GERENCIA ESTRATÉGICA

MODELOS DE EXCELENCIA
Orientación Liderazgo y
Orientación al
hacia los constancia en
cliente
resultados los objetivos

Gestión por Desarrollo e Aprendizaje

procesos y implicación de innovación y
hechos las personas mejora continua

Desarrollo de Responsabilidad
alianzas social
El desarrollo de la Calidad total a escala Internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de
excelencia en la gestión. Sirven como instrumentos para la autoevaluación. Los organismos encargados
realizan anualmente “ Premios a la excelencia de la gestión”

• Detectar áreas fuertes y débiles en la
organización.
• Establecer una referencia de calidad
para la organización
• Conocer el camino a la mejora
continua en los aspectos del modelo.
Como sistemática de
autoevaluación
Como candidato al
premio
• Someterse a un diagnostico
realizado por expertos que
aportan ideas de mejoras
• Tensionar a la organización
para lograr un objetivo
• Si se obtiene el premio, la
publicidad inherente al mismo

Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios, agrupados en áreas o capítulos, y que sirven
como referencia para estructurar un plan que lleve a la empresa hacia la mejora continua de su gestión y de sus
resultados. Están basados en la estructuración de los principios de la excelencia de modo que cubran todas las
áreas clave.
 Surge en 1988 por iniciativa de 14 empresas Europeas para mejorar la competitividad de las empresas
 En 1990 cuenta con 1.000 miembros de todos los sectores empresariales
 En 1997 se adapta el modelo para las PYME
 En 1992 la EFQM gestiona el European Quality Award, para las organizaciones mas destacadas y de
mejores practicas.
 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

- BASADO EN NUEVE CRITERIOS - CINCO SON “AGENTES FACILITADORES”

- CUATRO SON DE “RESULTADOS”
- ORGANIZACIÓN

CRITERIOS
PARA SUBCRITERIOS ÁREAS A ABORDAR
EVALUAR PARA PARA CADA SUBCRITERIO
LA EXCELENCIA CADA CRITERIO

REQUISITOS DE CALIDAD

- ESTRUCTURA
ENTRAMADO DE CRITERIOS CON DIFERENTES PONDERACIONES
PARA CADA UNO
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)

CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA ESTRATEGIA

CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍTICAS, OBJETIVOS, PLANES Y
PROCESOS.

SUBCRITERIOS

2.a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
ÁREAS ………………………………….

2.b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS

ÁREAS ………………………………….

2.c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS

ÁREAS ………………………………….

2.d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS

ÁREAS ………………………………….
2.e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)

CRITERIO 1 LIDERAZGO

LOS LÍDERES DEBEN: - DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN,

DIVISIÓN Y OBJETIVOS
- GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO
- IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
- IMPLICAR AL PERSONAL

SUBCRITERIOS

1.a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFE-

RENCIA EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA
ÁREAS ………………………………….

1.b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL

ÁREAS ………………………………….

1.c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES

ÁREAS ………………………………….
1.d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS
ÁREAS ………………………………….
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)

CRITERIO 3 PERSONAS

COMO GESTIONAN DESAROLLAN Y APROVECHA LA ORGANIZACIÓN EL POTENCIAL DE LAS

PERSONAS TANTO INDIVIDUAL COMO GRUPAL; COMO PLANIFICAN ESTAS ACTIVIDADES EN
APOYO DE SUS POLITICAS Y ESTRATEGIAS Y DEL EFICAS FUNCIONAMIENTO DE SUS PROCESOS

SUBCRITERIOS

3.a PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS

ÁREAS ………………………………….

3.b IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTOY LA

CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
ÁREAS ………………………………….

3.C IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DEL PERSONAL

ÁREAS ………………………………….

3.d EXISTENCIA DE UN DIALOGO ENTRE EL PERSONAL Y LA ORGANIZACIÓN

ÁREAS ………………………………….
3.e RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN AL PERSONAL
ÁREAS ………………………………….
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)

CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS

COMO LA ORGANIZACIÓN PLANIFICA Y GESTIONA SUS ALIANZAS EXTERNAS Y SUS RECURSOS

INTERNOS EN EL APOYO DE SU POLITICA Y ESTRATEGIA Y EL EFICAZ FUNCIONAMIENTO DE SUS
PROCESOS

SUBCRITERIOS

4.a GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

ÁREAS ………………………………….

4.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONOMICOS Y FINANCIEROS

ÁREAS ………………………………….

4.C GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES

ÁREAS ………………………………….

4.d GESTIÓN DE LA TECNOLOGIA

ÁREAS ………………………………….

