Logistica II - Presentacion - 2009

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LANUS
LICENCIATURA EN PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA
LOGISTICA II
Unidad Temática 1: Estrategias de Producción
 Ventajas Competitivas
 Definición
 Tipos de Ventajas Competitivas
 Diferencia entre ventajas competitivas y comparativas
 Técnicas de Identificación de Ventajas Competitivas
 Análisis de segmentación de clientes
 Sistema de análisis de la cadena de negocio
 Análisis de la estructura de la industria
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 Definición
Se define como ventaja competitiva cualquier atributo del producto o negocio que
garantice su elección por parte de los clientes frente a los competidores.
Cualquier ventaja competitiva debe asegurar una maximización del valor
obtenido.
 Las ventajas competitivas pueden ser agrupadas en tres categorías:

 Proveer un valor superior al cliente a través de una combinación de precio
y atributos del producto, que no pueda ser replicado por los competidores.
Estos atributos pueden ser tangibles o intangibles.
 Conseguir un menor costo que los competidores
 Obtener una productividad del capital invertido superior a la de los

competidores.
2
 Existen tres aspectos claves asociados a la obtención de ventajas competitivas:
 Racionalidad económica: Que garantice la gestión de los recursos de la compañía

con criterios que aseguren una productividad creciente. La productividad se define
como la relación entre la cantidad de producto obtenido y los factores productivos
utilizados para conseguirlo.
 Capacidad de coordinación y gestión del entorno: Para responder de manera

rápida y flexible a los mercados e impedir así su desplazamiento por parte de los
competidores.
 Capacidad de Dirección y Organización: Para mantener en forma sostenible

niveles elevados de eficiencia.
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 El análisis e identificación de ventajas competitivas es muy importante y puede realizarse en
tres vertientes diferentes a saber:
 Búsqueda centrada en el entorno: Para ello es conveniente llevar a cabo las tareas
siguientes:
 Análisis general del entorno
 Análisis del sector
 Análisis de modelos de ventajas competitivas
 Búsqueda centrada en competidores: Conocimiento detallado de las fortalezas y

debilidades de la competencia, y de sus reales posibilidades de crecimiento.
 Búsqueda centrada en la compañía: Análisis exhaustivo de las cualidades de la

empresa, utilizando por ejemplo el método FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
 Tipos de Ventajas Competitivas

Las ventajas competitivas pueden ser genuinas o artificiales
Ventajas genuinas: Por ej. una mejora tecnológica
Ventajas artificiales: Por ej. tipo de cambio; subsidios impositivos
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 Diferencias entre ventajas comparativas y ventajas competitivas
 Es importante señalar la diferencia que existe entre el concepto de ventajas comparativas y ventajas competitivas en
un país.
 Se entiende por ventaja comparativa a aquella en la cual un país tiene un costo de oportunidad menor para la
obtención de un bien con respecto a otro/s. Es un concepto relativo, es decir, otro país puede tener una ventaja
absoluta en la elaboración de un bien, pero comparativamente su costo de oportunidad en relación a otro puede se
mayor. Por ejemplo, Estados Unidos puede ser más eficiente en la elaboración de camisetas que Bangladesh, pero
su costo de oportunidad - por la mayor calificación y remuneración de su mano de obra - es mayor que la de
Bangladesh en dicha producción.
 Las ventajas comparativas por lo general están basadas en la existencia de recursos naturales favorables, por
ejemplo la feracidad de las praderas de Argentina y su extensión le otorgan una ventaja comparativa en la
explotación de productos agropecuarios, que por lo general son de bajo valor agregado.
 Por el contrario, las ventajas competitivas están basadas en el desarrollo de conocimientos y tecnología, lo cual
representa la fuente más importante para agregar valor a los productos y servicios elaborados en un país.
 Las ventajas comparativas, tienen un techo máximo de explotación que en las actuales circunstancias ya se ha
alcanzado en muchos de los países subdesarrollados en la explotación de recursos naturales.
 Se puede observar la enorme brecha existente entre los países desarrollados y subdesarrollados cuando se analiza el
conjunto de sectores en los cuales los primeros poseen ventajas competitivas. El siguiente listado es un ejemplo de
lo mencionado: 5
El listado pone de manifiesto la desventaja en los términos de intercambio entre los países
desarrollados y subdesarrollados.
• biotecnología (alimentos, medicamentos)
• electrónica y semiconductores
• industria automotriz
• industria de defensa
• automatización, robótica e informática (software)
• telecomunicaciones (satélites, fibra óptica, telefonía celular)
• reciclaje (casi 100% de aluminio en EE.UU.)
• aeronáutica y astronáutica
• energía nuclear (Francia 80%, Japón 70% de su producción eléctrica)
• petroquímica
• ingeniería civil de grandes proporciones
• materiales sintéticos
• protección, preservación y remediación medioambiental
• nanotecnología
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 Técnicas de Identificación de Ventajas Competitivas
 Análisis de segmentación de clientes
El propósito del análisis de segmentación de clientes, es ayudar a
estimar el potencial de participación en el mercado mediante la
identificación explícita de porqué los clientes prefieren nuestros
productos frente a otros.
Permite asimismo, estimar cual es el beneficio que aporta cada
cliente.
El análisis segmenta al cliente desde la perspectiva del cliente o
desde la perspectiva del productor, agrupándolos por
características similares.
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 Técnicas de Identificación de Ventajas Competitivas
 Análisis de segmentación de clientes
 Desde la perspectiva del cliente los atributos del producto tienen una
importancia distinta para diferentes grupos de clientes.
 Un segmento de cliente es un grupo para quien diversos atributos del

producto proveen beneficios similares. Esto ayuda a identificar los
segmentos de mercado para hallar oportunidades para diferentes
grupos.
 Desde la perspectiva del productor diferentes clientes poseen distintos

costos de servicio, lo cual lleva a identificar beneficios marginales
diferentes por segmento o mercado.
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 Análisis de la cadena de negocios

La cadena de negocios es la forma en la cual la
compañía provee atributos a un producto para los
clientes. El análisis de la cadena se extiende desde el
diseño del producto hasta la atención post-venta.
Un estudio detallado permite identificar las

oportunidades para obtener ventajas competitivas,
tales como menores costo, superior diseño, etc.. Es
importante en este análisis tratar de establecer la
cadena de negocios de nuestros competidores.
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Es necesario analizar e identificar tres aspectos claves :
 ¿Qué atributos del producto proveen nuestros competidores
con su cadena de negocios.?
 ¿Cuáles son los costos y estructura de capital operativo

invertido que proveen estos atributos? Idealmente esto debería
ser realizado para cada componente de la cadena de negocios.
 ¿Cuáles son las razones que explican las diferencias de

performance entre la compañía y sus competidores?
La estructura de la cadena de negocios es la siguiente:
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Diseño de Provisión de Distribución y

Producto Materiales y Manufactura Marketing Ventas
y Desarrollo Servicios
Atributos Acceso a Materias Costo de Precio Equipo de Ventas

Calidad Primas y Servicios Producción Costo de
Publicidad
Diseño Costos de MP y Ciclo de Producto Comercialización
Promoción
Tiempo al Mercado Servicios Canales de Venta
Calidad de Empaque
Propiedad de Outsourcing Marca Transporte
Elaboración
la Tecnología
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Por ejemplo, un competidor puede tener un costo de manufactura
inferior porque su personal no está bajo convenio. Esto puede traer
como ventaja competitiva una mayor productividad y transformar
esto en una reducción de precios para la misma calidad de producto.
Una variación del análisis de la cadena de negocios es focalizarse en

los procesos clave del negocio antes que en las relaciones funcionales
tal como se mostró en el diagrama. La ventaja de esta perspectiva es
que pone de relieve las ventajas competitivas que pueden ser
obtenidas a partir de una mejor gestión en dichas áreas claves.
12
 Análisis de la Estructura de la Industria
Otro método para la determinación de ventajas

competitivas es el análisis debido a Michael Porter
denominado Análisis de la Estructura de la Industria
Cuatro fuerzas manejan el potencial de ganancia de la
industria:
 Productos Substitutos
 Fortaleza de los proveedores de Materia Primas y Servicios
 Fortaleza de los Clientes
 Barreras de Entrada/Salida
13
 Análisis de la Estructura de La Industria
Productos
Substitutos
Fortaleza de los Ganancia de la Fortaleza de los

Proveedores de MP Industria Clientes
y Servicios
Barreras de
Entrada/Salida 14

La existencia de productos substitutos puede significar un
límite importante a los planes de desarrollo de una
industria.
Un ejemplo de esto es la competencia entre el ferrocarril
y el camión para el transporte de mercadería. El
transporte por ferrocarril es relativamente barato para
grandes volúmenes y distancias largas.
Como contrapartida es mucho menos flexible que el
transporte por camión y más caro para distancias cortas.
15
Las barreras de entrada y salida determinan la probabilidad de ingreso y
salida de nuevos y antiguos competidores. Algunas barreras de entrada
pueden ser, a modo de ejemplo las siguientes:
 Grandes inversiones de capital
 Acceso a nuevas tecnologías y patentes.
 Requerimiento de materias primas importadas
 Existencia de monopolio u oligopolio en la oferta del producto.
 Dificultad en el acceso de repuestos y bienes de capital importados
Las barreras de salida está asociadas a las industrias de capital

intensivo, para las cuales es muy costoso desmantelar la misma.
Por lo general, mientras los beneficios superen al costo marginal, es
probable que dichas industrias permanezcan en el negocio.
16

El poder de negociación de los proveedores, o productores, determina
la porción de las ganancias de los clientes que puede ser retenida por
la industria al poder imponer mejores condiciones económicas en las
transacciones (plazos de cobranza, precios, etc..).
Esto mismo vale para los clientes. Un ejemplo paradigmático es

Walmart, que a través de su desarrollo tecnológico, información
online de sus requerimientos y capacidad de compra, influye
decisivamente en las condiciones mencionadas cuando negocia con
sus proveedores.
17
 Estrategias de Producción – Orígenes y evolución del
Paradigma de Investigación
 La función de producción existe desde que se inició la activad

productiva.
 En 1969 se publica el primer trabajo sobre el carácter estratégico de
la función de producción.
 Se resalta la importancia del carácter competitivo de las estrategias de
producción.
 Se empiezan a hacer populares los programas como MRP, MRPII
dirigidos al planeamiento de las manufacturas.
 Diversos trabajos de la década del 90, señalan la importancia de la
gerencia de la cadena de suministros y de las redes de fabricación.
18
 Estrategias de Producción
 Definición de Función de Producción
 ¿Qué es la Estrategia de Producción
 ¿Qué son las Unidades Estratégicas de Producción?
 Consideraciones Sobre su Importancia y Necesidad

19
 Definición de Función de Producción
La Función de Producción es una relación matemática que vincula la
cantidad de producto obtenido con la mano de obra, el capital y la
tecnología.
Existen dos posibilidades para representar una función de

producción. La primera es de carácter deductiva a través de la
selección de ecuación adecuada, adaptando los datos disponibles a la
misma de la mejor manera posible.
La segunda posibilidad es de carácter inductiva, es decir diseñar un

modelo a partir de la información disponible ajustando por prueba y
error la forma de la función.
20
La función de producción se caracteriza por:
 Output : son los productos obtenidos o servicios prestados.
 Input: Representado por la mano de obra, insumos, capital, etc......
 Entorno o medio ambiente: No forma parte de la función de producción

pero está directa o indirectamente relacionada con ella Existen dos tipos:
 Genérico: Condiciones legales, tecnologías alternativas, etc......
 Específico: Lo que engloba a los otras funciones de la empresa. Por
ej. contabilidad, administración etc.......
 Retroalimentación: Comprobación de cumplimiento de los objetivos

Veamos un ejemplo:
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Ejemplo de Función Entorno
de Producción Entregas
Administración
Comercialización
Input Output
Mano de Obra
Proceso de
Insumos Productos
Conversión
Capital
Tecnología
Retroalimentación
Niveles de Inventario
Eficiencia
Volumen de ventas
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Es importante tener en claro algunos conceptos relacionados con la función de
producción:
Costos
Costo Variable (CV): Son aquellos que varían en función del volumen producido
y/o comercializado. Por ej. Materias Primas, Fletes, Regalías, consumo de gas,
Mano de Obra pagada en función de las horas trabajadas, etc......
Costo Fijo (CF): Son aquellos que dentro de una determinada estructura de
producción y en un período establecido son independientes del volumen de
producción. Ej. costos de mantenimiento, depreciación de maquinarias, etc......
Costo Total: Es el equivalente monetario de todos los factores consumidos en la

obtención del bien o servicio CT = CV + CF
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Costo Marginal
El costo marginal, se define como el incremento de costo necesario para
aumentar la producción en una unidad. Para niveles de producción
reducidos, el costo marginal disminuye cuando se incrementa la
producción porqué cada trabajador adicional eleva la producción más que
el anterior. Esto es así en el caso que la tecnología y la especialización
permiten un reducción de costo por cada unidad adicional producida.
A partir de determinados niveles de producción, comienzan a aparecer
rendimientos marginales decrecientes. En esta zona el costo marginal
comienza a aumentar. En el caso que la función de producción sea lineal,
los rendimientos a escala son constantes, es decir los costos marginales se
mantienen constantes en todo el período bajo análisis.
24
Costo Marginal (cont.)
A partir de un ejemplo, podemos analizar las curvas de costos características.
25
Costo Marginal (cont.)
En función de la tabla anterior, se pueden construir las curvas siguientes:
26
Análisis del Punto de Equilibrio
Para analizar una idea que generará un nuevo producto o servicio, o para evaluar el
desempeño de uno existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual se
alcanza el punto de equilibrio económico.
El punto de equilibrio es aquel en donde los ingresos por la venta del producto igualan a los
costes generados para obtener dichas ventas.
Para ello, conociendo ya la definición de costo variable y costo fijo, se puede decir:
Si Q es el número de unidades vendidas. El costo variable de producción más el costo

variable de comercialización será igual a CV, mientras que CF será igual al costo fijo total
entonces, si P es el precio de venta, se tiene en el punto de equilibrio que:
PQ – QCV – CF = 0 ; por ende Q = CF/(P-CV); donde la cantidad P-CV, se denomina

contribución marginal
27
La estrategia de producción puede definirse como un plan a largo
plazo para la función de producción en la cual se reúnen los
objetivos perseguidos, los diferentes cursos de acción y los
recursos necesarios para lograrlos.
Las unidades de análisis sobre la cual se diseñan las estrategias de

producción se conocen como unidades estratégicas de producción.
Toda unidad estratégica de fabricación, además de transformar
inputs en productos, tiene las característica siguientes:
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 Unidades Estratégicas de Producción:
 Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida
 Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada
configuración productiva
 Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos,
cuya identificación puede llegar a no ser completa
 Interactúa con agentes externos (proveedores, clientes,
tecnología, financiero, laborales, etc......)
 Participa y compite, de manera independiente en un segmento
bien definido del mercado.
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Los componentes fundamentales para el desarrollo de una correcta estrategia de
producción son los siguientes:
 Clara Identificación de los Factores de Producción
 Creativos
 Directivos
 Elementales
 Toma de Decisiones en la Estrategia de Producción
 Definición de un Plan de Producción a Largo Plazo
 Plan de ventas
 Provisión de Insumos
 Plan de Mantenimiento
 Plan de Inversiones
 Inventarios
 Administración de Recursos Humanos
 Diseño de Nuevos Productos
 Correcto Layout
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 Clara Identificación de los Factores de Producción
 Creativos
Son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los
procesos de producción
 Directivos
Se centran en la gestión del proceso productivo, es decir, en la correcta
administración y supervisión de los recursos humanos y tecnológicos
 Elementales
Se refieren a la eficacia, con la cual se garantiza el flujo de inputs necesarios;
materias primas, energía, etc.......
31
 Toma de Decisiones en las Estrategias de Producción
Existen 6 decisiones básicas:
Producto: Selección y diseño del producto o servicio. Cooperación entre los departamentos
de producción y comercial.
Proceso: es el diseño del proceso físico de producción (selección del tipo de proceso,
tecnología, equipos, distribución en planta y análisis del proceso). Cooperación entre los
departamentos de comercialización, técnico y de producción
Capacidad: determina cuál es la capacidad adecuada de producción. Para conocerla

necesitamos conocer los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo
(dimensionamiento y localización, elección de equipos, etc... ).
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 Toma de Decisiones en las Estrategias de Producción
Fuerza de trabajo: Relativas al factor trabajo o mano de obra (MO) (diseñar las
tareas, estudio del trabajo, determinación de las necesidades de personal,
asignación de personal, medición y el control de la productividad, etc...).
Calidad: gran parte de la calidad depende del departamento de producción

(adquisiciones de factores, elaboración y almacenamiento).
Inventarios: es un activo importante para el departamento de producción cuya

gestión debe ser coordinada por los departamentos comercial, de producción y de
aprovisionamiento. Muchas decisiones sobre inventarios dependen del plan de
producción.
33
 Definición de un Plan de Producción a Largo Plazo
Para la correcta formulación de la estrategia de producción, es necesario formular
planes de producción a largo plazo, es decir por lo menos a un año.
Para ello es necesario definir:
a) Planes de Venta: realizando una apertura en volumen por tipo de producto
b) Provisión de Insumos: Que garanticen en tiempo y forma el suministro de insumos,

evaluando diversas alternativas tanto de origen nacional como extranjero, previendo
también la formalización de los contratos requeridos para el suministro de energía y
servicios tercerizados
c) El plan de mantenimiento puede ser preventivo o predictivo según la tecnología

disponible. En todos los casos se trata de minimizar el mantenimiento correctivo,
diseñando la realización de una parada anual para mantenimiento general.
d) Es un requisito fundamental el planeamiento de las inversiones requeridas para

mantener, incrementar y mejorar tanto el volumen de producción como su calidad. Las34
inversiones deben ser evaluadas económica y financieramente para garantizar una
rentabilidad adecuada
e) Inventarios: Tanto desde un punto de vista físico como económico, el plan de
producción debe tener en cuenta la política de inventarios de la compañía, asegurando
el estricto cumplimiento de la misma.
f) Administración de Recursos Humanos: Los planes de producción, deben estimar la

cantidad de horas normales y extras a trabajar, sin perder de vista el factor de servicio
estimado de la planta, como así también las paradas programadas. La dotación de
trabajo debe calcularse en función de si la planta trabaja en proceso continuo o
discontinuo. Debe tenerse en cuenta asimismo, las políticas de incentivos de la
compañía para la estimación de los recursos requeridos.
g) Diseño de Nuevos Productos: En consonancia con cualquier plan de expansiones y/o

mejoramiento de la calidad, debe tenerse muy en cuenta las implicancias económicas,
financieras y productivas de la producción de nuevos productos.
h) Un correcto Layout asegura un menor nivel de desperdicios, menor tasas de

accidentes mayo rapidez en las respuestas a lo s problemas de producción.
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 Consideraciones Sobre su Importancia y Necesidad
La función de producción, en su perspectiva más contemporánea,
se constituye en un eslabón clave de las organizaciones para
responder de manera distintiva a las necesidades y expectativas de
los clientes.
En este sentido un correcto diseño de las estrategias de producción
representan un requisito indispensable para el éxito de la gestión.
El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de
producción permite conocer la situación en la que se encuentra este
campo de investigación, evidenciándose la necesidad del desarrollo
de estudios más profundos que unan la cultura organizacional con
el avance de las tecnologías de información y la globalización
creciente de los mercados.
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Unidad Temática 2: Cadena de Suministro
 Definición
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas
partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de la solicitud de un cliente.
Incluye, al fabricante del producto, al proveedor de materias

primas, transportistas, almacenistas, vendedores, etc....... Es
decir, abarca todas las funciones que participan en la
satisfacción de la solicitud del cliente.
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 Ejemplo: Suministro de un Detergente
Compañía Fabricante
Maderera De Papel Empaque
Fabricante Hiper
de Distribuidor Mercado Cliente
Detergente
Fabricante Fabricante
de de
Químicos Plásticos
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 Cadena de Suministro
Una cadena de suministro implica un flujo constante de fondos,
información y productos, entre productores, proveedores y clientes.
Es altamente dinámica y su estructura puede modificarse con
frecuencia, como así también aquellos que participan de la cadena
Cada etapa de la cadena se conecta a través de los diferentes tipos

de flujos: productos, dinero, información.
De acuerdo a la eficiencia de la cadena de suministro, se podrán

obtener mayores o menores ventajas competitivas. De su análisis
dependerá la posibilidad de mejoras y aumento en las ventas.
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 Etapas de una Cadena de Suministro
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Minoristas
Distribuidor
Fabricante
Proveedor
Cada etapa se conecta a través de los flujos de información, productos y fondos

y pueden ser de ida y vuelta. No es necesario que cada etapa esté presente en la
cadena de suministro. Su diseño, como se verá más adelante depende de las
particularidades del negocio, la industria y la cultura organizacional.
Un esquema puede ser le siguiente:

