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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

“PLANEACION Y ADMINISTRACION
ESTRATEGICA.”

ALUMNOS:
Edgar Santos Amador

1
INDICE
OBJETIVOS………………………………………………………………………….…..01
INTRODUCCION…………………………………………………………………….….01
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………….……01
HIPOTESIS……………………………………………………………………………....01
DESARROLLO………………………………………………………………………………
•5.1 el proceso formal de la planeación……………………………………….01
•5.1.1 evolucion del concepto de estrategia …………………………….....01
•5.1.2 niveles de estrategia: corporativa, porter, funcional…………...01
•5.2. implementación de la estrategia……………………………………......01
•5.2.1 conocrdancia entre estructura y estrategia ……………………….01
•5.2.2 operación de la estrategia ……………………………………………….01
•5.2.3 reconocimiento de barreras de implantación……………………...01
•5.3 toma de decisiones…………………………………………………………….01
•5.3.1 identificacion de problemas y oportunidades …………………….01
•5.3.2 modelo racional de toma de decisiones……………………………..01
•5.4 planeacion y toma de decisiones, herramientas y técnicas……..01
•5.4.1 el enfoque de la ciencia administrativa………………………………01
•5.4.2 planeacion para el futuro ………………………………………………..01
•5.4.3 surguimiento de técnicas en la ciencia administrativa……......01
CONCLUSION……………………………………………………………………………01
REFERENCIAS / BIBLIOGRAFIA……………………………………………....…01

2
OBJETIVOS
•Conocer y aplicar las etapas de la planeación.
•Analizar la importancia de la administración estratégica.
•Comprender las etapas de la toma de decisiones, la identificación y resolución de
problemas.

INTRODUCCIÓN.
Todas las organizaciones e incluso todas las personas necesitan planear. En
este extenso presentamos los fundamentos de la planeación: qué es, por qué
planea y cómo planear.
Después de planear se necesita la buena toma de decisiones, ya que tiene gran
influencia en el éxito o el fracaso de la organización. En este capítulo vamos a
examinar el concepto de toma de decisiones y las estrategias que hay que
implementar estas son de gran importancia en las organizaciones ya sea de nivel
corporativo, empresarial y funcional.
A la vez vamos a ver el papel que representa la administración estratégica en el
desempeño de una organización con estrategias bien diseñadas.
En esta unidad queremos ver qué es la administración estratégica y por qué es
importante para los gerentes y las organizaciones.

3
.
PLANTEAMIIENTO DEL PROBLEMA.
No todas las organizaciones tienen el conocimiento del proceso administrativo
se olvidan que la planeación es un factor de suma importancia para lograr el
éxito.

HIPOTESIS.
Si no hay una buena planeación estratégica, difícilmente se lograran los
objetivos y no se llegara al éxito deseado.

4
Proceso formal de
planeación

La planeación = consiste en definir las metas de la organización,


establecer una estrategia y trazar planes para integrar y coordinar el
trabajo de la organización.
¿Qué hay que hacer?

¿cómo hay que hacerlo?

5
planeación informal planeación formal

• nada está escrito • se definen metas específicas


• hay pocas metas • se escriben
• participan a los integrantes de la
organización.

Objetivos de la planeación

 marca una dirección, anticipar los


cambios.

considerar los impactos de éstos

 preparar las respuestas que convengan.

PLANEAR

elementos importantes planes


Metas
6
Metas
económicas

Metas
son objetivos que
Marcan la
Metas dirección y Metas
reales forman los estratégicas
criterios con los
que se miden los
logros

Metas
Declaradas

7
son documentos en los que se explica
plan cómo se van a alcanzar las metas,

8
Fijación de metas
La fijación de metas se compone de 5 pasos:

• Revisar la misión de la organización.


1

• Evaluar los recursos disponibles


2

• Determinar las metas


3

• Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que


4 saberlas.

• Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.


5

9
concepto de estrategia

• Planificación de algo que se


ESTRATEGIA propone un individuo o
grupo

• conjunto de acciones que


ESTRATEGIA alinean las metas y objetivos
EMPRESARIAL de una

10
5.1.1 Evolución del concepto
de estrategia

Asociado especialmente a la guerra y política

el que sobresale en las victorias sobre sus


enemigos triunfa antes de que las amenazas
de estos se concreten. Actos destinados a forzar o someter al
enemigo a nuestra voluntad.