4.e GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

ÁREAS ………………………………….
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5)

CRITERIO 5 PROCESOS

DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA

- APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA
- SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS
- GENERAR VALOR
SUBCRITERIOS

5.a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS

ÁREAS ………………………………….

5.b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS ÁREAS ………………………………….

5.c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTA-

TATIVAS DE LOS CLIENTES ÁREAS ………………………………….

5.d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS

ÁREAS ………………………………….
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (6)

CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%)

LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS

CLIENTES EXTERNOS

SUBCRITERIOS

6.a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

ÁREAS ………………………………….

6.b INDICADORES DE RENDIMIENTOÁREAS ………………………………….

NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA:

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (9)

CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS

RESULTADOS CLAVE

SUBCRITERIOS

9.a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

ÁREAS ………………………………….

9.b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

ÁREAS ………………………………….
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1)

TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”

A (pathfinder card)

OUTPUT CUALITATIVO

- DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES

- OPORTUNIDADES DE MEJORA

B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER

OUTPUT CUANTITATIVO

- PUNTUACIÓN REDER
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2)

A TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”

- ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación)

- SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA

REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO

- OBJETIVOS:

(1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

(2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA

- CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGA-

NIZACIONES EL CAMINO A LA EXCELENCIA
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3)

CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1)

ENFOQUE DESPLIEGUE

¿ESTÁ FUNDAMENTADO? ¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS?

¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES? ¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD?

¿APOYA LA ESTRATEGIA? ¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS?

¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO? ¿ES SISTEMÁTICO?

¿ES INNOVADOR? ¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA?

¿ES FLEXIBLE? ¿SE PUEDE MEDIR?

¿SE PUEDE MEDIR?

 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4)

CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2)

EVALUACIÓN Y REVISIÓN RESULTADOS

¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD? ¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOS

GRUPOS DE INTERÉS?

¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES? ¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUES

¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANI-
ZACIONES Y CON EL MEJOR?
¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DE
RESULTADOS Y APRENDIZAJES?
Y LOS DESPLIEGUES?
¿MUESTRAN TENDENCIAS?
¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN?
¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRAS
ORGANIZACIONES?

¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO

CON LOS ENFOQUES?

¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO

EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUA-
CIÓN PRESENTE Y FUTURA?
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5)

B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER

- OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN

- OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN

PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc.

- DESCRIPCIÓN:

- ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE

CRITERIOS (según modelo)

- ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICOAINTERNO A CADA B

SUB-
CRITERIO, CON EXCEPCIONES: (percepción) (indicadores)

- RESULTADOS EN LOS CLIENTES 75% 25%

- RESULTADOS EN LAS PERSONAS 75% 25%
- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 25% 75%

- COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6)

EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA

ENFOQUE (por cada criterio y subcriterio)

• SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
- LÓGICA CLARA

- PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DE-

SARROLLADOS

- ORIENTADO A LAS NECESIDADES

• INTEGRADO
- APOYO A LA ESTRATEGIA

- VINCULADO A OTROS ENFOQUES

(si es apropiado)

PUNTUACIÓN 0 25 50 75 100
ENFOQUE
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1)

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIO Nº 1 2 3 4 5

SUBCRITERIOS 1a 22 2a 12 3a 42 4a 60 5a 48

1b 40 2b 18 3b 55 4b 43 5b 57

1c 39 3c 35 4c 48 5c 22

1d 40 3d 80 4d 23 5d 56

3e 18 4e 18 5e 45
Σ SUBCRITERIOS 141 30 230 192 228

PUNTUACIÓN 35.2 15.0 46.0 38.4 45.6

(media de subcriterios)
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2)

CRITERIOS DE RESULTADOS

CRITERIO Nº 6 7 8 9

SUBCRITERIOS 6a 37 x 0.75 7a 18 x 0.75 8a 35 x 0.25 9a 40 x 0.50

6b 61 x 0.25 7b 63 x 0.25 8b 13 x 0.75 9b 40 x 0.50

PUNTUACIÓN 43.0 29.2 18.5 40.0

(suma)
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3)

P U N T O S
C R I T ER I O S PUNTOS FACTOR
PARCIALES FINALES POSIBLES

1º LIDERAZGO 35.2 x 1.0 35.2 100

FACILITADORES

2º POLÍTICA / ESTRATEGIA 20.0 x 0.8 16.0 80

3º PERSONAS 46.0 x 0.9 41.4 90

4º ALIANZAS / RECURSOS 38.4 x 0.9 34.5 90

5º PROCESOS 45.6 x 1.4 63.8 140

6º RESULTADOS EN CLIENTES 43.0 x 2.0 86.0 200

RESULTADOS

7º RESULTADOS EN PERSONAS 29.2 x 0.9 26.2 90

8º RESULTADOS EN SOCIEDAD 18.5 x 0.6 11.1 60

9º RESULTADOS CLAVE 40.0 x 1.5 60.0 150

TOTAL 374.20 1000

 PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM

1 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LA

ORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio)