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 Etapas de una Cadena de Suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente
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 Objetivo de una Cadena de Suministro
El objetivo de la cadena de suministro es maximizar el valor total generado,
definido como la diferencia entre el ingreso que genera la venta al cliente final
menos los costos producidos para satisfacer la necesidad del cliente.
Este valor se distribuirá entre los diferentes intermediarios y etapas que componen
la cadena.
Todos los flujos de información, productos y fondos, generan costos. Por lo tanto
la maximización del valor depende en gran parte de una administración eficaz,
que reduzca o minimice los costos incurridos.
Por ejemplo una manera de minimizar los costos de transporte es evitar los fletes
falsos, es decir mantener a los medios de transporte en su ida y vuelta llenos de
producto. Esta es una de las causas por lo cual a veces conviene tercerizar la
distribución de mercaderías sobre todo cuando ésta viaja a distintas regiones
alejadas una de otra.
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 Objetivo de una Cadena de Suministro
Existe una estrecha relación entre el diseño y la administración de los flujos de

una cadena de suministro y el éxito de la misma.
Wal_Mart, Seven-Eleven y Dell Computer, son ejemplos de compañías que han

construido su éxito sobre la base de una eficiente cadena de suministro. Del
mismo modo el fracaso de otras, como por ejemplo Webvan, puede atribuirse a la
debilidad de diseño de la cadena de suministro.
Veamos algunos ejemplos:
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 Cadena de Suministro – Éxitos y Fracasos
Éxitos
Wal-Mart
Wal-Mart ha sido líder en el diseño, planeamiento y operación de una cadena de
suministro.
Desde su inicio, ha invertido fuertemente en infraestructura de transportes y en

informática.
Diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de

distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas
de manera rápida, eficiente y rentable. Esto significa una ventaja competitiva con
respecto a la competencia en lo referido a la oferta y demanda de productos.
Comparte información con sus proveedores con el propósito de bajar el costo de

los productos y mejorar su disponibilidad.
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Éxitos
Dell
Dell no posee distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un
estrecho contacto con éstos y un entendimiento de sus necesidades le permiten
formular mejores pronósticos.
Para mejorar la relación entre oferta y demanda tiene un sistema de contacto con
los clientes en tiempo real por te. o vía Internet, en la configuración de la PC, que
puede construirse con los componentes disponibles.
Centraliza las operaciones de producción e inventarios en pocas unidades y

pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, mantiene
bajos niveles de inventario y puede armar muchas variedades de configuraciones.
45
Éxitos
Dell
En el 2004 poseía un nivel de inventarios equivalente a cinco días de venta, en
contraste con sus competidores que al vender a través de minoristas era de varias
semanas.
El éxito de la cadena de suministro de Dell, se basa también en un sistema

altamente desarrollado de intercambio de información, proporcionando datos en
tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda la demanda. Los
proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario, así como a las
necesidades diarias de producción.
Los bajos niveles de inventarios permiten asimismo, minimizar defectos de

fabricación.
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Éxitos
Dell
Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a la
correcta administración de su capital de trabajo, en el 2004 manejó un ciclo
negativo de conversión de efectivo de 36 días. En otras palabras, su capital de
trabajo es negativo, es decir, maneja su negocio con el dinero de otros.
Es evidente que el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración

de los flujos de productos, fondos e información desempeñan una función esencial
en el éxito de la compañía.
Sin embargo, la dinámica de los negocios, lleva a pensar si en el futuro al

modificarse la importancia en la personalización del hardware, no llevará a Dell a
transformar su cadena de suministro.
47
Fracasos
Webvan
El fracaso de muchas compañías se atribuye a su falta de habilidad para diseñar
una cadena de suministro adecuada o para manejar en forma eficaz los flujos de
ésta.
Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias

ciudades de Estados Unidos, desde el cual se enviaban los productos a la casa de
los clientes. No pudo competir con los supermercados en términos de costo, en lo
que se refiere al transporte.
En contraste, Webvan, tenía costos de inventario más bajos pero que no

compensaban el del transporte. Webvan quebró en el 2001, dos años después de
una oferta pública muy exitosa.
48
Fracasos
Quaker Oats
Quaker Oats, con la adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo de fracaso en
el diseño y administración de las cadenas de suministro.
En 1994, Quaker Oats compró Snapple, un productor de bebidas naturales, a un

costo de 1.700 millones de dólares. La bebida más exitosa de Quaker, Gatorade,
era muy fuerte en el sur y suroeste de estados Unidos. Snapple lo era en la costa
oeste y en el norte.
El motivo de la fusión era la intención de aprovechar las sinergias entre los dos
sistemas de fabricación y distribución. Pero algo falló. Los problemas provinieron
de causas como instalaciones de fabricación, y diferentes tipos de clientes.
49
Fracasos
Quaker Oats
Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker. Snapple era producido
bajo contrato en plantas externas.
Gatorade se vendía en cantidades significativas a través de supermercados y

tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendía principalmente en
restaurantes y tiendas minoristas independientes.
En los dos años posteriores a la adquisición de Snapple, Quaker fue incapaz de

generar sinergias entre los dos sistemas de distribución en sus intentos para
fusionarlos.
Después de 28 meses Quaker vendió Snapple en 300 millones de dólares. Poco

menos de un 20% del costo de adquisición.
50
 Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo
Podemos visualizar los componentes fundamentales del flujo de efectivo
en una compañía:
Hechos Decisiones
1. Compra de Insumos 1. ¿En cuánto se deberá incrementar el
inventario?
2. Pago de las Compras 2. Cómo se manejarán los plazos de pago?
3. Manufactura del Producto 3. ¿Cuál es la tecnología apropiada?
4. Venta del Producto 4. ¿Cuáles serán las mejores condiciones
de venta?
5. Cobros en Efectivo 5. ¿Cómo hacer los cobros de efectivo?
51
Estas actividades crean patrones de flujos de entrada y salida de efectivo
que son tan asincrónicos como inciertos. Son asincrónicos porqué los
pagos de efectivo realizados por las compras de insumos no suceden al
mismo tiempo que los ingresos de efectivo provenientes de la venta de
productos. Son inciertos porqué las ventas y los costos futuros no se
conocen con certeza.
La línea de tiempo del flujo de efectivo consta de un ciclo operativo y uno

de efectivo. La necesidad de una toma de decisiones financieras a corto
plazo está indicada por la existencia de un vacío entre los flujos de entrada
y de salida de efectivo, lo cual se relaciona con las longitudes del ciclo
operativo y el período de las cuentas por pagar.
52
La longitud del Ciclo Operativo es igual a la suma de las longitudes de
los períodos de inventario y de las cuentas por cobrar. El período de
inventario es el lapso que se requiere para ordenar, producir y vender un
producto. El período de las cuentas por cobrar se traduce en el tiempo que
se requiere para cobrar los ingresos de efectivo.
El Ciclo de Efectivo es el tiempo que transcurre entre los desembolsos de

efectivo y la cobranza.
Ciclo Operativo = Días de Inventario + Días de Cuentas por Cobrar
Ciclo de Efectivo = Ciclo Operativo – Días de Cuentas por Pagar
53
 Fases de Decisión en una Cadena de Suministro
La administración exitosa de la cadena de suministro, exige tomar muchas
decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Estas
decisiones se clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de
cada decisión y el período durante el cual tiene impacto una fase de decisión.
 Estrategia o diseño de la cadena de suministro
 Planeación de la cadena de suministro
 Operación de la cadena de suministro
54
 Estrategia o Diseño de la Cadena de Suministro

Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto,
la compañía decide la estructura de la cadena de suministro para los próximos años.
Las decisiones adoptadas en el manejo de los recursos humanos y tecnológicos implica a su

vez la decisión de subcontratar o manejar internamente las funciones de la cadena de
suministro.
Una compañía debe asegurarse que la cadena de suministro esté en consonancia con sus
objetivos estratégicos. Por ej. las decisiones de Cisco respecto a la elección de fuentes de
suministro para componentes, contratos de producción, capacidad y dimensión de sus
almacenes, etc......., son decisiones estratégicas.
Las decisiones sobre el diseño de la cadena de suministro, son a largo plazo y resulta muy
caro modificarlas en el corto plazo. Es decir, cuando se realiza el diseño de la cadena de
suministro, las compañías deben tener en cuenta pronósticos de ventas, crecimiento
55
económico, inflación, variación del tipo de cambio, etc....... a largo plazo

Es curioso señalar que a pesar de la aplicación de modernas tecnologías y herramientas de
gestión, tales como intercambio electrónico de datos, Internet, diseño asistido por
computadora, y almacenamiento automatizado, en todas las etapas de la cadena de
suministro, se siguen produciendo sólo en Estados Unidos pérdidas por más de 30.000
millones al año por errores en la coordinación entre los integrantes de la cadena de
suministros de las compañías.
Una causa posible, es que los gerentes no comprenden la naturaleza de la demanda de sus
productos o servicios y por consiguiente no aciertan a formular estrategias de cadenas de
suministro que satisfagan esa demanda.
Dos diseños diferentes que se han usado para la obtención de ventajas competitivas son: las
cadenas de suministro eficientes y las cadenas de suministro con velocidad de respuesta.
Asimismo, puede utilizarse una combinación de ambos diseños.
56

Cadenas de Suministro Eficiente
El carácter de la demanda de los productos y servicios de una empresa es un factor clave en la selección
de la mejor estrategia de cadena de suministro.
La estrategia de cadena de suministro eficiente, funciona mejor en aquellos casos de demanda

previsible, como sucede con la demanda de artículos de primera necesidad, o la demanda de entregas de
paquetería.
El interés de la cadena se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener un nivel
de inventarios mínimo. Por el tipo de mercado que atienden estas empresas, los diseños de la cadena
duran mucho tiempo.
Comúnmente, la producción de estas compañías está destinada a mercados donde el precio es un factor
crucial para obtener un pedido. Los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es importante.
En consecuencia, las prioridades competitivas de estas compañías son: las operaciones de bajo costo, la
calidad consistente y la entrega a tiempo.
57

Cadenas de Suministro con Capacidad de Respuesta
La cadena de suministro con capacidad de respuesta, se diseñan para reaccionar con rapidez a fin de
protegerse contra la incertidumbre de la demanda. Estas funcionan mejor cuando se ofrece una amplia
variedad de productos o servicios y la previsibilidad de la demanda es baja.
Para poder seguir siendo competitivas las compañías que poseen este tipo de cadenas de suministro
introducen con frecuencia nuevos productos o servicios al mercado.
No obstante, el debido al carácter innovador de sus servicios o productos, disfrutan de un margen de

contribución elevado. Las prioridades competitivas típicas son la velocidad de desarrollo, tiempos de
entrega rápidos, personalización, variedad, flexibilidad en el volumen y calidad superior.
La demanda puede ser efímera, como resulta con los productos de moda. El interés de estas cadenas de
suministro se centra en el tiempo de reacción, ya que estas empresas tratan de no mantener inventarios
costosos, que al fin y al cabo, tendrían que vender con grandes descuentos.
58

Combinación de Cadenas de Suministro Eficientes y con Capacidad de Respuesta
Es probable que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de suministro, sobre todo
cuando enfoca sus operaciones en segmentos específicos del mercado o puede segmentar la cadena de
suministros para satisfacer dos necesidades distintas.
Por ejemplo, la cadena de suministro de un producto estándar como un buque cisterna para transportar
petróleo, tiene requisitos distintos que la de un producto personalizado como un crucero de lujo, aun
cuando ambos sean naves de transporte marítimo y los fabrique la misma compañía.
También se pueden encontrar elementos de eficiencia y capacidad de respuesta en una misma cadena de
suministro. Gillette por ejemplo, usa una cadena de suministro eficiente para fabricar sus productos en
la que utiliza un proceso intensivo de capital, y luego usa una cadena de suministro con capacidad de
respuesta que permite que los procesos de empaque y entrega se realicen rápidamente.
Al igual que los procesos pueden dividirse en partes con diferentes estructuras para cada parte, los
procesos de las cadenas de suministro pueden segmentarse para lograr un desempeño óptimo.
59
Estrategia o Diseño de la Cadena de Suministro
Descripción de las Principales Características de las Cadenas de Suministro
Factor Cadenas de Cadenas de Suministro con Capacidad de
Suministro Eficiente Respuesta
Demanda Previsible, errores de Imprevisible, errores de pronóstico altos
pronóstico bajos
Prioridades Competitivas Bajo costo, calidad Velocidad de desarrollo, tiempos de entrega rápidos,
consistente, entrega a personalización, flexibilidad en volumen, variedad,
tiempo calidad superior
Introducción de Nuevos Infrecuente Frecuente
Servicios o Productos
Margen de Contribución Baja Alta
Variedad de Productos Baja Alta
60
Estrategia y Diseño de las Cadenas de Suministro
Principales Características de Diseño de las Cadenas de Suministro
Cadenas de Suministro Eficiente
Cuanto más corriente abajo se encuentre la empresa en una cadena de suministro
eficiente, tanto más probable será que tenga una estrategia de flujo lineal que soporte
altos volúmenes de productos o servicios estandarizados.
En consecuencia las empresas con cadenas de suministro eficiente, deben tener

colchones de capacidad bajos, porque la alta utilización disminuye los costos
operativos. Por el mismo motivo deben tener una alta rotación de inventarios
El tiempo de entrega debe ser breve, pero sin incrementar los costos para ello.
La selección de proveedores debe prestar atención fundamentalmente al factor precio

y entrega a tiempo. Dado que los colchones de capacidad suelen ser bajo, las
interrupciones son muy costosas en términos de producto terminado.
61
Estrategia y Diseño de las Cadenas de Suministro
Principales Características de Diseño de las Cadenas de Suministro
Cadenas de Suministro con Capacidad de Respuesta
La estrategia de producción de una empresa con cadena de suministro con capacidad de
respuesta, es la de poseer una alta flexibilidad para satisfacer una demanda a pedido
Deben tener colchones de capacidad altos y los inventarios de trabajo en proceso, deben
posicionarse en la línea de producción de tal manera de garantizar la mayor velocidad de
respuesta. Se debe evitar, sin embargo altos inventarios de bienes terminados por la merma que
sufrían para realizarlos.
El tiempo de entrega es fundamental
La selección de proveedores debe prestar atención fundamentalmente al factor tiempo de entrega,

ya que esto les permite esperar antes de comprometerse en la entrega con los clientes, es decir,
les da más flexibilidad. Asimismo, deben seleccionar aquellos proveedores que apoyen las
prioridades competitivas de los productos o servicios que proporcionan.
62
Estrategia o Diseño de la Cadena de Suministro
Resumen de las Principales Características de Diseño
Factor Cadenas de Cadenas de Suministro con Capacidad
Suministro Eficiente de Respuesta
Estrategia de Operación Productos estándar, A pedido, personalizados, énfasis en la
Volúmenes altos variedad
Colchón de Capacidad Bajo Alto
Inversión en Inventarios Bajo, alta rotación Según sea necesario para tener tiempo de
entrega rápidos
Tiempo de Entrega Abreviar, pero sin Abreviar drásticamente
aumentar los costos
Selección de Proveedores Énfasis en precios Énfasis en entrega rápida, personalización,
bajos variedad
63
 Planeación de la Cadena de Suministro

Para las decisiones que se toman en esta fase, el período que se considera es de un trimestre
a un año. Por lo tanto la configuración determinada para la cadena de suministro en esta
fase es fija.
Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeación. El objetivo, como se mencionó anteriormente, es maximizar la rentabilidad
durante el período de planeación, dadas las restricciones que se establecieron en la fase de
diseño.
El planeamiento incluye entre otras cosas, pronósticos de ventas abierto por canales de
venta y por región, como así también cuales serán las promociones de marketing y las
inversiones requeridas en el período.
Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalación de
producción y las cantidades producidas, son decisiones de la fase de planeamiento.
64

En la fase de planeamiento, las compañías deben incluir en sus decisiones, la
incertidumbre en la demanda, variaciones de tipo de cambio, pronósticos de
inflación y actitud de la competencia en dicho período.
Dados un período más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las
compañías tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la fase de diseño y
explotarla para optimizar el desempeño.
En síntesis, las compañías en esta etapa, desarrollan sus políticas de corto plazo.
65

El principal objetivo de la planificación es identificar los siguientes parámetros
operacionales durante un horizonte específico de tiempo:
Tasa de Producción: Nº de unidades producidas por unidad de tiempo

Fuerza de Trabajo: Nº de trabajadores/unidades productivas
Tiempo Extra: Cantidad de tiempo extra de producción planeada
Nivel de Capacidad de Máquina: Nº de unidades productivas necesarias
Subcontratación: Tercerización requerida durante el horizonte de planificación
Backlog: Demanda no satisfecha en el período en el cual se presenta pero que se envía a
períodos futuros
Inventario: Inventario planeado y que es transferido a varios períodos en el horizonte de
planificación
66

Existen diversas estrategias para la realización del planeamiento. Pero todas hacen énfasis
en los tres puntos siguientes:
 Capacidad
 Inventario
 Backlog
En esencia existen tres estrategias de planeamiento para lograr un balance entre los costos y
los ingresos planeados. Las mismas suponen un equilibrio entre la inversión de capital, el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y el backlog. La mayoría
de las estrategias utilizadas son en realidad una combinación de las tres:
 Estrategia de Persecución
 Estrategia de Flexibilidad
 Estrategia de Nivel
67
 Estrategia de Persecución
Esta estrategia utiliza a la capacidad disponible como palanca. La tasa de
producción está sincronizada con la tasa de demanda mediante la variación de la
capacidad disponible o mediante la contratación o remoción de la fuerza de
trabajo, conforme la tasa de demanda varíe.
En la práctica es muy dificultoso lograr esta sincronización debido a la rigidez de

la capacidad y la fuerza de trabajo. Su empleo, puede ser contraproducente si los
costos de mano de obra son altos o si el costo de variar la capacidad de máquina
es muy alto también.
Se emplea si existen altos costos de inventario, combinado con bajos costos de

mano de obra y variación de la capacidad de máquina.
68
 Estrategia de Flexibilidad
Esta estrategia utiliza el tiempo de la fuerza de trabajo como palanca. Puede emplearse si
existe un exceso de capacidad instalada. En este caso la fuerza de trabajo se mantiene
estable pero el número de horas trabajadas varía con el tiempo en un esfuerzo por
sincronizar la producción con la demanda.
Aunque esta estrategia requiere que la fuerza de trabajo sea flexible, evita algunos de los
problemas de la estrategia de persecución, en particular cambiar el tamaño de la fuerza de
trabajo.
Los niveles de inventario son bajos, pero con una utilización promedio de la capacidad
instalada más reducida. Se puede utilizar si el costo de mantener altos los inventarios son
elevados y el costo de la subutilización de la capacidad instalada no sea muy alto.
69
 Estrategia de Nivel
Esta estrategia utiliza el inventario como palanca. La fuerza de trabajo y la capacidad son
mantenidas a una tasa de producción constante. La escasez y los excedentes dan como
resultado una fluctuación en los niveles de inventario.
En este caso la producción no está en sincronía con la demanda, por lo que la producción se
acumulan en previsión de una demanda futura o los backlogs son transferidos desde
períodos de demanda alta a los de demanda baja.
Una desventaja de esta estrategia, es que se pueden acumular grandes inventarios y que se
retrasen los pedidos de los clientes.
Esta estrategia mantiene los costos de variación de capacidad relativamente bajos. Debe
emplearse cuando los costos de manejo de inventarios y backlog sean bajos
70
 Operación de la Cadena de Suministro