300A.C. Sun Tzu 1843 Clausewitz

Renacimiento
Maquiavelo
Forma de proceder a beneficio de algunos

11
Se empieza a extender el término a otros
ámbitos más lógicos.

Decisiones que se toman Plan unificado,


en medio de una situación comprensivo e integrado,
- conflicto con el fin de diseñado con el fin de
obtener el mayor beneficio garantizar que se
posible, satisfacen los objetivos Dialéctica de la empresa
básicos de la empresa. con su entorno.
Newman y
Morguenstern Gross 1976 Igor
1940 1971 Ansoff

1962 Chandler y 1975 1978


Andrews - Tabatorny y Hoffer y
Managment Jarniu Schendel
Theory
Características básicas
Conjunto de
del match que una
decisiones que
Determinación conjunta de organización realiza con
determinan la su entorno.
objetivos de la empresa y líneas coherencia de las
de acción para alcanzarlas iniciativas y
teniendo en cuenta las reacciones de la
cualidades humanas. empresa frente a su
entorno.

Se enfoca el concepto en lo
económico – directivo 12
Ventaja competitiva

Obtención y uso de la
Actividad que nos permite información en las
generar diferenciación frente innovaciones permanentes en
a la competencia. todos los ámbitos con el fin de
obtener los resultados
esperados satisfaciendo la
demanda.

1982 Michael Porter 1993 Drucker

1987 Halten 1994 Hamel y


Phralad

El medio, la vía, el cómo para Necesidad de competir por el futuro


la obtención de los objetivos manteniendo una continuidad, creando de
de la organización. manera constante nuevas fuentes de
utilidades.

13
•Se concentra en lo humano - relacional

•repercute en el mercadeo con la


aparición del concepto "marketing one to
one"

Dirección que la empresa


requiere para cumplir su Necesidad de seguir ciertas reglas en la
misión. dirección de los asuntos que permitan
optimizar los recursos y las fuerzas a
utilizar.
1996 George
Morrisey 2001 Alberto Pérez

2001 Mintzberg 2007 Kotler

Guía para enfrentar una situación, Cambios y capacidad de adaptación


donde relaciona a la organización de la empresa al mismo ritmo del
con su entorno, que la lleva a mercado.
adoptar determinados cursos de
acción.

14
5.1.2 Niveles de estrategia:
corporativa, porter, funcional

administración estratégica: Decisiones y acciones


administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la
organización.

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Estrategia de nivel corporativo

determina donde quiere


estar una empresa.

La estrategia de La estrategia de La estrategia de


crecimiento Estabilidad Renovación

operaciones “PROBLEMAS”
Falta de un cambio
Pocas oportunidades de crecer
Mismo producto, servicio o
horizontal vertical cliente
atrinchamiento ajuste

Fusión con otras Control de


organizaciones consumos Renovación a Renovación
corto plazo grande

Problemas NO Problemas
Diversificación graves graves

Relacionada

No Relacionada

16
Cartera corporativa
Cuando la estrategia corporativa de una
organización abarca varias empresas, los
directores manejan este grupo, con una
matriz de cartera corporativa
MERCADO
CRECIMIENTO

17
Estrategia de nivel empresarial

cómo debe competir la organización


en sus negocios.

En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las


reglas de la competencia.

Estrategia de nivel funcional


18
respaldan las estrategias empresariales
PORTER
ninguna empresa puede tener éxito tratando de
hacerlo todo para todos. Sobre esa base los
gerentes pueden escoger una de tres estrategias

estrategia de estrategia de la estrategia de


liderazgo de costos diferenciación enfoque

19
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD V

• 5.2 Implementación de la Estrategia.

• 5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia.

• 5.2.2 Operación de la Estrategia.

• 5.2.3 Reconocimiento de Barreras de


Implantación.
5.2 Implementación de la Estrategia.
*Definir una estrategia no es difícil, *La estrategia trata de
¡Lo complicado es implementarla! comprometerse con una visión
compartida, de no malgastar
La implantación de la estrategia esfuerzos por falta de alineación,
implica convertir el plan estratégico de no dejarse ganar por el
en acciones y después en desánimo o los intereses
resultados. mezquinos.
5.2 Implementación de la Estrategia.
• La implementación de la
estrategia es un proceso
mediante el cual las estrategias y
políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos.
Este proceso podría implicar
cambios en la cultura general, en
la estructura o en el sistema
administrativo de toda la
organización.
5.2 Implementación de la Estrategia.
• La estructura organizacional de la empresa.

• Incorporación o re institucionalización a la Organización.


tomar en cuenta los valores, normas y roles que tienen los integrantes de la empresa.

• La estrategia debe ser operativa, o traducirse en las


"políticas" de la organización.

• Adopción de un sistema de Calidad Total. (cultura organizacional)

• Rompimiento de la resistencia al cambio.