2 DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL

FORMACIÓN + IMPLICACIÓN

- DESCRIBIR EVIDENCIAS
3 AUTOEVALUACIÓN - DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES
DE MEJORA
- PUNTUACIÓN

4 VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experien-

cia en el modelo)

PRESENTACIÓN AL PREMIO

MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN

 PREMIO DEMING

3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en

su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a
compañías japonesas.

4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas

Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan

alcanzado mejoras significativas en su rendimiento.

5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del

CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The
Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.
 PUNTOS A EVALUAR PREMIO DEMING:
• Políticas de la Calidad y gestión de Calidad
• Organización de la Calidad y su difusión.
• Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
• Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.
• Análisis de la Calidad
• Estandarización.
• Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
• Aseguramiento de la Calidad.
• Resultados de la implantación.
 PREMIO MALCOLM BALDRIGE

• Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100-107,

establecido propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias
a Malcom Baldrige, Secretario de Comercio de los EEUU desde
1981. El proponía la filosofía de la calidad como factor clave de la
prosperidad de su país.

 El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de los

EEUU a empresas de manufactura, servicios, pequeñas
empresas, de salud, de educación, así como organizaciones sin
fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad .
 Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:

• Liderazgo
• Planificación estratégica
• Enfoque del cliente y de mercado
• Medida, análisis, y gerencia del conocimiento
• Enfoque del recurso humano
• Gerencia de procesos Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio
• Resultados en cada categoría; aplica únicamente para empresas
cuya casa matriz este en EEUU.

Ganadores del 2009:

 Honeywell Federal Manufacturing & Technologies  MidwayUSA,

 VA Cooperative Studies Program Clinical Research  AtlantiCare,

Pharmacy Coordinating Center  Heartland Health
MODELO MALCOM BALDRIGE – EE UU
1. GENERALIDADES DEL MODELO
2. MODELO DE EXCELENCIA BALDRIGE
OBJETIVO:
Consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional.
ENFOQUE:
Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente, en el apoyo a la organización; en la medición de índices y en el
benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva.
ESTRUCTURA
MODELO MALCOM BALDRIGE – EE UU
CRITERIOS – SUBCRITERIOS - PRINCIPIOS
MODELO DE CALIDAD MALCOM BALDRIGE
Nº CRITERIOS SUBCRITERIOS (19) CONCEPTOS (11)
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL VISION DE LIDERAZGO
1 LIDERAZGO 125 RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y BUEN HACER CIUDADANO
PLANIFICACION DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DIRECCION POR HECHOS
2 85
ESTRATEGICA DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA ENFOQUE EN EL FUTURO
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE EXCELENCIA ENFOCADA
ENFOQUE EN CLIENTES Y DEL MERCADO HACIA EL CLIENTE
3 85
Y MERCADOS RELACIONES CON EL CLIENTE DESARROLLO DE LAS
Y SATISFACCION ASOCIACIONES
DIMENSION Y ANALISIS DEL AGILIDAD Y RESPUESTAS
INFORMACION RENDIMIENTO RAPIDAS
4 85
Y ANALISIS GESTION DE LA INFORMACION
PERSPECTIVAS EN SISTEMAS
Y DEL CONOCIMIENTO
SISTEMAS DE TRABAJO
APRENDIZAJE Y MOTIVACION
ENFOQUE EN RECURSOS VALORACION DE LOS EMPLEADOS
5 85 DEL EMPLEADO
HUMANOS Y DE LOS SOCIOS
BIENESTAR Y SATISFACCION
DEL EMPLEADO
PROCESOS DE CREACION DE VALOR APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
6 GESTION DE PROCESOS 85
PROCESOS DE SOPORTE Y PERSONAL Y MEJORA CONTINUA
RESULTADOS:
ENFOCADOS EN EL CLIENTE
EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
FINANCIEROS Y DE MERCADO
ENFOQUE EN LOS RESULTADOS
7 RESULTADOS 450 EN LOS RECURSOS HUMANOS
Y EN LA CREACION DE VALOR
EN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
EN LA AUTORIDAD Y
EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL NORTE

Premio
Premio Shingo Canadiense a la
Excelencia
0. INTRODUCCIÓN
ISO 9001: 2015
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar- Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el
pensamiento basado en riesgos.