Aquí el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías toman
decisiones respecto de los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, tanto la
configuración como las políticas de planeamiento de las cadenas de suministro se
consideran ya definidas, es decir no son puestas en consideración su cambio o
transformación.
El objetivo de la fase operativa es manejar la entrada de los pedidos de los clientes de la

mejor manera posible. Se distribuyen los inventarios yo la producción entre cada uno de los
pedidos, estableciendo fechas de entrega precisos. Se realizan itinerarios de transporte de
mercaderías y listas de provisión de almacén
La clave del éxito es reducir al máximo la incertidumbre y optimizar el desempeño.
Como síntesis, el diseño, la planificación y la operación de una cadena de suministro, tiene

un fuerte impacto en la rentabilidad y éxito del negocio.
71
 Enfoque de los Procesos de una Cadena de Suministro
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tiene
lugar dentro y entre diferentes etapas. Existen dos formas de ver los
procesos realizados en una cadena de suministro.
 Enfoque de Ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno

realizado en la interfase entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro
 Enfoque de Empuje/Tirón: Los procesos se dividen en dos categorías

dependiendo de si son ejecutados en respuesta a pedido de un cliente o en
anticipación a este. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente,
mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los
pedidos de este.
72
 Enfoque de Ciclo
Teniendo en cuenta las cinco etapas mencionadas anteriormente, se pueden señalar
cuatro ciclos:
 Ciclo del Pedido del Cliente

 Ciclo de Reabastecimiento
 Ciclo de Fabricación
 Ciclo de Abastecimiento de Insumos
Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de

suministros.
Cada ciclo tiene a su vez seis subprocesos básicos tal como se señala a continuación:
73
 Enfoque de Ciclo – Subprocesos Básicos
Etapa en que el Proveedor Flujos en Reversa del

Vende su Producto Comprador a un Tercero o
Viceversa
Etapa en que el Comprador Etapa en que el Comprador

Coloca su Orden Recibe el Suministro
Etapa en que el Proveedor Etapa en que el Proveedor

Recibe la Orden Abastece la Orden
74
 Enfoque de Ciclo
Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos mencionados pueden
aplicarse al ciclo apropiado. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es
asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido.
El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y trabaja para cumplir a
tiempo con el mismo. A su vez, el comprador trabaja para reducir el costo del
proceso de recepción.
Aun cuando cada ciclo tiene los mismos subprocesos, existen diferencias
importantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a
ellos y por ende incierta. En todos los otros ciclos, la colocación del pedido es
incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se siguen en una etapa
particular de la cadena de suministro.
La segunda diferencia entre los ciclos es la escala. Mientras que el cliente por ej.
Pide un auto, un distribuidor pide cientos. Conforme se produce el corrimiento del
cliente al proveedor, el número de pedidos individuales disminuye y el tamaño del
pedido aumenta.
El enfoque de ciclos es particularmente útil en la fase de operación de la cadena de
suministro, ya que especifica con claridad la función que cumple cada uno. 75
 Enfoque de Empuje/Tirón
Con los procesos de tirón, la ejecución comienza con el pedido del cliente. Por tanto
se conoce con certidumbre la demanda de producto. En cambio en los de empuje,
como la ejecución se efectúa anticipándose al pedido del cliente, la demanda es
incierta.
Los procesos de tirón son de carácter reactivos, porqué reaccionan al pedido de un
cliente. Los de empuje son de carácter especulativo ya que responden a una
demanda estimada.
Los procesos de tirón, están limitados por las decisiones tomadas en la fase del
proceso de empuje, en cuanto a la demanda a ser satisfecha. Como es evidente, los
procesos de empuje corresponden a los ciclos de abastecimiento de insumos,
fabricación y reabastecimiento. Los procesos de tirón, corresponden al ciclo de
pedido del cliente. Dell por ejemplo tiene una cadena de suministro basada en
procesos de tirón porqué trabaja sobre el pedido del cliente. L.L.Bean, en cambio
tiene un mix entre procesos de tirón y proceso de empuje.
El enfoque empuje/tirón es muy útil cuando se consideran las decisiones
estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.
76
 Procesos Macro de una Cadena de Suministro
Todos los procesos de la cadena de suministro se clasifican en los siguientes tres
procesos macro:
1. Administración de la relación con el cliente (ARC)
Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus
clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI)
Todos los procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP)

Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus
proveedores
Los componentes de estos procesos son los siguientes:
77
 Procesos Macro de una Cadena de Suministro
ARP ACSI ARC
• Fuente  Planeamiento Estratégico  Mercado
 Negociación  Planeamiento de la Demanda  Precio
 Compra  Planeamiento del Suministro  Venta
 Colaboración en el  Cumplimiento  Centro de Llamadas

Diseño
 Colaboración con  Servicio de Campo  Administración de
el Suministro los Pedidos
78
 Ejemplo de Cadenas de Suministro
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y
vendedor de ropa más grande de España.
Es una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante.

La estrategia de Zara es de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con
precios accesibles.
El tiempo del ciclo-diseño-ventas es de seis meses o más en la industria de la

indumentaria, en Zara es de cinco a seis semanas. Con esto tiene una ventaja
competitiva con respecto a sus competidores.
Esto le permite vender la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca
de la mitad de rebajas en sus tiendas que sus competidores
79
Zara fabrica su indumentaria utilizando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en
Europa y de bajo costo en Asia.
Los productos con una demanda altamente incierta vienen de Europa, mientras que los de
demanda previsible provienen de Asia.
Su capacidad de respuesta y de posponer sus decisiones hasta después de que se conocen las
tendencias de la moda, permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores de pronóstico.
Zara ha invertido fuertemente en tecnología informática para asegurarse de que la

información más reciente de las ventas está disponible para basar en ella las decisiones de
reabastecimiento y producción.
Hasta 2002, Zara tenía para su distribución de productos en Europa un único centro de
Distribución (CD) en España. Se realizaban envíos a las tiendas dos veces por semana. Esto
permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha
crecido, ha construido otro centro de distribución en España
80
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son
centrales para la estrategia y el éxito de Zara.
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro
con una gran capacidad de respuesta?
2. ¡Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada?. ¿ Por qué ha
mantenido la capacidad de manufactura en Europa aun cuando la manufactura de Asia es
más barata?
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y de
productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?
4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas crecen?.
Es mejor tener el nuevo centro cerca del existente o en una ubicación completamente
diferente?
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana, en vez de
hacerlo con menor frecuencia?. ¿De que manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el
diseño de su sistema de distribución?
6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz?
81
Unidad Temática 3: Cadena de Suministros – Ajuste Estratégico
 Estrategias Competitivas
La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, el
grupo de necesidades del cliente que ésta trata de satisfacer con sus productos y servicios.
Por ejemplo Wal-Mart ofrece una gran variedad de productos de calidad razonable a bajos
precios. Su estrategia esta definida en base a una cadena de suministros eficiente
Otro ejemplo importante es la diferencia de estrategia entre Dell y Gateway. El primero,
tiene un modelo de suministro a pedido, mientras que el segundo vende computadoras
personales a través de minoristas. Los clientes de Dell están interesados en la variedad de
productos y en la personalización. En cambio un cliente que compra en un negocio minorista
está más interesado en el precio, una respuesta rápida y en la ayuda en la selección del
producto. Por lo tanto la estrategia competitiva se dirigirá a uno o más segmentos de clientes.
Para ver la relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministros,
regresemos al esquema ya visto de la cadena de negocios:
82
Diseño de Provisión de Distribución y

Producto Materiales y Manufactura Marketing Ventas
y Desarrollo Servicios competitiva de la compañía, todas estas funciones
Para ejecutar la estrategia
desempeñan un papel y cada una de ellas debe desarrollar su propia estrategia.
Por ejemplo, la estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolios de
productos nuevos que la compañía tratará de desarrollar. Una estrategia de
marketing y ventas especifica como se segmentará el mercado, se le fijará precio
y se promocionará el producto.
83
Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtención de las materias primas, el
transporte de materiales desde y hacia la compañía, la fabricación del producto u operación para
proporcionar el servicio y la distribución del producto
La estrategia de la cadena de suministro, define tanto los procesos que se realizarán dentro de la cadena,
como la función que desempeñará cada entidad de la cadena de suministro.
Por ejemplo, la estrategia de la cadena de suministro de Cisco, exige que la mayor parte de la fabricación
y ensamblaje de los componentes se subcontraten. En este caso, la estrategia de Cisco identifica no sólo
lo que Cisco debe hacer bien, sino también la función de los terceros a quienes se subcontrató para la
realización de las tareas.
La estrategia de la cadena de suministro también incluye decisiones de diseño del inventario, transporte
instalaciones de operación y flujos de información.
En síntesis, se debe estar en condiciones de responder la siguiente pregunta: dada una estrategia
competitiva, ¿cómo debe articularse la cadena de suministros para poder alcanzar los objetivos fijados
por la estrategia competitiva?
84
 Ajuste Estratégico
Para que cualquier compañía sea exitosa su estrategia competitiva y su cadena de
suministro deben estar sincronizadas. Es decir, debe existir congruencia entre las
prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de
la cadena de suministro para realizarlo.
Todas las funciones que son parte de la cadena de negocios de una compañía contribuyen
al éxito o fracaso de la misma, y no operan de manera aislada. Tanto el éxito como el
fracaso están estrechamente unidos a las claves siguientes:
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para

formar una estrategia total coordinada.
2. Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada

sus procesos y recursos.
3. Tanto el diseño de la cadena de suministro como la función de cada etapa deben

estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena. 85
Ejemplo de Ajuste Estratégico
La estrategia competitiva de Dell es proporcionar una gran variedad de productos personalizados a un

precio razonable. En términos de la estrategia de cadena de suministro, un fabricante de computadoras
dispone de varias opciones. Una puede ser explotar las economías de escala, fabricar computadoras de
bajo costo y poca variedad.
La otra opción es la elegida por Dell, una cadena de suministro muy flexible y con una gran capacidad
de respuesta y gran variedad de productos. Esta estrategia es la que mejor ajusta con la estrategia
competitiva de Dell de ofrecer una gran variedad de productos personalizados.
Este concepto de ajuste también se extiende a otras estrategias funcionales de Dell. Por ejemplo, su
estrategia de desarrollo de nuevos productos hace hincapié en el diseño de productos que sean
fácilmente personalizables, lo que incluye la utilización de plataformas y componentes comunes a
varios productos.
Esto le permite armar computadoras personalizadas con mayor velocidad de respuesta y apoya la meta
estratégica de Dell de ofrecer personalización a sus clientes.
En el mismo sentido es funcional a la estrategia competitiva de Dell, trabajar con bajos niveles de
inventario, por lo cual es crucial la rápida la respuesta de proveedores y transportistas.
86
 ¿Cómo se logra el Ajuste Estratégico?
Existen tres pasos básicos para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y
las cadena de suministro:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

Es necesario comprender las necesidades del cliente de cada segmento del mercado que
se trata de captar y la incertidumbre que enfrenta la cadena de suministro al tratar de
satisfacerlo. Esta comprensión ayudan a determinar el costo y los requerimientos del
servicio.
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
Existen muchos tipos de cadenas de suministro, cada una de las cuales se diseña para
realizar bien determinadas tareas.
3. Lograr un ajuste estratégico
Si hay un desajuste entre la cadena de suministro y las necesidades deseadas por el
cliente, la compañía deberá reestructurar la cadena de suministro para apoyar la
estrategia competitiva o modificar esta última. 87

Para entender las necesidades del cliente, una compañía debe primero posicionarse en
el segmento del mercado que quiera atender. En general la demanda del cliente de
segmentos diferentes, varía a lo largo de diversos atributos de la siguiente manera:
 La cantidad de producto necesario para cada lote

 El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar
 La variedad de productos necesarios
 El nivel de servicios requerido
 El precio del producto
 La tasa deseada de innovación en el producto
De todos estos atributos, es necesario identificar aquel que los combina a

todos para entender lo que debe hacer particularmente bien la cadena de
suministro
88

Incertidumbre implícita de la demanda
La necesidad de cada cliente, puede traducirse en una medida de la incertidumbre
implícita de la demanda. Esto se refiere a la incertidumbre debida a la porción de la
demanda a la que la cadena de suministro se está orientando, no o toda la demanda.
Es decir, la distinción entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre

implícita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda de
un cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante
sólo de la porción de la demanda que la cadena de suministro intenta satisfacer y los
atributos que el cliente prefiere.
Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades que
la cadena de suministro intenta satisfacer, influyen en la incertidumbre implícita de la
demanda. Cada una de las necesidades del cliente contribuyen a la demanda implícita
89
Incertidumbre implícita de la demanda
Necesidad del Cliente Causa de la Incertidumbre Implícita de la demanda
Incremento en el rango de la cantidad requerida Aumente debido a que un rango más amplio de la cantidad
requerida implica una varianza mayor de la demanda
Disminución del tiempo de suministro Aumente debido a un menor tiempo de reacción
Mayor variedad de productos Aumente debido a una demanda más desagregada
Mayor número de canales de venta Aumente debido a que la demanda total de los clientes esta
desagregada en muchos canales
Mayor tasa de innovación Aumente a la demanda incierta de los nuevos productos
Mayor nivel de servicio requerido Aumente debido a incrementos inusuales de la demanda
90
Correlación entre la Incertidumbre Implícita de la Demanda y otros

Atributos
La incertidumbre implícita de la demanda se correlaciona con otros atributos

tal como se muestra en la tabla siguiente:
Atributo Incertidumbre Incertidumbre
Implícita Baja Implícita Alta
Margen del producto Baja Alta
Error Promedio de Pronóstico 10% 40% a 100%
Tasa promedio de 1% a 2% 10% a 40%
desabastecimiento
Rebaja forzada promedio de 0% 10% a 25%
fin de temporada
91
Correlación entre la Incertidumbre Implícita de la Demanda y otros Atributos
La correlación mostrada en el cuadro anterior se puede explicar de la manera siguiente:
1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competencia
directa. Por lo general, los márgenes suelen ser altos
2. El pronóstico es más preciso cuando los productos son más maduros.
3. Un aumento en la incertidumbre implícita de la demanda incrementa la dificultad en igualar

la oferta con la demanda, lo cual puede llevar a situaciones de desabastecimiento o de
excedentes de inventario.
4. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre de la demanda implícita
ya que provocan un exceso de oferta.
Por ejemplo un proveedor de tarjetas de circuitos para Dell que requiere tiempos de entrega del mismo día,
estará obligado a tener excedentes de inventario, lo cual obligará a tener márgenes altos de venta. 92
Correlación entre la Incertidumbre Implícita de la Demanda y otros Atributos
Primero, veamos un producto de baja incertidumbre implícita como la sal de mesa. Tendrá un
margen muy bajo, pronósticos de demanda muy precisos, tasas de desabastecimiento muy bajas y
prácticamente carece de rebajas
Por el contrario, una nueva computadora tiene una incertidumbre implícita de la demanda alta,
altos márgenes de venta, pronósticos imprecisos de la demanda, altas tasas de desabastecimiento
(si es exitosa) y grandes rebajas en su precio de venta (si fracasa)
Otro ejemplo es el un proveedor de tarjetas de circuitos para Dell que requiere tiempos de entrega
del mismo día, estará obligado a tener excedentes de inventario, lo cual obligará a tener márgenes
altos de venta.
La antítesis será otro cliente del proveedor de tarjetas que tiene una pequeña variedad de PC y
especifica por adelantado el número y tipo de producto que necesita. Esto le da al proveedor más
tiempo lo cual le permite mejore pronósticos, menores inventarios por lo cual su margen de venta
será más reducido. Es decir, que para un mismo producto los diferentes segmentos de clientes
implican distintas incertidumbres implícita de la demanda.
93
Incertidumbre de la Oferta
Al igual que la incertidumbre de la demanda, es necesario considerar la incertidumbre

resultante de la capacidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, cuando se introduce
un nuevo componente a la industria de computadoras personales, el rendimiento de la
calidad de los procesos de producción suelen bajos y las fallas frecuentes.
De este modo, las compañías tiene dificultad para entregar de acuerdo con un plan
definido lo que genera una alta incertidumbre de la oferta para los fabricantes de
computadoras personales. Conforme el producto madura y el rendimiento mejora los
pronósticos mejoran. Veamos el impacto de la capacidad de la fuente de suministro
sobre la incertidumbre de la oferta.
94
Incertidumbre de la Oferta
Capacidad de la Fuente de Suministro Causa de la Incertidumbre
de la Oferta
Fallas frecuentes Aumente
Rendimientos impredecibles y bajos Aumente
Calidad deficiente Aumente
Podemos crear un espectro que vincule la incertidumbre implícita de la demanda con la
Capacidadde
incertidumbre delaoferta
oferta:limitada Aumente
Capacidad de oferta inflexible Aumente
.
Procesos de producción en evolución Aumente
95
El Espectro de la Incertidumbre Implícita (Demanda y Oferta)
Demanda y ofertas Oferta predecible y demanda Demanda y oferta

predecibles incierta u oferta incierta y altamente inciertas
demanda predecible u oferta y
demanda impredecibles en cierta
Diversos factores contribuyen medida
al riesgo en varias partes de la cadena de suministro y, por tanto,
aumentan la incertidumbre.
. Sal
en un Un modelo de automóvil Un nuevo dispositivo de
supermercado existente comunicación
96
2. Entenderlas Capacidades de la Cadena de Suministro

Una vez comprendida la incertidumbre que enfrenta la compañía, la pregunta
que cabe es ¿ En qué manera la empresa satisface mejor la demanda en un
ambiente de incertidumbre? La creación del ajuste estratégico consiste en
formular la estrategia de la cadena de suministro que cubra mejor la
demanda en el ambiente de incertidumbre en la cual se mueve.
La capacidad de respuesta de la cadena de suministro incluye su habilidad de

poder hacer lo siguiente:
 Responder a amplios rangos de cantidades demandadas.

 Cumplir con cortos períodos de entrega.
 Manejar una amplia variedad de productos.
 Construir productos altamente innovadores.
 Cumplir con un alto nivel de servicio.
 Manejar la incertidumbre de la oferta. 97
2. Entender las Capacidades de la Cadena de Suministro
Mientras más capacidades tenga la cadena de suministro, tanto más capaz de

responder será.
Una alta capacidad de respuesta implica, sin embargo, mayores costos. Por
ende, esto plantea la cuestión de la eficiencia, es decir, encontrar el óptimo
entre la capacidad de respuesta y el costo asociado a ello. Existe una curva
de eficiencia costo-capacidad, que relaciona el menor costo posible para un
nivel dado de capacidad.
El costo más bajo se define en función de la tecnología existente. No todas

las compañías son capaces de operar en la frontera eficiente.. El gráfico
siguiente, esboza la frontera de eficiencia costo-capacidad de respuesta
98

Las compañías requieren un manejo global de las cadenas de suministro que les
provea los siguientes puntos:
 Comunicación a través de la cadena de suministros

 Manejo mejorado de recursos y proveedores
 Manejo mejorado de almacenes y centros de distribución
 Sistemas automatizados de entrada de ordenes. Intercambio
electrónico de datos (EDI)
 Integración de sitios. Planeamiento Multi-sitio / economía de
escala
 Análisis de información de puntos de venta para mejor
predicción y promoción
 Mejor planeamiento de línea de producto
 Menor ciclo de vida de orden de venta
99
.
Capacidad de
. respuesta
Alto
Baja
Alto Costo Baja
100

Podemos evaluar el conjunto de posibilidades entre capacidad de respuesta y
eficiencia en el cuadro siguiente:
Alta Eficiencia Un Poco Eficiente Un Poco de Alta Capacidad de
Capacidad de Respuesta
Respuesta
Fábricas integradas Ropa Hanes: Un La mayoría de la Seven-Eleven Japón.
pej. Siderúrgicas. fabricante tradicional producción Gran capacidad de
Producción que produce para automotriz. Períodos respuesta con
programada con mantener en de entrega de tiempo tiempos de entrega
semanas o meses de inventario. Con intermedio muy cortos. Cambios
anticipación. Poca tiempos de entrega de en la mezcla de
flexibilidad y varias semanas productos por
.
variedad establecimiento y
hora del día.
101

Como podemos observar las cadenas de suministro, varían desde aquellas que se
enfocan sólo en ser capaces de responder hasta las que tratan de producir y suministrar
con el menor tiempo posible.
Mientras más capacidades constitutivas de la capacidad de respuesta tenga una cadena

de suministro más rápida en responder será. Seven-Eleven reabastece a sus tiendas por
la mañana con artículos para desayunar, a medio día para almorzar y a la noche para
cenar. Como resultado, la variedad de productos disponibles cambia con el devenir del
día.
La cadena de suministro de Dell le permite al cliente personalizar cualquiera de las

miles de configuraciones de computadoras personales. Luego, se le entrega al cliente la
PC apropiada en cuestión de días, lo cual implica una alta capacidad de respuesta.
En síntesis, el segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia 102
competitiva y la cadena de suministro, es ubicar a ésta en el espectro de capacidad de
respuesta que le corresponde.
3. Lograr el Ajuste Estratégico