5.2 Implementación de la Estrategia.
• Adopción de un sistema de Calidad Total.
• Un buen programa de calidad puede cambiar la estructura de la Organización, ya que lleva una posición de
trabajo, en equipo que a su vez cambia la cultura organizacional, es decir, cambian los procesos mediante
operaciones de mejora que logran mejores formas de hacer el trabajo. Si se abraza la Calidad a lo largo del
proceso de implementación se eliminará la estructura burocrática y se adoptará una estructura de liderazgo
(aplanamiento de las viejas estructuras jerárquicas).

• Rompimiento de la resistencia al cambio.


• Las organizaciones no cambian fácilmente de estructura; la concordancia entre la estrategia, la estructura y
los procesos administrativos de la organización deben guardar equilibrio, es decir, que las estrategias encajen
con el medio y con los mercados, apoyando a las estructuras y a los procesos.
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.


Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué
ACCIÓN recurso, quiénes

ACCIÓN
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
5.2 Implementación de la Estrategia.
Dirección del Proceso de Implantación
• Definir el marco estratégico del proyecto.
• Monitorizar el estado y avance del proyecto.
• Dar las directrices a los posteriores equipos de
proceso.
• Aprobar los procesos y procedimientos, así como
5.2 Implementación de la Estrategia.
• Creación de una Estructura Organización Capaz

• Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución


exitosa de la estrategia.

• Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas,


talentos gerenciales, conocimientos técnicos y capacidades competitivas
que se necesitan.

• Seleccionar a la gente adecuada

• La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez


de departamentos funcionales. Los límites entre los departamentos
funcionales son eliminados.

• Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría


de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y
alrededor de procesos, tales como desarrollo de nuevos productos.
5.2 Implementación de la Estrategia.
Programas
• Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios
para llevar a cabo un plan de uso único. Hace que la estrategia se
oriente hacia la acción. Puede incluir la reestructuración de la
corporación, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio
de un nuevo proyecto de investigación.
5.2 Implementación de la Estrategia.
Presupuestos
• Un presupuesto es una declaración de los programas de una
corporación en relación con el dinero requerido.
• Los presupuestos que se emplean en planificación y control
enumeran el costo detallado de cada programa.
• El presupuesto no sólo sirve como un plan detallado de la nueva
estrategia en acción, sino también específica a través de estados
financieros proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la
empresa.
5.2 Implementación de la Estrategia.
Procedimientos
• Los procedimientos, denominados en ocasiones, Procedimientos
Operativos Estándar (POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o
técnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o
trabajo en particular. Por lo general enumeran las diversas actividades
que se deben realizar para completar el programa de la corporación.
5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia.
La estructura Organizacional es el marco formal mediante el cual las
tareas se dividen, agrupan y coordinan.
• La concordancia entre estructura respecto a la estrategia administrativa
es que una es consecuencia de la otra.
• De modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo
organizacional.
• La estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo
acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción
relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos
objetivos.
• Mientras que Estructura es más bien la organización que se diseña para
administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias
adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía,
cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y
comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas
líneas.
5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia.
La estructura Organizacional es el marco formal mediante el cual las
tareas se dividen, agrupan y coordinan.

• Los Gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organización,


esta aplicando en realidad el diseño de organizacional.

• Proceso Implica tomar decisiones acerca de 6 elementos claves.


• 1) Especialización del trabajo
• 2) Departamentalización.
• 3) Cadena de Mando.
• 4) Amplitud de control.
• 5) Centralización y Descentralización.
• 6) Formalización.
5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia

CONTEXTO DECISIONES
ESTRATÉGICAS

• Identificación • Dónde competir?


• Análisis • Cómo competir?
• Perspectivas • Factores Claves de éxito?

CAMBIOS ESTRUCTURALES
Aspectos físicos y procesos
5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia
CONTEXTO ESTRATEGIA (Modelo de Exito)
(algunos aspectos)

Tendencias: Visión
ORIENTACION
Globalización Misión
Concentración de mercados Valores
Cambios en el consumidor
 Rápido avance tecnológico
OBJETIVOS

Persistencia u Oportunismo
ESTRATEGIA
Orientación General
GENERAL Asignación de Recursos entre
unidades de negocios.
Acople estratégico / sinergia
ESTRUCTURA Timing, rapidez, sorpresa
(algunas características)
Proximidad al Cliente/
 Tecnología de punta. Nivel de satisfacción buscado
 Proceso de investigación y
desarrollo rápido.
 Organización chata ESTRATEGIA Mercado
 Personal muy capacitado y
motivado. PARA UNA Productos
UNIDAD DE Armas competitivas a usar
NEGOCIO Inversión
DETERMINADA
Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247.
Tecnología
(NN)
Estrategias Funcionales
5.2.1 Concordancia entre Estructura y Estrategia.

