros.

“Si una política o cultura de riesgo no es implementada a

tiempo, las soluciones no alcanzarán a cubrir el plan de
negocios futuro”.

Edmundo
EdmundoTulcanaza
Tulcanaza
 El Riesgo

En la frase anterior:
¿ Significa ella que debemos implementar las soluciones para
el
plan de negocios del próximo año? No esa es la causa. Ella es
un requerimiento.
¿ Significa que el riesgo se centra en que la solución no será
usada en el plan de negocios del próximo año? No. Ese es un
efecto.
¿ Significa que el riesgo está en no implementar la política o
cultura a tiempo?. Si. Aquí yace la incertidumbre.

Edmundo
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Tulcanaza
 El Riesgo

La última responsabilidad en la identificación de riesgos y

vulnerabilidades en el proyecto recae sobre el patrocinante
del proyecto (el “sponsor”). La sola amenaza – real – de
impactar negativamente el proyecto en su alcance, calidad,
tiempo, y costo es causa suficiente para reconocer la
relevante responsabilidad del patrocinante en esta materia.

Edmundo
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 El Riesgo

El proceso de identificación de riesgos debe ser visto como

un proceso formal, sistemático, e integral desarrollado a
través de todo el ciclo de vida de un proyecto. Esto debido
a que las incertidumbres - en la mayoría de los proyectos –
están interrelacionadas. Esto tiende – normalmente – a
subestimar el riesgo lo cual hace difícil priorizar las áreas en
las cuales la gestión de riesgos debe estar focalizada.

Desde el punto de vista técnico son cuatro las áreas más

relevantes: El alcance, la calidad, la calendarización, y el
costo del proyecto.

Edmundo
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Tulcanaza
 El Riesgo

El alcance ya que influye en las expectativas de la

factibilidad del proyecto.

La calidad ya que impone el requerimiento de

protocolos y estándares claros, transparentes,
fundamentales.

La calendarización ya que impacta los objetivos de

puesta en marcha y programas productivos.

El costo ya que impacta la viabilidad del proyecto.

Edmundo
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Tulcanaza
 El Riesgo

Riesgos de Alcance: debidos a cambios en el alcance o debido a la

necesidad subsecuente de “arreglos tipo parches ” que se requieren
para lograr los productos técnicos comprometidos.

Riesgos de Calidad : debido a fallas en completar las tareas a un

nivel de eficiencia técnica o de calidad requerido.

Riesgos de Calendarización : debido a fallas en completar las tareas

dentro de los tiempos establecidos o fallas en lograr el grado de
dependencia entre actividades críticas y no-críticas.

Riesgos de Costos: debido a fallas en completar las tareas dentro para un

presupuesto comprometido.
En la práctica, dependiendo del tamaño y la naturaleza del proyecto,
una gestión de riesgos efectiva puede conducir a innecesarios y, a
menudo, substanciales pérdidas económicas o, aún, a completos
desastres.

Edmundo
EdmundoTulcanaza
Tulcanaza