Después de trazar el nivel de incertidumbre implícita de la demanda y
entender la posición de la cadena de suministro en el espectro de la
capacidad de respuesta, se debe asegurarla correlación entre el grado de
incertidumbre y la capacidad de respuesta.
La meta a alcanzar es tener una alta capacidad de respuesta para aquellas

cadenas de suministro que enfrenten una alta incertidumbre implícita de
la demanda y una alta eficiencia para aquellas que enfrentan un bajo nivel
de incertidumbre implícita.
El siguiente gráfico ilustra lo anteriormente citado:
103
3. Lograr el Ajuste Estratégico
Cadena de
suministro
con
capacidad
. de respuesta
Espectro de gi co
t raté
la capacidad E s
te
de respuesta jus
deA
n a
Zo
Cadena de
suministro
eficiente Espectro de
Demanda Demanda
la incertidumbre
segura Incierta 104
implícita
Lograr el Ajuste Estratégico - Un Ejemplo

IKEA es un vendedor sueco de muebles con grandes tiendas en más de 20 países.
Se ha enfocado en clientes que desean muebles estilizados a precios razonables. Por lo tanto, la
compañía limita la cantidad de estilos que vende. La gran escala de cada tienda y la variedad
limitada reduce la incertidumbre implícita que enfrenta la cadena de suministro. IKEA mantiene un
inventario de todos los estilos con los cuales satisface a sus clientes y la incertidumbre que la cadena
debe enfrentar
La presencia de inventario en las tiendas permite que las órdenes de reabastecimiento sean más
estables y predecibles. Por lo tanto IKEA traslada a sus fabricantes muy poca incertidumbre, los
cuales tienden a estar ubicados en países de bajo costo y a enfocarse en la eficiencia. Asimismo,
IKEA proporciona capacidad de respuesta en la cadena de suministro al permitir que las tiendas
absorban la mayor parte de la incertidumbre y respondan rápidamente.
Otro enfoque podría ser mantener bajos inventarios, lo cual implica que no se contribuye a la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro y se traslada la incertidumbre a los fabricantes de
muebles. Éste necesita ahora ser flexible y tener bajos tiempos de respuesta fin de que la cadena de
suministro sea capaz de responder. Por supuesto esto aumenta el costo del producto suministrado por
105
el fabricante.
Lograr el Ajuste Estratégico - Un Ejemplo
El ejemplo muestra que la cadena de suministro puede lograr un nivel de capacidad de

respuesta dado mediante el ajuste de los roles de cada una de sus etapas. Si una de las
etapas tiene mayor capacidad de respuesta permite a las otras enfocarse en ser más
eficientes. La mejor combinación depende de la flexibilidad y eficiencia de cada etapa:
El gráfico siguiente ilustra esta cuestión:
106
Diferentes Roles y Asignaciones de Incertidumbre Implícita para un

Nivel dado de Capacidad de Respuesta en la Cadena de Suministro
El Proveedor absorbe la El fabricante absorbe El minorista absorbe la
menor incertidumbre menos incertidumbre mayor parte de la
implícita y debe ser muy implícita y debe ser incertidumbre implícita y
eficiente algo eficiente debe ser muy sensible para
responder
Cadena de
. Proveedor Fabricante Minorista
Suministro I
Grado de incertidumbre implícita en la cadena de

suministro
107
Diferentes Roles y Asignaciones de Incertidumbre Implícita para un

Nivel dado de Capacidad de Respuesta en la Cadena de Suministro
El Proveedor absorbe El fabricante absorbe La El minorista absorbe la
menos incertidumbre mayor parte de la menor parte de la
implícita y debe ser algo incertidumbre implícita incertidumbre implícita y
eficiente y debe ser muy sensible debe ser muy eficiente
para responder
Cadena de
. Proveedor Fabricante Minorista
Suministro I
Grado de incertidumbre implícita en la cadena de

suministro
108
Ajustes entre las Estrategias Competitivas y Funcional
Para lograr un ajuste estratégico completo, la compañía debe asegurarse de que todas sus
funciones mantengan estrategias que apoyen y complementen la estrategia competitiva
elegida. Todas deben apoyar las metas fijadas por la estrategia competitiva.
Asimismo, las subestrategias dentro de la cadena de suministro, como fabricación,

inventario y compras deben ser consistentes con el nivel de capacidad de respuesta de la
cadena de suministro.
De este modo, las compañías con diferentes ubicaciones en el espectro de capacidad de

respuesta deben tener diferentes diseños de la cadena de suministro y distintas estrategias
funcionales que apoyen su capacidad de respuesta. El cuadro siguiente muestra el esquema
de las diferentes estrategias funcionales en consonancia con la estrategia competitiva
elegida
109
.
Ajustes entre las Estrategias Competitivas y Funcional

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia de Cadena de
suministro
Estrategia de Desarrollo  Fabricación
de Productos  Inventarios Estrategia de
 Tiempo de entrega
.
 Compras
Marketing y
 Transporte Ventas
Estrategia de Tecnología de Información

Estrategia Financiera
Estrategia de Recursos Humanos
110
Comparación Entre Cadenas de Suministro Eficiente y con
Estrategia Cadena de Suministro Eficiente Cadena de Suministro con
Meta principal Demanda del suministro a bajo costo Responder rápidamente a la demanda
Diseño
. de Producto Maximizar desempeño a un costo mínimo Crear modularidad para permitir la
de producto diferenciación de productos
Asignación de precios Márgenes bajos: El precio es la directriz Márgenes altos: El precio no es la
del cliente directriz del cliente
Manufactura Costos bajos. Utilización alta Flexible
Inventario Minimizarlo para reducir costos Inventario de reserva: amortiguar
incertidumbres de D y O
Tiempo de entrega Reducir, pero no a expensas de los costos Reducir dinámicamente aun si los costos
son significativos
Estrategia del proveedor Seleccionar en bases a costo Seleccionar en base a velocidad y
flexibilidad
111
 Múltiples Productos
Veamos como múltiples productos, múltiples segmentos de clientes y el ciclo de
vida de un producto afectan el ajuste estratégico.
La mayoría de las compañías producen y venden diversos productos a múltiples

segmentos de clientes, cada uno con características diferentes. Una tienda
departamental puede vender productos de temporada con una alta incertidumbre
implícita de la demanda, como productos para esquiar, junto con productos de baja
incertidumbre implícita de la demanda como medias. La demanda, en cada caso, se
ubica en una parte diferente del espectro.
Cuando se diseña la cadena de suministro de este tipo el punto clave para la

compañía es equilibrar la eficiencia con y la capacidad de respuesta, dado el
conjunto de productos, los segmentos de clientes y las fuentes de suministro
Existe diversa maneras para lograr este equilibrio:
112
.
 Múltiples Productos
Una es establecer cadenas de suministro independientes para cada diferente producto o

segmento de cliente. Esto es posible si el segmento de clientes es lo suficientemente grande
para apoyar una cadena dedicada.
Sin embargo, no sirve para aprovechar las sinergias que frecuentemente existen entre
productos de una misma compañía.. Por lo tanto, una estrategia preferible es adaptar la cadena
para satisfacer las necesidades de la demanda de cada producto.
Personalizar la cadena de suministro requiere compartir algunos de sus vínculos con algunos
productos, mientras se separan las operaciones de otros. Por ejemplo todos los productos
pueden elaborarse en la misma línea de producción y los que necesiten una alta capacidad de
respuesta enviarlos por métodos caros pero veloces y los otros por medios de transporte lentos
pero baratos.
Personalizar en forma adecuada la cadena de suministros ayuda a una compañía a obtener

variadas capacidades de respuesta a un costo total bajo. El nivel de cada capacidad de
respuesta se adapta a cada producto o segmento de cliente.
113
 Ciclo de Vida del Producto
Conforme los productos pasan a través de su ciclo e vida, las características de la demanda y
las necesidades de los segmentos de cliente que atiende cambiarán. Las características de la
oferta también se modifican conforme se modifica el ciclo de vida de un producto.
Los productos de alta tecnología son particularmente propensos a esos cambios en el ciclo de
vida en un corto tiempo. Un producto pasa por la fase introductoria de su ciclo cuando sólo
los clientes vanguardistas están interesados y la oferta es incierta, hasta el punto en que se
vuelve un producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible.
Por lo tanto la estrategia de su cadena de suministro debe evolucionar conforme transcurre el

ciclo de vida del producto. Consideremos los cambios en las características de la demanda y la
oferta en el ciclo de vida de un producto:
114
Etapas iniciales del ciclo de vida
1. La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible
2. Los márgenes suelen ser muy altos y el tiempo crucial para lograr ventas
3. La disponibilidad del producto es crucial para captar el mercado
4. El costo con frecuencia es una cuestión secundaria
5. Se lleva adelante una política de publicidad y difusión para el segmento de cliente vanguardista
Considere por ejemplo la introducción de un nuevo celular con tecnología 3G. La

demanda inicial es incierta y los márgenes son muy altos y la disponibilidad del producto
es clave para captar la participación del mercado. La fase introductoria del ciclo de vida
de un producto corresponde a una alta incertidumbre implícita dada la alta incertidumbre
de la demanda y la necesidad de una alta disponibilidad de producto. En esta condición
la capacidad de respuesta es la característica más importante de la cadena de suministro.
115
Etapa madura del ciclo de vida

Conforme el producto se vuelve un bien de consumo y el producto madura,
cambian las características de la oferta y la demanda
1. La demanda se vuelve más segura y la oferta más predecible
2. Los márgenes son más bajos debido a un incremento en la presión competitiva
3. El precio se vuelve un factor significativo en la elección del cliente.
En esta situación los clientes hacen su elección en base a precio. La capacidad

de respuesta deja de ser el factor crítico y la eficiencia pasa a ser clave.
Veamos nuevamente el siguiente gráfico:
116
Con capacidad CICLO DE VIDA DE PRODUCTO – SU

RELACIÓN CON LA CAPACIDAD DE
de respuesta RESPUESTA
.
Espectro de
la capacidad gi co
até
de respuesta t r
e Es
j ust
d eA
o na
Z
Eficiente
Espectro de
Madurez del Introducción
la incertidumbre 117
Producto del producto
implícita
 GLOBALIZACIÓN Y CAMBIOS COMPETITIVOS A TRAVÉS DEL
TIEMPO
Una última dimensión a considerar es el cambio en el comportamiento del competidor como consecuencia
de la globalización del mercado.
Así como en los ciclos de vida de los productos, los competidores cambian el panorama, de tal modo que
exigen un cambio en la estrategia competitiva de la compañía. Un ejemplo es el crecimiento de la
personalización masiva en varias industrias en el siglo XX.
En la medida que los competidores inundan el mercado con una gran variedad de productos, los clientes se
van acostumbrando a tener sus necesidades individuales satisfechas. De esta manera el enfoque competitivo
es producir con suficiente variedad a un precio razonable.
Otro cambio es el incremento en el aprovisionamiento global de productos, lo cual obliga a los fabricantes a
intensificar sus esfuerzos para obtener diferenciación. En la medida que el panorama competitivo cambia las
compañías se ven forzadas a cambiar su estrategia competitiva.
118
 EXPANSIÓN DEL ALCANCE ESTRATEGICO
El alcance estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y a las etapas a lo largo de la cadena
de suministro que crean una estrategia integrada con un objetivo compartido.
En un extremo, cada área maximiza su desempeño y diseña su propia estrategia individual con
prescindencia de la estrategia global de la cadena de suministro. En el extremo opuesto, todas las etapas
idean una estrategia en conjunto con el objetivo de maximizar las utilidades de la cadena. En este caso el
ajuste estratégico se extiende a todas y cada una de las etapas de la cadena de suministro.
El ajuste estratégico se puede ver bidimensionalmente. En el sentido horizontal el alcance del ajuste
estratégico se considera a través de diferentes etapas de la cadena, comenzando con los proveedores y
moviéndose a lo largo de la cadena de suministro hacia el cliente. En el sentido vertical el alcance se aplica
al ajuste alcanzado a través de diferentes estrategias funcionales, tales como competencia, desarrollo de
productos, cadena de suministros y marketing.
Veamos en detalle este análisis:
119
 Alcance Intraoperación Intracompañía: Ajuste dentro de un área funcional en el

interior de la compañía. Se trata de minimizar el costo local.
 Alcance Intrafuncional Intracompañía: Ajuste expandido a todas las funciones

dentro de la compañía. Se trata de minimizar el costo funcional
 Alcance Interfuncional Intracompañía: Todas las estrategias funcionales se

desarrollan para apoyarse entre sí y a la estrategia competitiva. Se trata de maximizar
las utilidades de la compañía.
 Alcance Interfuncional Intercompañía: El ajuste estratégico alcanza a toda la red

de empresas que conforman la cadena de suministros y coordinan sus actividades
para maximizar su rentabilidad y la rentabilidad de la cadena de suministro.
120
Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente
Estrategia
competitiva
Intracompañía
Estrategia de Intercompañía
e intrafuncional
Desarrollo de e interfuncional
en el distribuidor
productos
Estrategia de Intracompañía
la cadena de e interfuncional Intracompañía
suministros en el distribuidor e intraoperación
en el distribuidor
Estrategia de
marketing
121
UNIDAD TEMÁTICA IV: DIRECTRICES Y MÉTRICAS DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
 Definición
El ajuste estratégico, exige que la cadena de suministro de la compañía alcance el equilibrio entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfagan la estrategia competitiva. Para ello debemos
examinar las directrices logísticas e interfuncionales que determinan su comportamiento:
 Las instalaciones
 El inventario LOGISTICAS
 El transporte
 La información
INTERFUNCIONALES
 El aprovisionamiento
 La fijación de precios
122
 Marco para estructurar las directrices
Estrategia competitiva
Estrategia de la
cadena de suministro
Estructura de la cadena de suministro Capacidad de

Eficiencia
respuesta
Directrices logísticas
Instalaciones Inventario Transportación
Información Aprovisionamiento Fijación de precios

123
Directrices interfuncionales
 Marco para estructurar las directrices
• La estrategia de la cadena de suministro es el equilibrio entre la

capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia
competitiva
• Para alcanzar esa meta la compañía debe estructurar la combinación
adecuada de las tres direcciones logísticas y las tres direcciones
interfuncionales.
• Tomando a Wall-Mart como ejemplo, su estrategia competitiva es ser
un minorista confiable, de bajo costo para una gran mayoría de bienes
de consumo masivo.
• Esta estrategia dicta que la cadena de suministro ideal enfatizará la
eficiencia pero mantendrá un nivel adecuado de capacidad de respuesta.
• Veamos una descripción breve de las directrices de Wall-Mart.
124
 Directrices de Wall-Mart
• Con la directriz de inventario, Wall-Mart conserva una cadena eficiente