El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse

de que sus procesos cuenten con
recursos y se gestionen adecuadamente, y que las
oportunidades de mejora se determinen y
se actúe en consecuencia.
0. INTRODUCCIÓN
ISO 9001: 2015
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
 PERMITE poner en marcha controles preventivos para
El pensamiento basado en riesgos: minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las
oportunidades a medida que surjan

EL RIESGO

es el efecto de la incertidumbre

Un efecto es una desviación

de lo esperado, esta puede
ser:

oportunidad amenaza

pero no todos los efectos positivos del riesgo

tienen como resultado oportunidades
RIESGO: ISO 9001: 2015
Es la probabilidad latente de que ocurra un
hecho que produzca ciertos efectos, la
combinación de la probabilidad de la
ocurrencia de un evento y la magnitud del
impacto que puede causar, así mismo es la
incertidumbre frente a la ocurrencia de
eventos y situaciones que afecten los
beneficios de una actividad

AMENAZA:
Materialización del riesgo

VULNERABILIDAD:
Debilidad o grado de exposición de un
sujeto, objeto o sistema. Esta
íntimamente relacionada con el riesgo y la
amenaza.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 1
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la
mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.

CAPITULO 2
REFERENCIAS NORMATIVAS
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario.

CAPÍTULO 3
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
 CAPITULO 4
ISO 9001: 2015
CONTEXTO DE LA ORGANIZACION
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para
su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados
previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.
NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.
NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al considerar cuestiones que surgen de los
entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional,
regional o local.
NOTA 3 La comprensión del contexto interno puede verse facilitada al considerar cuestiones relativas a los
valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.
CAPITULO 4
ISO 9001: 2015
CONTEXTO DE LA ORGANIZACION

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a

Análisis PEST las empresas.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

• Político - legales
• Económicos
* Socio-culturales
* Tecnológicos: Análisis DOFA
CAPITULO 4 ISO 9001: 2015
CONTEXTO DE LA ORGANIZACION
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la
calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes
interesadas y sus requisitos pertinentes
CAPITULO 4 ISO 9001: 2015
CONTEXTO DE LA ORGANIZACION
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la
calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:
a) las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;
b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;
c) los productos y servicios de la organización.
La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables
en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.
El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y
mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos
y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma
Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema
de gestión de la calidad.
La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos
determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la
organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la
satisfacción del cliente.
 CAPITULO 4 ISO 9001: 2015
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un
sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de
acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse
de la operación eficaz y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del
apartado 6.1;
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de
que estos procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se
realizan según lo planificado.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1 Generalidades
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de
la calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia
del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la
calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el
contexto y la dirección estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en
los procesos de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los
requisitos del sistema de gestión de la calidad;
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de
responsabilidad.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.1.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque
al cliente asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del
cliente y
los legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a
la
conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la
satisfacción
del cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles
pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de
esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas
previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de
la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1);
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene
cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.2 POLÍTICA
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección
estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la
calidad;
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.2 POLÍTICA

Política de Calidad HOLCIM

Nuestro compromiso es mejorar continuamente el desempeño, por medio de un
equipo humano competente que mantiene altos niveles de calidad y servicio, en la
comercialización, producción y entregas de cemento, concretos.

Contamos con la tecnología y los procesos necesarios que garantizan el cumplimiento

de las especificaciones la calidad de nuestros productos, respaldados por un estricto
control ético y de servicio de postventa.

Garantizamos el éxito de esta política mediante la medición de nuestro desempeño,

con enfoque de cumplimiento, rendimiento y sostenibilidad bajo los lineamientos de
nuestra casa matriz, Holcim, y promoviendo las mejores prácticas en nuestra industria.
 ISO 9001: 2015
CAPITULO 5: LIDERAZGO
5.2 POLÍTICA

Política de Calidad HOLCIM

Nuestro compromiso es mejorar continuamente el desempeño, por medio de un
equipo humano competente que mantiene altos niveles de calidad y servicio, en la
comercialización, producción y entregas de cemento, concretos.

Contamos con la tecnología y los procesos necesarios que garantizan el cumplimiento

de las especificaciones la calidad de nuestros productos, respaldados por un estricto
control ético y de servicio de postventa.

Garantizamos el éxito de esta política mediante la medición de nuestro desempeño,

con enfoque de cumplimiento, rendimiento y sostenibilidad bajo los lineamientos de
nuestra casa matriz, Holcim, y promoviendo las mejores prácticas en nuestra industria.
 ISO 9001: 2015
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO

http://www.pymesycalidad20.com/diseno-y-desarrollo-de-productos-y-servicios-segun-iso-90012015.html
Gracias por su
atención