al mantener bajos los niveles de los mismos. Wall-Mart fue pionero en
el cruce de andén (cross-docking), es decir, un sistema en el cual el
inventario se envía a las tiendas desde el fabricante, haciendo paradas
breves en los centros de distribución desde el cual se envían a las
tiendas.
• Respecto al inventario, Wall-Mart prefiere la eficiencia a la capacidad
de respuesta.
• Por el lado del transporte, Wall-Mart dispone de una flotilla propia para
mantener una alta capacidad de respuesta. Esto aumenta el costo del
transporte pero reduce el costo de inventario y mejora
significativamente la disponibilidad de producto.
125
 Directrices de Wall-Mart
• En el caso de las instalaciones, Wall-Mart emplea centros de
distribución ubicados centralmente dentro de su red de tiendas para
disminuir el número de instalaciones e incrementar la eficiencia. Wall-
Mart construye tiendas allí donde la demanda es suficiente para
justificar tener varias de ellas alrededor de un centro de distribución y
por lo tanto incrementa la eficiencia de sus activos de transporte.
• Para emplear la información en la cadena de suministro, Wall-Mart ha
invertido significativamente en tecnología de información, aumentando
con ello la capacidad de respuesta y disminuyendo sus inventarios.
• Wall-Mart suministra esta información a sus proveedores quienes
fabrican sólo lo que se demanda.
• Por último en la política de fijación de precios, Wall-Mart practica
“precios bajos todos los días” (EDLP en inglés), evitando con ello
fluctuaciones en la demanda por variaciones de precio.
126
 Análisis detallado de las directrices logísticas e interfuncionales
• Instalaciones
Son las ubicaciones físicas reales donde el producto se almacena,
ensambla, vende o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los
de almacenamiento y producción. Representan una directriz clara en la
cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia.
Por ejemplo, las compañías pueden obtener economías de escala cuando
los productos se almacena en un solo centro de distribución. Esto
aumenta la eficiencia y reduce costos, pero a expensas de la capacidad
de respuesta, porqué muchos clientes pueden estar ubicados lejos de los
centros de distribución.
Las decisiones respecto a las instalaciones son una parte crucial del
diseño de una cadena de suministros. Sus componentes fundamentales
son:
127
• Instalaciones
 Función: Para las instalaciones de producción, las compañías deben decidir si
serán flexibles, dedicadas o una combinación de ambas. La capacidad flexible
se utiliza para muchos tipos de productos pero con frecuencia es menos
eficiente, mientras que las dedicadas son más limitadas en cuanto al tipo de
producto pero más eficientes. Asimismo, deben decidir si diseñarlas con un
enfoque de producto o funcional. El primer tipo realiza muchas tareas, por ej.
fabricación y ensamblado. Las del segundo tipo sólo fabricación o sólo
ensamblado, es decir, una sola función.
En el caso de almacenes o centros de distribución, se debe decidir si será de
cruce de andén o de almacenamiento. En el caso de cruce de andén los
camiones que llegan de los proveedores se descargan y se reparten en lotes
pequeños que se cargan con rapidez y se llevan a las tiendas. En el segundo
caso, las empresas deben decidir que productos se almacenarán en cada
depósito.
128
• Instalaciones
 Ubicación: Decidir donde ubicar las instalaciones de una compañía constituye una gran
parte del diseño de una cadena de suministro. La decisión a tomar es si se debe centralizar
a fin de obtener economías de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de
respuesta.
También se deben tener en cuenta factores macroeconómicos, calidad y costo de la fuerza
laboral, proximidad a las fuentes de materias primas, mercados, etc..
Independientemente de lo mencionado anteriormente, la decisión trascendente es la
elección entre el costo, el número, ubicación y tipo de instalaciones (eficiencia) y el nivel
de capacidad de respuesta.
 Capacidad: Las compañías deben determinar asimismo la capacidad de la instalación
para llevar a cabo las funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso
permite mayor flexibilidad y responder a cambios drásticos en la demanda, pero reduce la
eficiencia por el mayor costo de inversión que presupone. Se requiere un equilibrio entre
mayor capacidad de producción vs. eficiencia por unidad de producto.
129
• Inventario
Papel en la cadena de suministro: El inventario es una consecuencia de los
desajustes entre la oferta y la demanda. Puede ser intencional en aquellos casos en
donde es preferible fabricar grandes lotes que luego son almacenados para ventas
futuras. Un papel importante que cumple el inventario en la cadena de suministro es
incrementar la cantidad de demanda que se puede satisfacer si se tiene el producto
listo y disponible. Otro papel significativo es reducir el costo mediante la
explotación de las economías de escala que pudieran existir en la producción y
distribución.
El inventario tiene también un papel significativo en el tiempo de flujo de materiales
en la cadena de suministro, es decir el tiempo que pasa entre el momento que el
material entra en la cadena de suministro y el momento en que sale. Para una cadena,
el rendimiento es la tasa a la cual ocurre la venta.
La relación entre el inventario el tiempo de flujo y el rendimiento está dada por la
ley de Little: I=DT
130
donde I es el inventario, D el rendimiento y T el tiempo de flujo
• Inventario
 Ejemplo: La estrategia competitiva de Nordstrom se dirige a clientes de ingreso alto con
necesidades de gran capacidad de respuesta que están dispuestos a pagar una cantidad
extra por tener los productos que quieren cuando los quieren. Para apoyar esta estrategia,
Nordstrom se sirve de del inventario. Incurre en un costo alto por esto pero gana por los
extras cobrados.
 Métricas relacionadas con el inventario: Las medidas relacionadas con el desempeño
de la cadena de suministro son las siguientes:
 Inventario promedio
 Productos con más de un número específico de días en
inventario
 Tamaño promedio de lote de reabastecimiento
 Inventario de seguridad promedio
 Inventario estacional
 Tasa de surtido
 Fracción de tiempo sin inventario
131
• Transporte
Papel en la cadena de suministro
Por medio del transporte, los productos se mueven a lo largo de la cadena
de suministro. Tiene gran impacto tanto en la capacidad de respuesta como
en la eficiencia. El trasporte rápido aumenta la capacidad de respuesta pero
disminuye la eficiencia. Por otra parte, las decisiones de transporte afectan
al inventario y a la ubicación de las instalaciones.
Papel en la estrategia competitiva
El papel del transporte en la estrategia competitiva, tiene que ver con las
necesidades del cliente. Si la compañía apunta a clientes que exigen gran
capacidad de respuesta, entonces puede convertirse en una directriz para
aumentar la velocidad de entrega. En cambio, si los clientes se enfocan en
le precio, puede utilizarlo para reducir los costos de la cadena.
132
• Transporte
Componentes de las decisiones del transporte
Diseño: La red de transporte es un conjunto de modos, ubicaciones y rutas
que se utilizan para enviar un producto. Se debe decidir si existirán puntos
intermedios de consolidación o irán directo al punto de demanda
Modos de transporte: El modo es la manera en que el producto se mueve
es decir por camión, tren, barco, avión o tubería como medio para
realizarlo. También es posible imaginarlo vía internet, dependiendo el
producto. Por ej. La venta de un antivirus o sistema operativo. Va a
depender de la flexibilidad de acceso a los diferentes sistemas de
transporte, tipo de producto, etc..
133
• Transporte
Métricas relacionadas con el transporte: Las métricas que influyen en el
desempeño de la cadena de suministro son las siguientes:
Costo promedio del transporte entrante: Mide el costo de traer el producto a la
instalación y se expresa como un porcentaje sobre las ventas. El costo del transporte
entrante se incluye por lo general en el costo de los bienes vendidos.
Tamaño promedio del embarque entrante: Mide el número promedio de unidades
en cada embarque que entra a la instalación.
Costo promedio del transporte saliente: Mide el costo de enviar un producto a la
instalación del cliente, puede medirse como un porcentaje de las ventas.
Tamaño promedio del embarque saliente: Mide el número promedio de unidades
en cada embarque que se envía a la instalación del cliente.
134
• Información
La información es un componente fundamental para el buen desempeño de
la cadena de suministro y la afecta en muchos sentidos:
 Sirve como conexión entre las diversas etapas de la cadena de suministro
 Es crucial para la operación diaria de cada etapa de la cadena de suministro.
Por ej. Un sistema de programación de la producción, emplea la
información sobre la demanda para crear un programa que permita a la
fábrica producir los productos adecuados de una manera eficiente.
Papel en estrategia competitiva
La información es una directriz importante que las compañías han empleado para
volverse más eficientes. El impresionante crecimiento de la tecnología informática es
un testimonio de la importancia de la información sobre la mejora operativa de la
compañía. Sin embargo, también con la información se llega a un punto donde existe
un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de respuesta.
135
• Información
Componentes sobre las decisiones de información
 Empuje frente a tirón: Cuando se diseñan los procesos de una cadena de
suministro, los gerentes deben determinar si son parte de una fase de empuje o de
la fase de tirón, ya que los diferentes tipos de sistemas requieren distintos tipos
de información. Por lo general los sistemas de empuje requieren sistemas de
planeamiento de necesidades de materiales (MRP) para tomar el programa de
producción y desglosarlo en subprogramas para cada proveedor. Los sistemas de
tirón requieren información sobre la demanda real para transmitirla con suma
rapidez a través de la cadena., de manera que la producción y la distribución
puedan reflejar la demanda real con precisión.
 Compartir la coordinación de la información: La coordinación de la cadena de
suministro ocurre cuando todas las etapas trabajan para alcanzar el objetivo de
maximizar la rentabilidad total de la cadena con base en la información
compartida.
136
• Información
Componentes sobre las decisiones de información
 Pronóstico y Planeación Agregada: El pronóstico es el arte y la ciencia de
realizar proyecciones sobre la demanda y las condiciones futuras. Es necesario la
utilización de técnicas complejas para efectuar buenas proyecciones de la
demanda. Se pueden emplear en un nivel táctico para la programación de la
producción o a un nivel estratégico como por ejemplo la construcción de una
nueva planta o el acceso a un nuevo mercado.
 Tecnologías adecuadas: Existen muchas tecnologías para compartir y analizar
información en la cadena de suministro. La decisión de cual utilizar y como
integrarlas se convierte en una cuestión estratégica por las consecuencias que
pueden llegar a generar.
137
• Información
Métricas relacionadas con la información: las métricas que influyen en el
desempeño de la cadena de suministro son las siguientes:
Horizonte de pronóstico: Identifica la anticipación con la cual se realizará el
pronóstico
Frecuencia de actualización: Establece la frecuencia con la cual se actualiza un
pronóstico
Error de pronóstico: Mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real
Factores estacionales: Mide el grado en el cual la demanda promedio en una
temporada está por arriba o por debajo del promedio del año.
Varianza del plan: Identifica la diferencia entre el inventario o la producción planeada
y la real, es una medida de la desviación del pronóstico.
Cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos:
Mide la desviación entre la demanda planeada y la colocación de los pedidos.
138
• Aprovisionamiento
Papel en la cadena de suministro: Es un conjunto de procesos que se
requieren para comprar bienes y servicios. Se debe decidir cuales tareas
deben ser subcontratadas y cuales se realizarán en la compañía. El paso
siguiente es determinar el criterio con el cual se seleccionarán los
proveedores y medir su desempeño. Posteriormente deben negociarse los
contratos de suministro. Estos definen el papel de cada una de las fuentes de
suministros y y ayudan a disminuir las distorsiones de información de una
etapa a otra
Papel en la estrategia competitiva: Las decisiones de suministro son
cruciales y afectan la capacidad de respuesta de la misma. Por ej. Las
compañías subcontratan servicios en donde les resulta muy caro desarrollar
una capacidad de respuesta adecuada. También lo hacen por motivos de
eficiencia, si el costo operativo de la subcontratada es mucho menor que el
que resultaría de montar una empresa propia. 139
• Componentes de las decisiones de aprovisionamiento
Propio o con subcontrato: La decisión más significativa es si la tarea debe
realizarse, o no, internamente. Dicha decisión, como es lógico, deberá
basarse en la rentabilidad total de la cadena.
Selección del proveedor: Los gerentes deberán decidir acerca del número
de proveedores y los criterios de selección y evaluación de los mismos.
Abastecimiento: El abastecimiento es un proceso en el cual el proveedor
envía el producto en respuesta a los pedidos del cliente. Nuevamente deberá
decidirse sobre los criterios de abastecimiento de materiales estratégicos y
aquellos que no lo son, para asegurarse la mayor rentabilidad posible. Es
decir, algunos exigirán la mayor coordinación posible mientras que en otros
se deberá buscar el menor costo de transacción posible.
140
• Métricas relacionadas con el aprovisionamiento
Días de pago: mide el tiempo entre que el proveedor entrega el producto y recibe su
pago
Precio promedio de compra: Mide el precio promedio ponderado a lo largo del año.
Rango de precios de compra: Mide la fluctuación en los precios de compra durante
un período específico, para identificar si existe correlación entre la cantidad comprada
y el precio.
Cantidad promedio de compra: Mide la cantidad promedio de compra por pedido.
Fracción de entregas a tiempo: mide la cantidad de pedidos entregados a tiempo.
Calidad del suministro: Mide la calidad del producto suministrado
Tiempo de entrega del producto: Mide el tiempo transcurrido entre la colocación de
la orden de compra y la entrega del pedido
141
• Fijación de Precios
Papel en la cadena de suministro: La fijación de precios es un proceso
mediante el cual al compañía decide cuanto cobrar a sus clientes por los
bienes y servicios que produce. Afecta a los segmentos de consumidores que
consumen los productos como así también a la cadena de suministro en
términos de capacidad de respuesta, como así también al perfil de la
demanda que se trata de satisfacer. Es un mecanismo que se utiliza para
tratar de igualar la oferta con la demanda.
Papel en la estrategia competitiva: La fijación de precio es una de las
herramientas con la cual la compañía trata de llevar adelante su estrategia
competitiva, ya que define claramente el segmento de la demanda que tratará
de abastecer. Por ej. Se puede decidir tener precios estables, pero bajos con
un bajo nivel de disponibilidad o ajustar los precios con el fin de asegurar un
alto nivel de disponibilidad. Es decir, la capacidad de respuesta es funcional
al precio. 142
• Componentes de las decisiones de fijación de precios
Fijación de precios y economías de escala: La mayoría de las cadenas
tratan de lograr economías de escala, por lo costoso que resulta trabajar a
bajo nivel de utilización de la capacidad instalada. Las compañías deben
decidir como reflejar en los precios esas economías de escala
Precios bajos todos los días frente a precios altos y bajos: Existen
compañías que tienen la política de precios bajos todos los días manteniendo
los precios estables. Otras en cambio prefieren precios altos y bajos y
ofrecen descuentos significativos sobre un grupo de producto todas las
semanas. La estrategia de precios bajos da como consecuencia una demanda
estable. La otra, genera picos de demanda con caídas significativas en la
misma.
143
• Componentes de las decisiones de fijación de precios
Precios fijos frente a un menú de precios: Una compañía debe decidir si cobrará un
precio fijo por los productos que abastece o si tendrá un menú de precios frente a
determinados atributos, como por ejemplo la capacidad de respuesta. Si los costos
marginales de la cadena o el valor para el cliente varían de manera significativa es
conveniente tener un menú de precios.
• Métricas relacionadas con la fijación de precios
Margen de utilidad: Mide la ganancia como porcentaje de los ingresos.
Días de venta: son los días promedio entre la venta y el cobro
Costo fijo e incremental por pedido: Mide el costo fijo independiente del tamaño del
pedido y aquellos que se incrementan con el tamaño del mismo.
Precio promedio de venta: Mide el precio promedio por producto en un período.
Rango de precios de venta: Mide el precio de venta máximo y mínimo por producto.
Rango de ventas periódicas: Mide la cantidad vendida, máxima y mínima por 144
período.
UNIDAD TEMÁTICA V: INVENTARIOS
 Definición
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su
posterior comercialización.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y

productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta
o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
El inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la
venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén
valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas
145
 ¿Qué son los inventarios?
Los inventarios constituyen un tema central en las consideraciones estratégicas de la compañía,
porque la venta del inventario es el corazón del negocio.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y
la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante información
resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas
principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar
las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)
146
 ¿Qué son los inventarios?
 Inventario Inicial
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías
en la fecha que comenzó el ejercicio.
 Compras
Se incluyen las mercancías compradas durante el período contable con el
objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto
para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra
de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc..
 Devoluciones de compras
Todas aquellas mercancías compradas que se devuelven por cualquier motivo
 Ventas
Todas las ventas efectuadas por la compañía.
147
 ¿Qué son los inventarios?
 Devoluciones de ventas
Devoluciones efectuadas por los clientes

 Mercaderías en tránsito
Son las adquisiciones de mercaderías que aun no han llegado al depósito
 Mercaderías en consignación
Todas aquellas mercancías adquiridas en consignación, es decir, sobre la cual
no se tiene el derecho de propiedad. Se considera recién cuando se vende
 Inventario (final)
Corresponde al inventario físico al final del ejercicio y su correspondiente
valoración. Al relacionarlo con las compras, las ventas netas y el inventario
inicial, se podrá determinar el costo de las mercaderías vendidas.
148
 Valuación de los Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de
ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que
otras son de aplicación general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: La información contable debe ser obtenida mediante
la aplicación de los mismos principios durante todo el periodo contable y durante
diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los estados
financieros de diferentes periodos y conocer la evolución de la entidad económica;
así como también comparar con Estados Financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
 Costo
 Costo o Mercado, al mas bajo
 Precio de Venta
149
Base de Costo para la valuación de los inventarios
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los estantes.
Comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y
seguros, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en almacén, y los
gastos ocasionales por cualquier periodo de mantenimiento del inventario.
Base de Costo o Mercado, el más bajo:

El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según sea el
tipo de inventario de que se trate:
 Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales
comprados.
 Base de costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base
a los precios del mercado para los materiales, en los costos de salarios y en los gastos
de fabricación corrientes.
 Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, se emplea el probable precio
de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar
las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable. 150
La valuación depende del sistema de costeo adoptado, es decir cual de las unidades
que ingresan al sistema se toman para el consumo.
Por ejemplo, si el día 1 compramos 100 unidades a 10 pesos y el día 2 compramos
otras 100 unidades que cuestan 12 pesos, el valor del inventario dependerá de cómo
consideramos el consumo de una unidad.
Si a la unidad consumida la tomamos a 10 pesos el sistema adoptado se denomina
primero entrado primero salido. Si tomamos la unidad consumida a 12 pesos, el
sistema se denomina último entrado primero salido. También se puede adoptar un
precio promedio ponderado u otro denominado de costeo por reposición.
Efectuado la valuación de los inventarios, el costo de ventas surge como:

Costo de Ventas = Inventario Inicial + Compras – Inventario Final
151
 Función de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario,
parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra,
o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de
artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso.
Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor
programación de la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de
producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal
manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso sea del subcontratista.
El resto del inventario, en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos

terminados se mantiene porque permite realizar las funciones de compras, producción y ventas
a distintos niveles.
152
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y
producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función
tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruentes:
 Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
 Producción: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricación. Por otra parte, un nivel alto de
inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
 Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
 Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc......).
153
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a
las demandas de ventas y producción
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que
de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso
son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a
maquina y que estas se preparen para producir una sola parte . Las principales funciones
del inventario son:
154
Las principales funciones que cumplen los inventarios son las siguientes:
 Eliminación de irregularidades en la oferta
 Compra o producción en lotes o tandas
 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de mano de obra
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos
decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
155
 Tipos De Inventario
Los diferentes tipos de inventario que se pueden mencionar son los siguientes:
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en
el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como
mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades
físicas. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario están siempre actualizados. El conocimiento de la cantidad disponible
ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio
económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones
mercantiles de dicho periodo.
156
 Tipos De Inventario
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los
conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen
porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en
camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente
por el tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos de materiales
que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra,
otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar
ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su
proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.
157
 Tipos De Inventario
Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y

cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia
en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como
una lista detallada y valorada de las existencias.
La realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:
 Manejo de inventarios (preparativos)

 Identificación
 Instrucción
 Adiestramiento
158
 Control Interno sobre los Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios: Por lo menos una vez al año, no importando cual sistema
se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario
6. Comprar el inventario en cantidades económicas
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual
conduce a pérdidas en ventas
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de
tener dinero restringido en artículos innecesarios
159
 Papel del Inventario en una Cadena de Suministro
El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la

demanda.
Un papel importante que desempeña el inventario en la cadena de suministro es
incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y
disponible.
Otro papel importante es reducir el costo mediante el aprovechamiento de las economías de
escala que pueden existir entre la producción y la distribución
Como ya se mencionó, el inventario se mantiene a lo largo de la cadena como materias
primas, producto terminado y material en proceso y es una de las principales fuentes de
costo en la cadena.
Por ejemplo una cadena de ropa con niveles altos de inventario en la etapa minorista, tiene
una gran capacidad de respuesta, en contraste con otra que con poco inventario puede ser
muy eficiente pero demoraría semanas en satisfacer las necesidades del cliente.
160
 Papel del Inventario en una Cadena de Suministro
El inventario tiene también un papel significativo en el tiempo de flujo de

materiales en la cadena de suministro. Este es el tiempo que pasa entre el
momento en el cual el material entra a la cadena de suministro y el momento en
que sale.
Para una cadena el rendimiento, es la tasa a la cual ocurre la venta. Si el
inventario está representado por I, el tiempo de flujo por T y el rendimiento por
D, los tres se relaciona empleando la ley denominada de Little como sigue:
I=DT
El inventario cumple un rol importante en la habilidad de la cadena de
suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compañía. Si esta requiere
de un alto nivel de capacidad de respuesta, la logrará mediante la localización de
grandes cantidades de inventario cerca del cliente. A la inversa también puede
volverse más eficiente al reducirlo a través del almacenamiento centralizado.
Esta última estrategia, apoyaría una estrategia de bajo costo.
161
 Componentes de las decisiones sobre el Inventario
Inventario Promedio
Mide la cantidad promedio de inventario que se tiene. Puede medirse en días y/o
en valor financiero.
Inventario de Ciclo
El inventario de ciclo es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer
la demanda, entre pedidos al proveedor. Si Q es el tamaño del lote, el inventario de ciclo
es igual a Q/2
Inventario de Seguridad
Es aquel que se mantiene para superar las desviaciones de la demanda y disminuir la
incertidumbre. Debido a lo incierto de la demanda, las compañías necesitan mantener un
inventario de seguridad para satisfacer una alta demanda inesperada.
Inventario Estacional
Se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Se consolida en
períodos de baja demanda y se lo utiliza en períodos de alta. Si una compañía puede
modificar rápidamente su tasa de producción, no necesita constituir este tipo de inventario.
Sin embargo, si esto es muy costoso, es conveniente trabajar a una tasa estable y formar
inventarios en épocas de baja demanda.
162
 Papel del Inventario de Ciclo en una Cadena de Suministro
El tamaño de lote o tanda es la cantidad que una etapa de la cadena de suministro produce
o compra en un momento dado.. Sea Q la cantidad del tamaño del lote y D demanda por
unidad de tiempo. Como ya se mencionó, se define:
Inventario de Ciclo = Tamaño del lote/2 = Q/2. Esto si la demanda es constante
Tiempo de Flujo Promedio = Inventario promedio/Tasa de flujo promedio; donde la tasa

de flujo promedio es igual a la demanda o sea =I/D
Tiempo de Flujo Promedio resultante del Inventario de Ciclo = Inventario de
Q
Ciclo/Demanda = Q/2D
El gráfico del tamaño del lote en función del tiempo es:
163
Tiempo
Siempre es deseable un nivel bajo de inventario de ciclo, ya que los intervalos

más largos dejan más vulnerable a la compañía a cambios de la demanda y
aumentan el costo del capital de trabajo.
El precio pagado por unidad comprada es un costo clave en la decisión del

tamaño del lote. El costo fijo de ordenar es, como ya mencionamos, el costo que
no varía con el tamaño del lote. En estos costos incluimos por ejemplo, los
administrativos, laborales, fletes, etc...... A estos elementos, debemos incluir el
costo financiero que resulta de mantener una cantidad inmovilizada de producto
durante un tiempo determinado. Todos estos costos, se utilizan para determinar
la decisión del tamaño del lote.
Cualquier etapa de la cadena aprovecha economías de escala en sus decisiones
de reabastecimiento en las tres situaciones siguientes:
1. Se incurre en un costo fijo cada vez que se coloca o produce un pedido
2. El proveedor ofrece descuentos de precio por cantidad comprada por lote 164
3. El proveedor ofrece descuentos de precio a corto plazo u ofrece promociones
 Análisis del Tamaño de Lote Óptimo para un solo producto
Sean:
Q = Tamaño del lote
D = Demanda anual de producto
S = Costo fijo incurrido por pedido
C = Costo de material (costo variable)
h = Costo de mantener inventario por año como una fracción del costo de material
El gerente toma la decisión del tamaño del lote para minimizar el costo total.
El costo total anual =C.D

Nº de pedidos/año = D/Q
Costo anual incurrido por ordenar = (D/Q).S
Costo de mantener el inventario = (Q/2).h.C
Costo Total Anual = T.C = C.D + (D/Q).S + (Q/2).h.C
165
Si derivamos esta función del costo total con respecto al tamaño del lote e igualamos a cero
obtenemos el tamaño de lote óptimo
 Análisis del Tamaño de Lote Óptimo para un solo producto
Tamaño de lote óptimo :Q* = (2.D.S/h.C)1/2
Frecuencia óptima de ordenar: n* = D/Q* = (D.h.C/2.S)

Costo total
Podemos graficar los costos mencionados y observar el tamaño de lote óptimo
Costo
Costo de mantener inventario

Costo Costo de ordenar
mínimo Costo de material
166
Q* Tamaño del Lote
 Papel del Inventario de Seguridad en una Cadena de Suministro
El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para satisfacer la demanda

que excede la cantidad pronosticada para un período dado. Se mantiene debido a
que la demanda es incierta y el producto puede faltar si la demanda real excede a
la pronosticada. Teniendo en cuenta el inventario de seguridad, el gráfico que
relaciona el inventario con el tiempo queda ahora de la siguiente manera:
Inventario
Inventario de
ciclo
Inventario
promedio
Inventario de
Seguridad
167
Tiempo
Determinación del nivel adecuado del inventario de seguridad
El nivel apropiado del nivel de inventario de seguridad, se determina en función de los
factores siguientes:
 Incertidumbre de la demanda y de la oferta

 Nivel deseado de la disponibilidad de producto
Conforme crece la incertidumbre, el nivel requerido de los inventarios será más
elevado. Asimismo, si crece el nivel deseado de disponibilidad de producto, mayor
será el nivel del inventario de seguridad.
Como la demanda tiene un componente sistemático y otro aleatorio, la meta es estimar el

primero y predecir el segundo. Por lo general el componente aleatorio, se mide como la
desviación estándar del error de pronóstico. Brevemente, una explicación de la
desviación estándar.
168
Una variable aleatoria, discreta o continua, se caracteriza por tomar un conjunto de
valores dentro de un rango preestablecido y tener una función de distribución, es decir
una función que permite calcular la frecuencia o probabilidad de ocurrencia de cada uno
de los valores que toma dicha variable aleatoria. Con esta información podemos definir
el valor esperado o esperanza matemática de la variable aleatoria que es igual a:
__
X= Sxiri donde xi = valores que toma la función en el intervalo
ri = frecuencia o probabilidad de ocurrencia de x i
La desviación estándar nos permite calcular la dispersión de cada uno de los valores con
respecto al valor esperado o esperanza matemática, es decir nos dice cuanto tienden a
alejarse los valores puntuales del promedio de la distribución.
_
Su expresión es la siguiente: s = (S(xi – X)2/(N-1))1/2
169
Dada la información siguiente para la demanda:
D: demanda promedio del período
sD: desviación estándar de la demanda (error de pronóstico) por período.
El tiempo de espera es el tiempo que transcurre entre el momento que un cliente coloca
el pedido y el momento en que lo recibe. Siendo L el tiempo de espera, para una serie de
períodos, i = 1,2,……..L, suponiendo una distribución normal con una Di para cada
período y una si0, tenemos que:
DL = L.D sL = (L)1/2. sD
Otra medida importante es el coeficiente de variación cv, el cual es el cociente entre la

desviación estándar y el valor esperado o medio es decir:
cv = s/X . El coeficiente de variación mide el tamaño de la incertidumbre en relación 170
con la demanda.
 Medida de la Disponibilidad de Producto
La disponibilidad de producto, refleja la capacidad de la compañía para surtir el pedido
del cliente con el inventario. Hay desabastecimiento si el pedido del cliente llega cuando
el producto no está disponible. Existen diversas formas de medir la disponibilidad de
producto.
1. Tasa de surtido de producto: Es la fracción de la demanda del producto que se

satisface con el inventario. Debe medirse sobre cantidades específicas de producto
en lugar de tiempo.
2. Tasa de surtido de pedidos: Es la fracción de pedidos que se satisfacen con el
inventario disponible. También debe medirse sobre una cantidad específica de
pedidos y no con base de tiempo.
3. Nivel de servicio de ciclo: Es la fracción de ciclos de resurtido que termina
satisfaciendo toda la demanda del cliente. Es igual a la probabilidad de no tener
desabastecimiento. El nivel de ciclos de resurtido debe medirse sobre un número
específico de ciclos de resurtido.
171
UNIDAD TEMÁTICA VI: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
Planificación de recursos de una organización
 La planificación de recursos es un proceso que toma los planes de ventas y operaciones; procesa la
información sobre los estándares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cómo se producen los
servicios y productos y entonces planifica los requerimientos de insumos.
 Es una de las partes medulares en una organización, que afecta a todas las áreas funcionales de la empresa.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información grandes e
integrados que sustentan muchos procesos y alimentan los sistemas de almacenamiento de datos.
 En virtud de su integración de las áreas funcionales de una empresa, es posible visualizar el
funcionamiento de una compañía como un todo, en vez de tener que compilar fragmentos de información
de cada área por separado.
 El sistema ERP gira en torno de una sola base de datos integral que puede ponerse a disposición de toda la
organización. Por lo general se generan contraseñas para ciertos empleados que les dan acceso a
determinadas áreas del sistema. Tener una única base de datos facilita el acceso de información y permite
un seguimiento de los procesos en forma ordenada y todos los lugares de la organización. A medida que se
introduce nueva información, lo que se conoce como transacción, en alguna aplicación, la información
relacionada se actualiza automáticamente. De este modo el sistema ERP agiliza los flujos de información
y ofrece a los empleados el acceso a datos de diversos sectores eliminando problemas de coordinación. Un
diagrama simplificado de un sistema ERP puede ser el siguiente:
172
Planificación de recursos de una organización (cont.)
Análisis de datos
Recursos Humanos • Costeo de Ventas y Marketing
• Prestaciones productos • Órdenes de venta
• Nómina • Costos del trabajo • Sistemas de asignación
de precios
Fabricación
• Planificación de los
requerimientos de recursos Sistema ERP
• Programación
Servicios al cliente
• Servicio post-venta
Contabilidad y Finanzas • Calidad
Administración de la
• Cuentas por pagar y
cadena de suministro
cobrar
• Pronósticos
• Libro mayor general
• Compras
• Administración de activos
• Distribución
173
Sistemas de planificación y control
 Previo a la descripción de algunos sistemas de planificación y control, es necesario conocer la
definición de demanda dependiente. Se define como demanda dependiente de un conjunto de
productos a aquella demanda que depende de los planes de producción del producto objeto de la
demanda independiente (elemento padre), es decir la demanda que esta definida por las
condiciones de mercado. Por ejemplo, si una bicicleta es el producto final, la demanda derivada de
los componentes de la misma que dependen de los planes de producción, se conoce como
demanda dependiente.
 En la actualidad, existen muchos sistemas que ayudan a lidiar con la demanda dependiente. Los
más importantes son el MRP, descrito brevemente en la unidad I, el sistema Tambor-
Amortiguador-Cuerda (DBR) y los sistemas esbeltos. Estos sistemas ayudan a las empresas a
reducir sus niveles de inventarios, utilizar mejor la mano de obra y las instalaciones y mejorar el
servicio al cliente. Las ventajas de su utilización son las siguientes:
1. La demanda irregular de componentes a menudo da lugar a grandes errores de pronóstico y resulta muy
costoso salvar esos errores aumentando el inventario de seguridad. Cuando la demanda de componentes
puede calcularse en función de los planes de producción de la demanda independiente, se mejora
sustancialmente el pronóstico.
2. Brinda información útil para la planificación de capacidad y recursos financieros. Por ejemplo, la
información puede utilizarse para pronosticar cuándo no se podrá disponer de componentes debido a un
déficit de capacidad, demoras en las entregas por parte de los proveedores y otros motivos similares.
3. Los sistemas actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas de reabastecimiento del
inventario de componentes cuando los programas de producción de los elementos de la demanda
independiente cambian. 174
Sistemas de planificación y control
El cuadro siguiente presenta las características distintivas de cada sistema.
MRP DBR Sistemas Esbeltos

• Productos con muchos niveles de • La capacidad se aprovecha para controlar • Uso del sistema como catalizador de
componentes y más personalización. los cuellos de botellas y el flujo de mejoramiento continuo.
información de todo el sistema
• Demanda irregular, a menudo con lotes • Estructura de productos más sencillas y • Lotes de tamaño pequeño, calidad
de tamaño grande. productos más estandarizados. uniforme, proveedores confiables y
fuerza de trabajo flexible.
• Estrategias de fabricación por pedido, • Estrategias de ensamblaje por pedido y • Estrategias de ensamblaje por
ensamblaje por pedido y fabricación fabricación para mantener el inventario. pedido y fabricación para mantener
para mantener el inventario. el inventario.
• Volúmenes bajos e intermedios con • Volúmenes relativamente altos con flujos • Volúmenes altos y flujos lineales
flujos flexibles flexibles en transición para convertirse en bien balanceados.
flujos lineales
175
Sistemas de planificación y control (cont.)
 Cada sistema tiene sus propios méritos y es más eficaz en algunas situaciones que en otras. El MRP,
por ejemplo, se ocupa explícitamente de la demanda dependiente y sobresale cuando la demanda
dependientes es irregular, o sea que ocurre en forma esporádica y la producción se realiza en lotes
grandes. También es mejor cuando el producto es complejo. Por complejidad del producto se entiende
que el mismo tiene muchos componentes. Asimismo, el MRP funciona muy bien en entornos de
producción personalizada o a pedido.
 El sistema DBR sobresale cuando la capacidad es un aspecto especialmente importante, los cuellos de
botella son identificables costosos y los conceptos de la teoría de restricciones (TOC) pueden
aplicarse de manera provechosa. El sistema DBR es el más apropiado para una operación de
ensamblaje por pedido o de fabricación para mantener en inventario, en la cual los volúmenes son
más altos y productos más estandarizados. Es una forma de planificar la producción para implementar
los conceptos del TOC con mayor eficacia de lo que permite el MRP.
 Los sistemas esbeltos funciona bien con volúmenes altos, flujos lineales y una estrategia de
fabricación para mantener en inventario o de ensamblaje por pedido. En estos sistemas, el entorno de
manufactura puede hacerse más predecible. Por ejemplo la calidad se puede hacer más uniforme, los
lotes más pequeños y la fuerza de trabajo de la empresa más flexible. En esta situación los sistemas
esbeltos pueden convertirse en catalizadores del mejoramiento continuo.
 Por supuesto se pueden combinar los principios de estos sistemas. Por ejemplo, los sistemas esbeltos
se pueden utilizar conjuntamente con el MRP para identificar las tasas promedio de demanda de los
distintos componentes del producto objeto de la demanda independiente (elemento padre). 176
 Sistema MRP (Material Requirements Planning)
Descripción: El MRP (Material Requirement Planning) o planificador de las necesidades de material,
es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y
cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de
materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la
anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en
su caso, se necesitarán para poder realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y

fabricación) de una empresa para cada producto. El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo,
sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP
calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias
primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
177
 Sistema MRP (cont.)
1.-El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
2.-El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
3.-Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de
producción y en los plazos de entrega de producción final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:

a) Satisfacción del cliente
b) Disminución del stock
c) Reducción de las horas extras de trabajo
d) Incremento de la productividad
e) Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
f) Incremento de la rapidez de entrega
g) Coordinación en la programación de producción e inventarios
h) Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
i) Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación
Este sistema se desarrollará en detalle en el tema VI.
178
 Sistema MRP (cont.)
Sistema MRPII
- El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la
planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
- El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan
maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en
mano de obra y máquinas.
- Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos
disponibles para ello.
- Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de
capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la
evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.
- Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema
productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una
manera ágil y rápida.
- El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control
suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente,
ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.
179
 Sistema MRP(cont.)
Sistema MRP II(cont.)
-El MRPII aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de
recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso
productivo. Sus aportes principales son:
a) Gestión avanzada de las listas de los materiales
b) Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
c) Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
d) Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
e) Cálculo automático de las necesidades de producto
f) Ejecución automática de pedidos.
- Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

a) Disminución de los costes de Stocks
b) Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
c) Reducción de horas extras y contrataciones temporales
d) Reducción de los plazos de contratación.
e) Incremento de la productividad.
f) Reducción de los costes de fabricación.
g) Mejor adaptación a la demanda del mercado.
180
 Diferencias entre MRP y MRPII
-El MRP tiene las características siguientes:
a) Planifica las necesidades de aprovisionamiento de materia prima (programar inventarios y producción).
b) Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
c) Sólo abarca la producción.
d) Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
e) Es un sistema abierto.
- El MRPII presenta las características siguientes:
a) Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.
b) Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
c) Abarca más departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, etc..
d) Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
e) Sistema de bucle cerrado.
f) Mejor adaptación a la demanda del mercado.
g) Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
h) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.
Se desarrollará en detalle el MRP.
181
 Sistema MRP (Material Requirements Planning)
El MRP es un sistema computarizado de información que se desarrolló específicamente para ayudar a los
fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programar los pedidos de
reabastecimiento. Sus componentes claves son:
1. Una base de datos con la lista de materiales
2. Un programa maestro de producción
3. Una base de datos con registro de inventarios
Un esquema simplificado del sistema MRP es el siguiente:

Programa maestro de Otras fuentes
producción de demanda
autorizado
Transacciones de Registro de Explosión MRP Lista de Materiales Diseño de

inventario inventario Ingeniería de
Procesos
Plan de
Requerimiento de
Materiales
182
 Sistema MRP (Material Requirements Planning) (cont.)
El sistema MRP traduce el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda como la
demanda independiente de partes de repuesto y artículos de mantenimiento en los requerimientos de
todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán para producir los elementos
padres requeridos.
Este procedimiento se conoce como explosión MRP porque convierte los requisitos de varios productos
finales en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de
reabastecimiento de todas las subunidades y componentes de materias primas que se necesitarán en la
elaboración de los productos finales.
Lista de Materiales
El programa de reabastecimiento de un componente se determina a partir de los programas de producción
de sus elementos padres. Por lo tanto el sistema necesita información precisa sobre la relación padre-
componente. La lista de materiales (Bill of materials) (BOM) es un registro de todos los componentes de
un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de
ingeniería y de los procesos. En la BOM se especifica también la cantidad de uso, es decir, el número de
unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato .
Cuatro términos que se emplean con frecuencia para describir los elementos de un inventario son:
elementos finales, elementos intermedios, subunidades, elementos comprados.
Un elemento final es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no un componente.
183
En los estados de contabilidad, se clasifica el inventario de elementos finales ya sea como trabajo en proceso (WIP), si aun
falta algún trabajo por realizar, o como bienes terminados.
Un elemento intermedio es el que aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. Algunos
productos tienen varios niveles de elementos intermedios. El padre de un elemento intermedio también es un elemento
intermedio. El inventario de elementos intermedios (ya sea terminados o todavía en la planta de producción) se clasifica
como WIP.
Una subunidad es un elemento intermedio que se ensambla (a diferencia de los que son transformados por otros medios) a
partir de más de un componente.
Un elemento comprado no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero si tiene uno o varios padres.
Es posible que un componente tenga más de un padre. El uso común de partes, a veces conocido como estandarización de
partes o modularidad, es el grado en que un componente tiene más de un padre inmediato. Como resultado del uso común de
partes, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro del listado de materiales de un producto o aparecer en el
listado de varios productos diferentes.
La cantidad de uso especificada en la lista de materiales está asociada con una relación específica padre-componente. Por lo
tanto, la cantidad de uso de cualquier componente puede variar dependiendo del elemento padre. El uso de la misma parte
en muchos elementos padres incrementa el volumen y la repetibilidad de algunos elementos, lo cual ofrece varias ventajas
para el diseño de proceso y contribuye a minimizar los costos de inventario.
184
Programa Maestro de Producción
El segundo insumo que se requiere para elaborar un plan de requerimientos es el programa maestro
de producción (MPS; master production schedule), en el cual se detallan cuantos elementos finales
se producirán dentro de períodos específicos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en
programas de productos específicos.
Las características principales del MPS son las siguientes:
1. Las sumas de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de ventas y
operaciones. Esta congruencia entre los planes es deseable en virtud del análisis económico que se
realiza para llegar al plan de ventas y operaciones.
2. Las cantidades de producción deben asignarse en forma eficiente en el transcurso del tiempo. Es
necesario especificar los tamaños de lote considerando diversos factores económicos, como los
costos de preparación para la producción y los costos por mantenimiento de inventario.
3. Las limitaciones de capacidad, de máquinas o de mano de obra, el espacio de almacenamiento o el
capital de trabajo pueden determinar las fechas de y las cantidades del MPS. La planificación
debe tomar en cuenta estas limitaciones, estableciendo las fechas y las cantidades de producción
de acuerdo a eso.
185
Desarrollo de un programa maestro de producción
El proceso de desarrollar un programa maestro de producción incluye lo siguiente:
1.Calcularel inventario disponible proyectado.
2.Determinar las fechas y la magnitud de las cantidades de producción de productos específicos.
Calcular el inventario disponible proyectado

Es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que se ha satisfecho la demanda:
Inventario disponible proyectado al final de la semana = Inventario Inicial + Cantidad que según el MPS debe
haber al principio de esta semana – Requerimientos proyectados para esta semana
Un esquema de elaboración del MPS es el siguiente:
Programa maestro
Plan de producción Hay recursos
de producción No
autorizado disponibles?
probable
Sí
Planificación de Programa maestro
recursos de de producción
materiales autorizado
186
Desarrollo de un programa maestro de producción (cont.)
El área de operaciones deberá crear primero un MPS provisional, que servirá para probar si puede
cumplir el programa con los recursos previstos en el plan de ventas y operaciones. A continuación, se
revisa el MPS hasta lograr un programa que satisfaga todas las limitaciones de recursos o hasta que se
demuestre la imposibilidad de desarrollar un programa factible. En este último caso será necesario
revisar el plan de producción para ajustar los requisitos de producción o aumentar los recursos
autorizados.
Determinar las fechas y la magnitud en el MPS

La meta de determinar las fechas y la magnitud de las cantidades en el MPS es mantener un saldo no
negativo del inventario disponible proyectado. Cuando se detecten faltantes en el inventario, será
necesario programar cantidades adecuadas para compensarlo. Además de proporcionar al área de
manufactura las fechas y la magnitud de las cantidades de producción, el MPS proporciona a Ventas de
información para negociar con el cliente las fechas de entrega del producto. El inventario que Ventas
puede prometer entregar se denomina inventario disponible para promesa (ATP) (del inglés available-
to-promise inventory). Se trata de la diferencia entre los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad
total que se está planeando producir.
187
Congelación del MPS
El programa maestro de producción es el fundamento de todos los programas de elementos finales, subunidades,
componentes y materiales. Por esta razón, los cambios al MPS suelen ser costosos. Un incremento del MPS puede
generar desabastecimiento de materiales, demoras en las entregas y costos excesivos de expedición. Una reducción del
MPS, puede llevar a que parte de los materiales queden sin utilizar y que se use una capacidad valiosa para crear
productos que no se necesitan.
Conciliación del MPS con los planes de ventas y operaciones

En virtud de que el MPS se basa tanto en los pronósticos como en los pedidos que realmente se reciben, puede diferir del
plan de ventas y operaciones cuando se suman diferentes períodos, por lo cual será necesario realizar un ajuste para
sincronizar el MPS con el plan de ventas y operaciones.
Registro de Inventario
Los registros de inventarios son el tercer insumo para la construcción del MRP y sus transacciones constituyen los
elementos básicos de los registros actualizados, En el registro de inventario el futuro se divide en una serie de períodos
que se conocen como sectores de tiempo. La información por etapas que aparece en el registro de inventario son:
 Requerimientos Brutos
 Recepciones programadas
 Inventario disponible programado
 Recepciones planeadas
 Emisiones planeadas de pedidos
188
Registro de Inventario (cont.)
Requerimientos Brutos: Representa la demanda total derivada de todos los elementos de producción
de los productos padres. En ellos se incluye la demanda que no se ha tomado en cuenta como así
también la demanda de partes de repuesto de unidades ya vendidas. El sistema MRP, trabaja con fechas
de expedición para programar la producción y la entrega de componentes y subunidades. La lógica del
programa prevé el retiro del inventario de todos los materiales requeridos para una orden de producción
de un elemento padre al inicio del tiempo de espera de dicho elemento.
Recepciones programadas: Son pedidos que ya se colocaron pero que todavía no se completaron
Inventario disponible proyectado: Es una estimación de la cantidad disponible una vez que se han
satisfecho los requerimientos brutos. Su cálculo incluye la consideración de las recepciones planeadas,
que son los pedidos que todavía no se entregaron a planta.
Recepciones planeadas:
Los planes para la recepción de nuevos pedidos impedirán que el saldo del inventario disponible
proyectado descienda por debajo de cero. Las recepciones planeadas se proyectan de la siguiente
manera:
1. El inventario disponible semanal se proyecta hasta que se presenta un faltante
2. La proyección del inventario disponible continúa hasta que sobreviene el siguiente
desabastecimiento. Dicho desabasto indica la necesidad de la segunda recepción planeada.
189
Recepciones planeadas (cont.)
Este proceso se repite hasta el final del horizonte de planificación, avanzando columna por columna en
todo el registro MRP.
Emisiones planeadas de pedidos

Una emisión planeada de pedidos indica cuando deberá expedirse un pedido por una cantidad específica
de un elemento. La cantidad correspondiente a la emisión planeada del pedido debe colocarse en el
sector de tiempo apropiado. Para lograrlo habrá que suponer que todos los flujos de inventario
(recepciones programadas, recepciones planeadas y requerimientos brutos) se presentan en un mismo
momento dentro de un período.
En algunas empresas se supone que todos los flujos se presentan al principio del período; en otras se
considera que tienen lugar al final del período o a la mitad. Independientemente de cuando se considere
que se presentan los flujos, la fecha de expedición se obtiene restando el tiempo de espera de la fecha de
recepción.
190
Factores de planificación del registro de inventario
Los factores de planificación en un registro de inventario, desempeñan un papel importante para el
desempeño del sistema MRP. Mediante la manipulación de esos factores, los gerentes pueden realizar
ajustes finos en sus operaciones de inventario.
Planificación del tiempo de espera
La planificación del tiempo de espera, es una estimación del tiempo que transcurre entre el momento en
que se coloca un pedido para comprar un artículo y el momento en que éste se recibe en el inventario.
En el caso de productos elaborados en la propia planta, el tiempo de espera se estima a través de los
siguientes factores:
1. Tiempo de preparación
2. Tiempo de procesamiento
3. Tiempo para manejo de materiales entre operaciones
4. Tiempo de espera
La estimación del tiempo de preparación, de procesamiento y manejo de materiales suele ser una tarea
sencilla, pero la planificación del tiempo de espera correspondiente al equipo que maneja materiales o
de una máquina que realiza una operación en particular suele ser más complicado.
191
Factores de planificación del registro de inventario (cont.)
Reglas para determinar el tamaño del lote
Por medio de una regla para calcular el tamaño del lote, se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de pedido. A cada elemento se le debe asignar una regla para determinar el tamaño del lote a
fin de calcular las recepciones planeadas y las emisiones planeadas de pedidos.
La elección de las reglas sobre el tamaño del lote es importante porque determina el número de
operaciones de preparación requeridas y los costos de mantenimiento de inventario de cada elemento.
Se presentan tres reglas para definir el tamaño del lote:
1. Cantidad fija de pedido
2. Cantidad periódica de pedido
3. Lote por lote
1. Cantidad fija de pedido
De acuerdo con esta regla (fixed order quantity; FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada
vez que se expide uno. Por ejemplo el tamaño puede quedar fijado por los límites de capacidad del
equipo, como en los casos que debe cargarse un pedido completo en un horno. En el caso de
elementos comprados, el tamaño puede estar dado por el nivel de descuento por cantidad, la
capacidad de los camiones repartidores o por la compra mínima. Si el requerimiento es
particularmente grande, la FOQ puede ser insuficiente para evitar que haya desabasto. En este caso se
debe incrementar el tamaño del lote para evitar el mismo.
192
Reglas para determinar el tamaño del lote (cont.)
2. Cantidad periódica de pedido
Esta regla (periodic order quantity, POQ) permite ordenar una cantidad diferente en cada uno de los
pedidos que se expiden, pero se crea la tendencia a expedir los pedidos a intervalos predeterminados,
por ejemplo cada dos semanas. La POQ es:
(tamaño del POQ que llegará en la semana) = (Total de requerimientos brutos) – (Saldo de inventarios)
Esta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes a p semanas, o sea el inventario
disponible proyectado deberá ser igual a cero la final de la p-ésima semana.
3. Lote por lote
Un caso especial de la regla POQ es la regla lote por lote (LxL) según la cual el tamaño del lote
ordenado satisface los requerimientos brutos de una semana, así P=1. Esta regla garantiza que el
pedido planeado sea suficientemente grande para evitar desabasto durante esa única semana.
Comparación entre las reglas para determinar el tamaño del lote
Se pueden sacar tres conclusiones.
a) La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque genera remanentes de inventario.
Un remanente es el inventario que se trasfiere de una a otra semana pero que es demasiado reducido
para evitar el desabasto.
193
Comparación entre las reglas para determinar el tamaño del lote (cont.)
b) La regla POQ reduce la cantidad de inventario disponible promedio porque resulta más eficaz para
igualar la cantidad de pedido con los requerimientos. Ajusta los tamaños del lote a mediad que los
requerimientos aumenta o disminuyen.
c) La regla LxL minimiza la inversión en inventario pero aumenta la cantidad de pedidos. Esta regla es
aplicable cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyo costo de preparación por pedido sean
bajos. Es la única regla que se puede aplicar en el caso de un elemento de bajo volumen que se fabrica
por pedido.
Si se evitan los remanentes, es probable que la regla POQ como la LxL introduzcan inestabilidad al
subordinar tan estrechamente la decisión sobre el tamaño del lote a los requerimientos. Si alguno de
estos cambia, el tamaño del lote tendrá que cambiar, lo cual puede afectar los programas de los
componentes. Los aumentos de último momento en los pedidos de los elementos padres suelen
encontrar obstáculos por la falta de algunos componentes.
Inventario de seguridad
Una decisión administrativa importante se refiere a la cantidad de inventario de seguridad requerida. Es
más compleja para elementos de demanda dependiente que para elementos de demanda independiente.
El inventario de seguridad para elementos de demanda dependiente con demanda irregular sólo es útil
cuando los requerimientos brutos futuros, las fechas o la magnitud de las recepciones programadas y la
cantidad de desperdicio que se producirá son inciertas.
194
Inventario de seguridad (cont.)
El inventario de seguridad deberá reducirse y finalmente suprimirse cuando las incertidumbres hayan
sido eliminadas. La política acostumbrada consiste en usar el inventario de seguridad para los elementos
finales y para los elementos comprados, como medio de protección contra las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes y los proveedores poco confiables de los componentes y tratar de usarlo lo
menos posible en los elementos intermedios. Para incorporar los inventarios de seguridad a la lógica del
MRP, se sigue la siguiente regla: programar un recepción planeada cada vez que el saldo del inventario
disponible proyectado descienda por debajo del nivel del inventario de seguridad deseado. El objetivo
es mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
Resultados de la Planificación de Requerimientos de Materiales
Los sistemas de MRP generan muchos informes, programas y avisos para ayudar a los gerentes a
controlar los inventarios de la demanda dependiente. Se desarrollará ahora el proceso de explosión del
MRP, los avisos que advierten a los planificadores de los elementos que necesitan atención, los informes
de requerimientos de recursos y los informes de desempeño.
El gráfico siguiente permite ilustrar lo mencionado:
195
Explosión MRP
Plan de Requerimiento de Materiales
Avisos de acción Informe de prioridad Informes de capacidad

• Expedición de nuevos • Listas de remisión • Planificación de requerimientos
pedidos de capacidad
• Ajuste de fechas de • Programas del • Programación de capacidad
vencimiento proveedor finita
• Control de entradas y salidas
Rutas de
estándares de
tiempo
Plan de recursos de manufactura
Datos de costos
Informes de desempeño
y precios
196
Explosión del MRP
El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de producción MPS y otras fuentes de información, para
expresarlos en términos de los requerimientos de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitan
para producir elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento
componente.
Los requerimientos brutos de un componente provienen de tres fuentes:
1. El MPS correspondiente a los elementos padres inmediatos que son elementos finales.
2. Las emisiones planeadas de pedidos para elementos padre, por debajo del MPS
3. Cualquier otro requisito que no tenga su origen en el MPS como la demanda de partes de repuesto.
Otros informes importantes
Una vez calculados los registros de inventario de cualquier elemento que aparece en la BOM, puede imprimirse o
mostrarse en la pantalla de computadora. Generalmente se usa un memorando que se conoce como aviso de acción y sirve
para tomar decisiones acerca de la expedición de nuevos pedidos y para ajustar las fechas de entrega de las recepciones
programadas.
La MRP evolucionó hasta convertirse en la planificación de recursos de manufactura, MRPII, un sistema que engancha
al MRP con el sistema financiero de la compañía y con otros procesos centrales y auxiliares. De esta manera, se puede
calcular el valor monetario de los embarques, costos de productos, etc- Por otra parte, la información del MPS, las
excepciones programadas y los pedidos planeados pueden convertirse en flujos de caja. Finalmente, el MRPII evolucionó
hasta convertirse en el ERP mencionado anteriormente.
197
UNIDAD TEMÁTICA VII: CAMINO CRÍTICO
 Introducción
Es una de las herramientas de planificación y programación más difundida para la realización de mono
proyectos (trabajo que se realiza una sola vez). Permite determinar con buena precisión la duración de
nuestro proyecto, los tiempos en que suceden eventos o se efectuarán distintas tareas. Esto hace posible:
• Prevenir problemas
• Determinar las tareas que necesitan mayor control pudiendo así sistematizarlas
• Nivelar la utilización de recursos no acumulables
• Optimizar la utilización de recursos financieros
• Maximizar las ganancias del proyecto variando la duración de las tareas y del proyecto, o lo
que es igual, minimizando recursos y costo total.
198
UNIDAD TEMÁTICAVII: CAMINO CRÍTICO
 Definición
El método del camino crítico es un proceso administrativo de programación, planeación, ejecución y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Para resolver los diferentes casos se emplean métodos gráficos especiales, y sistemas informáticos que,
con datos de las tareas a realizar y una matriz de correlación, permiten obtener un proyecto optimizado de
acuerdo con distintas condiciones y ejecutable según un diagrama calendario donde se podrá controlar
fácilmente y reprogramar las veces que sea necesario.
Es conveniente efectuar previo al tratamiento del tema, algunas definiciones:
Proyecto
Es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final identificados, que se centra en
alcanzar un objetivo claro. Un proyecto se diferencia de un proceso en que siempre hay un punto en el que
un proyecto se termina y se ha alcanzado el objetivo. Por ende, se entiende que antes de su comienzo, es
necesario fijar claramente el objetivo perseguido. Un objetivo específico clarifica el ámbito del proyecto el
análisis de los recursos requeridos y la estimación del tiempo necesario para llevarlo adelante. Todo
proyecto, independientemente de su tamaño, tiene ciertas características que lo identifican como tal:
a. división en actividades
b. relación de precedencias entre las actividades
c. insumo de tiempo
d. consumo de recursos 199
 Definición
Lista de Actividades
El planeamiento de un proyecto consiste básicamente en dividirlo en actividades,
describir la interrelación entre ellas y estimar los recursos y tiempo necesario para llevarlas a
cabo y determinar el tiempo de ejecución del proyecto. Por ende, la lista de actividades es la
relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total.
Se caracterizan por tener un comienzo y final perfectamente definido y por el hecho de

requerir el empleo de uno o más recursos.
Las relaciones de precedencia entre las actividades gobiernan el orden en el que se deben
ejecutar. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de una casa, la actividad “levantar las
cuatro paredes externas” debe finalizar antes de que comience la ejecución de la tarea “colocar
el techo”.
La división de un proyecto en actividades, debe responder a cuestiones de tecnología, de

sentido común y de grado de control que se quiere ejercer sobre el proyecto. En el caso del
lanzamiento de un nuevo producto al mercado, las actividades a desarrollar podrían ser las
siguientes: 200
 Diseño de producto
 B. Diseño del "packaging"
 C. Diseño de proceso de fabricación
 D. Adquisición de equipos, herramental y materiales de fabricación
 E. Adquisición y recepción de materiales para el producto
 F. Adquisición y recepción de materiales para el "packaging"
 G. Fabricación de prueba
 H. Fabricación del primer lote del producto
 I. Selección de un nombre para el producto
 J. Fabricación del "packaging"
 K. Campaña publicitaria
 L. Empaque del primer lote del producto
 M. Entrega a distribuidores del primer lote del producto
Cualquiera de estas actividades podría a su vez subdividirse en otras menores. Por
ejemplo, la actividad selección de un nombre para el producto podría estar dividido
en las siguientes: 201
1. definición de la anatomía marcaria

2. establecimiento de criterios de selección del nombre
3. generación de lista de nombres
5. pruebas de mercado
6. evaluación de alternativas de marcas candidatas
7. análisis de factibilidad legal
8. selección
9. registro de marca
A su vez, la actividad "pruebas de mercado" podría dividirse en tareas menores a los efectos
de su gestión. Es decir, una actividad para un nivel de administración del proyecto puede
constituir un proyecto en sí mismo para un nivel más bajo de administración.
Programación de un Proyecto
La programación del proyecto consiste en calendarizar a las actividades; esto es, ubicar en el
tiempo el comienzo y el fin de cada una de las tareas que lo componen, y en función de ello
programar los recursos necesarios. Es decir, a partir de la programación de las actividades se202
podrá determinar la cantidad y oportunidad de los recursos que se necesitarán de mano de
Administración de un Proyecto
Para llevar a cabo la administración de proyectos se dispone básicamente de dos herramientas:
La primera de ellas es una de las utilizadas en la administración que se denomina "Gráfico de
barras" o Diagramas de Gantt“. La segunda técnica, es la de programación por camino crítico
y está basada en técnicas de redes.
Los Diagramas de Gantt consisten en cuadros formados por filas y columnas. En la primera
columna del diagrama, es decir la dispuesta más a la izquierda, se lista el conjunto de
actividades con las que se ha dividido el proyecto. Cada actividad será una fila del diagrama.
Las columnas son todas de igual ancho e indican unidades de tiempo. La duración de cada
actividad se indica con una barra desde su fecha de inicio hasta su terminación.
Supongamos un proyecto muy simple de mantenimiento de un equipo que consiste en

la ejecución de las siguientes tareas, cuyo tiempo de realización, y actividades precedentes se
indican a continuación:
203
Diagrama de Gantt –Descripción

Actividad Ejemplo Tiempo (hs) Predecesoras
A Desinstalar un motor de su base 2 -
B Limpiar la base 4 A
C Pintar la base 8 B
D Extraer las piezas X e Y del motor 3 A
E Rectificar la pieza X 4 D
F Rebobinar la pieza Y 6 D
El diagrama de G Alinear la pieza

Gantt correspondiente Y siguiente:
es el 3 E
H Ensamblar X e Y 5 F, G
I Instalar el motor en la base 3 C, H
204
Diagrama de Gantt – Ejemplo

Horas
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
I 205
Diagrama de Gantt
Esta técnica es muy fácil de entender y usar. Es tal vez una de las
herramientas más difundidas y usadas por los administradores.
Es también muy útil para mostrar el estado actual del proyecto con
propósitos de control. Dado que la longitud de la barra indica el 100% de
su realización, en una barra de control se puede indicar, para una fecha
determinada, el grado de avance de las tareas.
Supongamos, en el ejemplo anterior, que al finalizar la hora 8 se hace un

control de avance del proyecto. En el diagrama siguiente, las barras
inferiores indican el grado de avance del proyecto:
206
Diagrama de Gantt – Ejemplo de ControlHoras

luego de 8 Horas
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
I 207
Diagrama de Gantt
Se puede observar en el gráfico que las tareas A, B y D han sido completadas. La tarea C se
ha ejecutado en un 25% conforme a lo esperado, por lo que se está desarrollando
normalmente. La actividad E, debería haberse ejecutado en un 75%, pero sin embargo vemos
que está atrasada ya que se desarrolló solamente en un 50%. Finalmente, la tarea F está
adelantada, ya que debería haberse ejecutado en un 50% pero lleva un 67% de realización.
La mayor dificultad de estos diagramas es la dificultad que tienen para mostrar la interrelación
existente entre las variables. Adicionalmente, la planificación y la programación
del proyecto se hacen al mismo tiempo, lo que resulta inconveniente en términos de análisis
del proyecto y de posibilidades de modificación. Por lo expuesto, esta técnica se puede
utilizar solamente para proyectos muy simples.
El éxito de los proyectos a gran escala depende de la calidad con que se llevan a cabo las fases
planeamiento, programación y control para administrar las actividades en lo que se refiere al
personal, materiales, equipamiento y tiempo de desarrollo. Para este tipo de proyectos se
utilizan los métodos basados en redes, que se denominan métodos de camino crítico. Entre
ellos, estudiaremos el PERT y el CPM.
208
Administración de un Proyecto
El sistema PERT fue desarrollado para el proyecto misilístico "POLARIS" por la Secretaría
de Proyectos de la Armada de Estados Unidos de Norteamérica durante los años 1958 y 1959.
Mediante la utilización de esta técnica, el Departamento de Defensa pudo completar el
proyecto 18 meses antes de lo que originalmente se había programado. PERT significa
"Program Evaluation and Review Technique", es decir "técnica de revisión y evaluación de
programas".
El CPM fue desarrollado en 1957 conjuntamente por la empresa DuPont de Nemours & Co. y
Booz, Allen & Hamilton (una consultora de la industria de la construcción) con motivo de la
ejecución del proyecto de construcción de la planta de Louisville de DuPont.
En la segunda oportunidad que esta empresa aplicó el sistema para inspección y
mantenimiento de una planta, Sperry-Rand Corporation colaboró con mejoras en la técnica.
"CPM" significa "Critical Path Method", es decir "método de camino crítico".
Los dos sistemas de camino crítico presentaban ciertas diferencias en cuanto a la forma de
graficación, estimación de duraciones y análisis de costos. Sin embargo, en la medida que se
fueron aplicando en la industria, los sistemas de computación de camino crítico comenzaron a
209
utilizar las ventajas de uno y otro, por lo que en la actualidad no hay prácticamente diferencia
entre ellos.
Planeamiento de un Proyecto
La primera fase de un proyecto es la de planeamiento, la cual consiste en
identificar cuáles serán las tareas que deberán ejecutarse para llevarlo a cabo,
establecer su interrelación, estimar su tiempo, estimar sus recursos, calcular el
tiempo de ejecución del proyecto y establecer un plan.
Las tareas son temporarias (tienen principio y fin) e insumen recursos. Es decir,
representan un trabajo que se debe realizar. Los recursos pueden ser mano de obra,
materiales, equipos y/o espacio, además de recursos financieros. Una de las
diferencias entre los sistemas CPM y PERT se da en la forma de efectuar la
estimación de los tiempos para las actividades
El CPM hace una estimación única, es decir lo hace con un criterio determinístico,
mientras que el PERT efectúa una estimación ponderada, con un criterio
probabilístico. Para explicar el método de camino crítico haremos uso en primer
lugar de la estimación determinística.
210
Tal como se mencionó anteriormente, el grado de división en tareas que se debe
hacer responde a razones de orden lógico y tecnológico, por un lado y al nivel de
control requerido.
Una vez subdividido al proyecto en tareas se debe establecer la secuencia lógica
con las que ellas se deben llevar a cabo. Es decir, para que algunas tareas puedan
comenzar a ejecutarse se debe haber finalizado la ejecución de algunas otras.
En ciertas ocasiones resulta útil ir relevando la prelación entre las actividades
mediante las denominadas "matrices de precedencia inmediata" o mediante las
"matrices de secuencia inmediata".
Tanto en la primera columna como en la primera fila de estas matrices se consignan
todas las actividades del proyecto. En las matrices de precedencia inmediata, para
cada actividad dispuesta en una fila determinada se indica con un tilde o una cruz
todas las actividades (dispuestas en columnas) a las que ella precede
inmediatamente. 211
Tal como se mencionó anteriormente, el grado de división en tareas que se debe
hacer responde a razones de orden lógico y tecnológico, por un lado y al nivel de
control requerido.
Una vez subdividido al proyecto en tareas se debe establecer la secuencia lógica
con las que ellas se deben llevar a cabo. Es decir, para que algunas tareas puedan
comenzar a ejecutarse se debe haber finalizado la ejecución de algunas otras.
En ciertas ocasiones resulta útil ir relevando la prelación entre las actividades
mediante las denominadas "matrices de precedencia inmediata" o mediante las
"matrices de secuencia inmediata".
Tanto en la primera columna como en la primera fila de estas matrices se consignan
todas las actividades del proyecto. En las matrices de precedencia inmediata, para
cada actividad dispuesta en una fila determinada se indica con un tilde o una cruz
todas las actividades (dispuestas en columnas) a las que ella precede
inmediatamente. 212
Para el ejemplo visto anteriormente la matriz de precedencia inmediata será:
Act. A B C D E F G H I
A  
B 
C 
D  
E 
F 
G 
H 
I
213
La matriz de secuencia inmediata será:
Act. A B C D E F G H I
A
B 
C 
D 
E 
F 
G 
H  
I  
214
En los métodos de camino crítico los proyectos se grafican con redes. Una red es
un conjunto de nodos y flechas que los vinculan. En programación por camino
crítico, una red es la representación gráfica de la secuencia en que se ejecutarán las
actividades del proyecto.
Graficación de Redes
Existen dos métodos de graficar los proyectos. El primero de ellos es el
denominado "FLECHA-ACTIVIDAD", que fue el utilizado inicialmente por el
sistema PERT, y que consiste en evidenciar a las actividades en flechas. El otro
método, desarrollado por CPM, es el denominado "NODO-ACTIVIDAD" (o de
potenciales) que consiste en representar a las actividades en nodos. Este método es
el utilizado por los sistemas informáticos.
215
Método Flecha-Actividad
Las flechas representan a las actividades del proyecto y los nodos representan eventos. Los
eventos, también llamados sucesos o acontecimientos, establecen estados en la ejecución del
proyecto, los que se verifican básicamente como consecuencia de comienzos y finalizaciones
de actividades.
Cada actividad queda representada mediante un nodo inicio (dispuesto en la cola de la flecha)
y un nodo fin (dispuesto en la punta de la flecha). La siguiente es la representación de una
actividad X.
X
Cada nodo se numera con un código único. No es necesario que la numeración sea correlativa;
la única restricción que se impone en el sistema de numeración es que para una actividad
cualquiera, el código origen tiene que ser un número menor que el código fin.
1 2 3
A que la actividad
El siguiente gráfico. indica B A queda definida por los nodos 1 y 2, por lo que
se la puede llamar actividad 1-2. Del mismo modo la tarea B es la 2-3.
216
Método Flecha-Actividad
La graficación de la red correspondiente al ejemplo de mantenimiento del equipo
es la siguiente:
C
B
A I
D E G H
F
Llamaremos “camino” a una secuencia de actividades que va desde el nodo origen
al nodo fin del proyecto, y “rama” a una secuencia definida entre dos nodos del
proyecto. Por ejemplo, la secuencia A-D-F-H-I constituye un camino, mientras que
E-G es una rama.
217
. Método Nodo-Actividad
Esta forma de graficación, llamada también "de potenciales", propuesta
inicialmente por el sistema CPM, consiste en evidenciar a las actividades en nodos.
Las flechas (o arcos) que conectan a los nodos representan solamente las relaciones
de precedencia entre las actividades.
Una de las ventajas que presenta es que no requiere de actividades ficticias, con
la excepción de una actividad ficticia inicial que llamaremos COM y una final que
llamaremos FIN.
Por otra parte, el método de los potenciales es más fácil de comprender por quienes
no son expertos en el tema de camino crítico. Esto se debe básicamente al hecho de
que es más natural prestar atención a los nodos que a los arcos, y en un proyecto lo
que realmente es importante son las actividades y no los eventos.
Para el ejemplo propuesto la red nodo actividad será la siguiente:

218
Método Nodo-Actividad
B C
COM A I FIN
E
D G
H
F
219
 Determinación del Camino Crítico
Definiciones de Fechas
Llamaremos "Primera Fecha de Comienzo" (PFCi-j) de una actividad "i-j“ al instante más
temprano que puede comenzar a ejecutarse una tarea y "Primera Fecha de Finalización“ (PFFi-
j) al instante más temprano en que puede finalizar. Es obvio que, si llamamos di-j a la duración
de la actividad, será:
PFFi-j = PFCi-j + di-j
Para determinar estas fechas, todas las predecesoras de la actividad en cuestión también se
debieron haber programado para comenzar a ejecutarse lo antes posible, es decir en su PFC.
Llamaremos "Última Fecha de Finalización" (UFFi-j) de una actividad "i-j"al instante más
tardío que puede finalizar la tarea a fin de no atrasar el proyecto y "Última Fecha de
Comienzo" (UFCi-j) al instante más tardío en que puede comenzar. Llamando di-j a la duración
de la actividad, tendremos:
UFCi-j = UFFi-j - di-j
220
Tal como hemos visto, un suceso puede quedar definido por la finalización de
Se llama Fecha Tardía (FT) de un suceso a la última fecha en la cual puede verificarse un
suceso sin atrasar el proyecto. Cualquier actividad que concurre a un nodo debe tener como
UFF a la FT del nodo. La fecha tardía de un nodo j cualquiera es la mayor PFF de todas las
actividades que concurren a ese suceso. FTj = [PFFi-j]mayor
Asimismo, la FT de un nodo "i" cualquiera es la menor de las UFC de las actividades que
salen del nodo.
Fti = [UFCi-j]menor
La PFC de una actividad i-j es la fecha temprana del nodo i:

PFCi-j = Ftei
La UFF de una actividad i-j es la fecha tardía del nodo j:

UFFi-j = FTj
Definiremos como margen de un suceso a la diferencia entre su fecha tardía y su 221
fecha temprana.

El camino crítico es la secuencia más larga de la red. Es importante porque, por un
lado, determina la longitud del proyecto y, por el otro, si alguna actividad del
camino crítico se retrasa, el proyecto se retrasa.
En el método de nodo-actividad, del cual veremos a continuación un ejemplo, se

parte de una fecha de inicio igual a cero. En los modelos de proyectos reales, las
fechas relativas al instante cero se calendarizan. Los sistemas computarizados de
programación por camino crítico permiten calendarizar todas las fechas.
Al definir la fecha de inicio como una fecha calendario, el sistema calcula todas las
demás fechas en forma calendario, teniendo en cuenta feriados, fines de semana y
otros días no laborables o parcialmente laborables que introduzcan al programa.
Veamos un ejemplo:
222

Act Precede Duración
inmediatamente a (semanas)
A C, J 4
B D, E, F 6
C E, F 5
D G 7
E L 6
F I, H 8
G K 5
H K 4
I M 2
J - 19
K - 6
L M 5
M - 9 223

En primer lugar, se comienza graficando la red y se establece como fecha de inicio
del proyecto la semana cero.
J 19
L 5
A 4
Com C 5 E 6 I 2 M 9 Fin
F 8 H4
B6
K 6
D7 G 5 224
Las actividades A y B tendrán como Primera Fecha de Comienzo el instante 0. Este
valor se coloca en la parte superior izquierda del nodo. Luego se calcula la Primera
Fecha de Finalización (como suma de la Primera Fecha de Comienzo más la
duración de la Actividad) de estas actividades.
Cada uno de estos valores se consigna en la parte superior derecha del nodo
respectivo. Así tendremos que PFFA = 4 y PFFB = 6.
Se pasa ahora a las actividades consecuentes de A (J y C). En ambos nodos se
consigna la Primera Fecha de Comienzo igual a 4 y se calculan las Primeras Fechas de
Finalización (23 y 9, respectivamente).
Luego se pasa a las actividades consecuentes de B (E, F y D). La Primera Fecha de
Comienzo de E es la mayor de las Primeras Fechas de Finalización de sus precedentes; es
decir, entre 9 y 6 seleccionamos el valor 9. Para la actividad F ocurre lo mismo (PFCF = 9),
mientras que para D la Primera Fecha de Comienzo es 6. Se calculan, entonces las Primeras
Fechas de Finalización de estas tareas, que resultan respectivamente 6, 17 y 13.
225

Así se prosigue hasta el último nodo (Nodo Fin), en donde observamos que la
Primera Fecha de Finalización del proyecto es igual a 29 semanas. Como este valor
será la duración del proyecto, se lo consigna en el último nodo como Última Fecha
de Finalización.
Luego se calculan los valores de las últimas fechas de comienzo y finalización de
las actividades recorriendo la red en sentido inverso al efectuado, es decir desde la
finalización del proyecto hasta el principio. Así todas las actividades que terminan
en el nodo fin (J, M y K) tendrán como Última Fecha de Finalización la semana
29. Se procede entonces a calcular la Última Fecha de Comienzo de cada una de
estas tareas cuyos valores son respectivamente.
UFCJ = 29 - 19 = 10
UFCM = 29 - 9 = 20
UFCK = 29 - 6 = 23
Las tareas predecesoras de M (L e I) tendrán como Última Fecha de Finalización

la semana 20, mientras que las predecesoras de K (H y G) tendrán como Última 226
Fecha de Finalización la semana 23. Por su parte, las Últimas Fechas de Comienzo
de estas actividades serán:
UFCL = 20 - 5 = 15
UFCI = 20 - 2 = 18
UFCH = 23 - 4 = 19
UFCG = 23 - 5 = 18
Siguiendo el proceso, E tendrá como Última Fecha de Finalización la semana 15 y como
Última Fecha de Comienzo 15 - 6 = 9. Por su parte, F tendrá como Última Fecha de
Finalización a la menor de la Últimas Fechas de Comienzo de sus consecuentes (es decir, 18).
Su Última Fecha de Comienzo será entonces 18 - 8 = 10.
El proceso de cálculo se continúa hasta el nodo inicial. Para determinar el Camino Crítico
bastará con identificar la secuencia de actividades cuya Primera Fecha de Comienzo coincida
con su Última Fecha de Comienzo y su Primera Fecha de Finalización con su Última Fecha de
Finalización (es decir, actividades críticas). Esto es, cuando la fila superior y la inferior del
nodo son iguales.
De este modo, entonces el camino crítico es la secuencia A-C-E-L-M.
227

Camino Crítico: A-C-E-L-M
4 23
J 19
10 29 15 20
0 4
L 5
A 4 15 20
0 4
4 9 9 15 17 19 20 29
Com C 5 E 6 I 2 M 9 Fin
4 9 9 15 18 20 20 29
9 17 17 21
0 6 F 8 H4
B 6 10 18 19 23 21 29
3 9 K 6
23 29
6 13 13 18
D7 G 5 228
11 18 18 23
UNIDAD TEMÁTICA VIII: JUST IN TIME (JIT)
 Definición
El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la
línea de producción “justo a tiempo", es decir en el momento oportuno y en la
cantidad necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad
requerida, en el momento preciso y al más bajo costo.
Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT
 Como una filosofía, JIT

 Como un conjunto de técnicas productivas
 Como un método de Planificación y control de la Producción
229
JIT como una filosofía
 Eliminación de despilfarro o desperdicio.
 Compromiso del personal. Principalmente a través de: plan de sugerencias y

círculos de calidad.
 Mejora Continua.
 Atacar los problemas fundamentales.
230
JIT como conjunto de técnicas productivas
 Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.

 Diseño para la fabricación.
 Máquinas de uso general.
 Líneas en forma de U (Layout).
 Mantenimiento Productivo Total.
 Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto.
 Control autónomo de los defectos.
 Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 "S": Seiri => separar los elementos necesarios
de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos buscando
mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad
y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito; y por último Shitsuke =>
cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una organización.
 Aprovisionamiento ajustado o JIT.
 Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciación de los operarios.
 Control de la Calidad Total.
231
JIT como método de planificación y control de la producción
 Sistema de arrastre Kanban.
 Nivelado de la producción.
 Sincronización
 Contenedores estandarizados.
 Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales:

el JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas
232
 Definición
Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y
eliminación sistemática de despilfarros..
En un sistema just-in-time, el despilfarro se define como cualquier actividad

que no aporta valor para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energía).
Pueden ser despilfarros el exceso de inventarios, los plazos de preparación,

la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos.
En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso
que añada valor se encuentra en estado de despilfarro.
La producción en un sistema JIT, implica la producción en pequeños lotes y

tiempos muy rápidos de preparación. 233
 Objetivos
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
 Atacar los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas
234
 Objetivos
Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco
Ceros", siendo éstos:
Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo Total.

Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación
Cero burocracia. Relacionado con el control contable.
Cero stock. Relacionado con las existencias.
A esto suele agregarse:
Cero accidentes.
Cero desprecio por las capacidades del personal.
Cero tiempo al mercado.
235
 Atacar los problemas fundamentales
Una manera de enfocar el tema es a través de la analogía del río de las

existencias. El nivel del río representa los inventarios y las operaciones de
la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de
sus inventarios) descubre rocas, es decir, problemas.
Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una

máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la
respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
máquina no le faltara trabajo.
236
La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos

enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del
río).
El nivel de los inventarios pueden reducirse entonces gradualmente hasta

descubrir otro problema. Este problema también se resolvería, y así
sucesivamente.
En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que
había que resolver el problema, ya sea con un programa de mantenimiento
preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara,
comprando una máquina más fiable.
237
PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCIÓN JIT

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuello de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de fabricación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un
En la anterior tabla se muestran algunossistema
de los problemas (escollos) y las respectivas
de arrastre
soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un
cuello de botella
Calidad consiste en reducir el tiempo
deficiente de preparación
Mejorar para conseguir una mayor
los procesos/proveedores
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso
subcontratar el trabajo en exceso.
238
 Eliminar despilfarros
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al
producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como
cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación, entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos.

El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y
el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando
ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote
o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
239
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta

calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de
baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que todos los involucrados en el proceso productivo

asuman la responsabilidad de controlarlo y llevar adelante las
medidas correctivas que sean necesarias, proporcionándoles las metas
que deben alcanzar.
240
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método
JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e
inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se
desecha o se reprocesa.
En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación a cero, no tolerando ninguna

desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo
hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen de las especificaciones
definidas para este
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y
exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar
las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de
decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual
se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de
esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
241
.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de todo el personal de la empresa. Si se
quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participación del conjunto de los empleados
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se
pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir
sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias
y pericias de los trabajadores.
242
 En busca de la simplicidad
Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio
de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone
énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques
simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de materiales
2. Control
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que
fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una
disposición por procesos.
Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta
tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al
mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de
pintura.
243
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos
(entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro.
Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso
y plazos de fabricación largos. Los síntomas típicos son que los artículos
retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados.
Podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un

sistema de control por computadora en la fábrica; si la fábrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente
marginales
244
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas,
la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste
en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una línea de flujo.
De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un

proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma
adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricación.
245
La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de flujo.
En vez de utilizar un control complejo como en los sistemas tradicionales de

planeamiento, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas
tradicionales son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que
hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica.
Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano

y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios
para que puedan tomarse las medidas correctoras
246
En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina
el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un
sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior
para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc..
De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a
través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las
operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a los enfoques anteriores de control de materiales.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción
no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles
de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación.
247
En lo esencial el sistema de arrastre trabaja de la manera siguiente:
 La demanda del cliente pone en marcha la producción

del elemento.
 Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se

gestiona la reposición
 La coordinación de actividades mantiene bajos los inventarios
248
 Diseñar sistemas para identificar problemas
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas
diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Para ello deben hacerse dos cosas:
 Establecer mecanismos para identificar problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia en el corto plazo con el

fin de obtener un ventaja en el largo plazo
249
 Fases de la implantación del JIT
 Primera fase: poner el sistema en marcha.
 Segunda fase: educación.
 Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
 Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
 Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
250
 Fases de la implantación del JIT – Relación con los proveedores
Las características de las compras JIT se dividen en cuatro grupos:
1) cantidades: productos elaborados, elementos, contratos celebrados y

documentos de compra
2) calidad: especificaciones, coordinación y control
3) proveedores: número, ubicación, importancia, años en el negocio, asistencia y

asesoría ofrecidas
4) remesas: carga por recibir y sistemas de almacenaje.
251
 Fases de la implantación del JIT – Relación con los proveedores
 Cantidades: ritmo estable de producción; entregas frecuentes en

cantidades pequeñas; contratos de largo plazo; papeleo mínimo para la entrega; cantidades
variables de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duración del
contrato; pocas diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores para que
embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de producción.
 Calidad: especificaciones mínimas; se ayuda a los proveedores a

satisfacer los requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de
calidad de compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al
control de procesos en vez de a la inspección.
 Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; análisis de valor para permitir

que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores distantes;
operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo limitado
principalmente a los nuevos números de parte
 Remesas: programación de la carga por recibir; empleo de transporte propio o

subcontratado para consolidar y almacenar la carga
252
 Fases de la implantación del JIT – Aprovisionamiento
Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse en los
aspectos siguientes:
 Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricación.
 Eliminar todo desperdicio en actividades que no añadan valor al producto o proceso.
 Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
 Para la consecución de estos objetivos, deberán trabajar arduamente tanto el proveedor

como la empresa cliente, en particular el proveedor deberá asegurar:
 Calidad => selección de buenos proveedores.
 Plazos de entrega cortos (respuesta rápida) => relaciones duraderas.
 Entregas frecuentes en lotes pequeños => proveedores cercanos.
253
 Fases de la implantación del JIT – Aprovisionamiento
Estas exigencias se relacionan de la siguiente forma:
Exigencias al Proveedor
Respuesta Rápida
Calidad Asegurada Entrega frecuente

en lotes pequeños
Relaciones duraderas
Selección adecuada Proveedor cercano

del proveedor
254
 Beneficios en la aplicación del JIT
1) En el cliente:
 Mejoras en el ratio de rotación del capital (ventas/activos).
 Aumento de la productividad, disminución de costos.
 Flexibilización de la producción, que implica una respuesta más rápida a la demanda.
 Ofrecer un producto con mayor valor añadido para el cliente y a un menor precio.
 Reducción actual y futura de la cantidad de productos en curso.
 Reducción de los niveles de existencias a través de las entregas más frecuentes y en lotes
pequeños. Este punto es de vital importancia porque el exceso de existencias:
255
 Beneficios en la aplicación del JIT
1) En el proveedor:
 Incrementar el volumen de su negocio gradualmente.
 Obtener garantías de continuar como proveedor a largo plazo.
 Incrementar la flexibilidad.
 Posibilidad de aumentar beneficios según se van poniendo en marcha proyectos con
repercusión en la reducción de costos de calidad.
 Recibir feed-back útil para el aprendizaje.
 Recibir asistencia técnica de la empresa cliente en la implementación del JIT y de
otras técnicas.
 Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las
inversiones necesarias para poner a punto el proceso.
 Crear una relación de interdependencia con el cliente a través de la cual ninguno
pueda dejar de operar sin el otro.
 Posibilidad de añadir un mayor valor agregado a su producto.
 Simplificación de la programación de sus propias operaciones siempre y cuando el
cliente envíe los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el mix.
256
 Limitaciones del JIT
 Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varían de empresa a empresa.

Es difícil para una organización cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La
mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
 Diferencia en aplicación del JIT. Debido a que el JIT se estableció originalmente en

Japón, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura, como
por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los sindicatos, etc..
 El éxito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos
diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con características
particulares.
 Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera,

pero la naturaleza humana se resiste a cambiar
257

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LANUS

LICENCIATURA EN PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA

 Las ventajas competitivas pueden ser agrupadas en tres categorías:

 Conseguir un menor costo que los competidores

 Obtener una productividad del capital invertido superior a la de los

 Existen tres aspectos claves asociados a la obtención de ventajas competitivas:

 Racionalidad económica: Que garantice la gestión de los recursos de la compañía

 Capacidad de coordinación y gestión del entorno: Para responder de manera

 Capacidad de Dirección y Organización: Para mantener en forma sostenible

 Búsqueda centrada en competidores: Conocimiento detallado de las fortalezas y

 Búsqueda centrada en la compañía: Análisis exhaustivo de las cualidades de la

 Tipos de Ventajas Competitivas

 Un segmento de cliente es un grupo para quien diversos atributos del

 Desde la perspectiva del productor diferentes clientes poseen distintos

 Análisis de la cadena de negocios

Un estudio detallado permite identificar las

 Análisis de la cadena de negocios

 ¿Cuáles son los costos y estructura de capital operativo

 ¿Cuáles son las razones que explican las diferencias de

Diseño de Provisión de Distribución y

Atributos Acceso a Materias Costo de Precio Equipo de Ventas

 Análisis de la cadena de negocios

Una variación del análisis de la cadena de negocios es focalizarse en

Otro método para la determinación de ventajas

Fortaleza de los Ganancia de la Fortaleza de los

 Análisis de la Estructura de la Industria

Las barreras de salida está asociadas a las industrias de capital

 Análisis de la Estructura de la Industria

Esto mismo vale para los clientes. Un ejemplo paradigmático es

 La función de producción existe desde que se inició la activad

 Definición de Función de Producción

 ¿Qué es la Estrategia de Producción

 ¿Qué son las Unidades Estratégicas de Producción?

 Consideraciones Sobre su Importancia y Necesidad

Existen dos posibilidades para representar una función de

La segunda posibilidad es de carácter inductiva, es decir diseñar un

 Input: Representado por la mano de obra, insumos, capital, etc......

 Entorno o medio ambiente: No forma parte de la función de producción

 Retroalimentación: Comprobación de cumplimiento de los objetivos

Costo Total: Es el equivalente monetario de todos los factores consumidos en la

Si Q es el número de unidades vendidas. El costo variable de producción más el costo

PQ – QCV – CF = 0 ; por ende Q = CF/(P-CV); donde la cantidad P-CV, se denomina

Las unidades de análisis sobre la cual se diseñan las estrategias de

Capacidad: determina cuál es la capacidad adecuada de producción. Para conocerla

Calidad: gran parte de la calidad depende del departamento de producción

Inventarios: es un activo importante para el departamento de producción cuya

b) Provisión de Insumos: Que garanticen en tiempo y forma el suministro de insumos,

c) El plan de mantenimiento puede ser preventivo o predictivo según la tecnología

d) Es un requisito fundamental el planeamiento de las inversiones requeridas para

f) Administración de Recursos Humanos: Los planes de producción, deben estimar la

g) Diseño de Nuevos Productos: En consonancia con cualquier plan de expansiones y/o

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