El Proceso de la estructura de una organización Implica


tomar decisiones acerca de 6 elementos claves.

• 1) Especialización del trabajo


• 2) Departamentalización.
• 3) Cadena de Mando.
• 4) Amplitud de control.
• 5) Centralización y Descentralización.
• 6) Formalización.
Especialización del Trabajo y Departamentalización

• División o especialización del trabajo son


sinónimos.
•Es la primera actividad en cualquier organización.
•Luego de dividir el trabajo se agrupa para
coordinar las tareas comunes, que puede ser :
Funcional, Por productos, Geográfica, por
Procesos y por clientes
PROCESO DE ORGANIZACION
• Posteriormente se debe analizar:
• La jerarquía, que se refiere a la cadena jerarquica,
línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de
mando y el principio escalar. La unidad de mando significa
que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el
principio escalar se refiere a las líneas claramente
definidas de autoridad.
AMPLITUD ADMINISTRATIVA
•También llamado amplitud de control, es el número de
empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La
amplitud estrecha genera costos administrativos
mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y
la habilidad y experiencia de los empleados.
Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador
y será extensa cuando es un trabajo rutinario y
previsible.
AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD
1:4 AMPLITUD AMPLITUD
1:8 1:12

Presidente
8 12
4 Directores

Gerentes
64 144
16

512 Supervisores 1.728


64

256 3.096 20.736

Empleados no Administrativos
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se
refiere a que si en la cima o base de una
organización se concentra la autoridad para tomar
decisiones.
La centralización promueve las decisiones en la cúpula
de la organización y sus ventajas son:
- Control, mejor método de control y coordinación de
las actividades y recursos.
- Costos, menores costos.
- Nuevas tecnologías, la información se transmite con
mayor rapidez.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La agilidad en la atención de las necesidades del cliente


ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son:
- Agilidad, rapidez en la atención de los clientes.
- Independencia, creatividad en las decisiones.
- Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones
y se centraliza el control de resultados.
FORMALIZACION
La formalización es el grado en que las
actividades de una organización están
estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía
con una serie de reglas y procedimientos.
Formalización alta, entonces poca decisión
de los empleados, sabe lo que tiene que
hacer.
Formalización baja, entonces hay mayor
libertad de decisión de los empleados, buen
criterio.
5.2.2 Operación de la Estrategia.
• Estrategia de Operaciones a todos los objetivos, planes de acción, recursos y
planes de control que contribuyen y promueven la consecución del plan
estratégico general de la empresa en los términos establecidos por la Alta
Dirección.

• El plan estratégico de Operaciones siempre será coherente y acorde con la


estrategia corporativa y del mismo derivarán todas las decisiones tácticas de sus
departamentos o áreas dependientes.

• Para la consecución de los objetivos marcados en dicho plan se llevará a cabo un


seguimiento y control continuo y sistemático de los procesos productivos para
determinar el grado de cumplimiento respecto de la estrategia general de la
compañía.

• Así mismo la estrategia de operaciones no se pondrá nunca en marcha si existe


cualquier conflicto entre los objetivos definidos y por tanto tendrá que subsanarse
dicha situación antes de proceder a la implantación de la estrategia operativa.

• Así mismo será el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de


cada uno de los Departamentos que lo conforman.
5.2.2 Operación de la Estrategia.
• Fundamentos en los que la Estrategia de
Operaciones se basa son los siguientes:
• La integración total de la estrategia de operaciones en la estrategia
general de la compañía y el cumplimiento en todas las etapas
definidas.

• Es el marco de referencia para cualquier planificación de la producción


y por tanto será la base fundamental de dichas planificaciones.

El responsable del área de Operaciones tendrá una participación
activa en el desarrollo de la estrategia general de la empresa.

Definir todas aquellas relaciones que el Subsistema Operativo tenga
con el resto de subsistemas así como mantener la coordinación y la
coherencia en dichas relaciones
5.2.2 Operación de la Estrategia.
Fijar los objetivos a cumplir en los siguientes aspectos:
5.2.3 Reconocimiento de Barreras de Implantación.
Las barreras
• Son los obstáculos que se interponen entre la misión y
la visión
• Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de la
entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de
resolver
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD V

5.3 Toma de Decisiones.

• 5.3.1 Identificación de Problemas y Oportunidades.

• 5.3.2 Modelo Racional de Toma de Decisiones.


5.3 TOMA DE DECISIONES

Decisión: elección entre 2 o más alternativas.

La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a


través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de
acción óptimo.

49
Proceso de toma de decisiones

50
5.3.1 Identificación de Problemas y
Oportunidades.
Definición del problema

• Antes de tomar una decisión debe identificarse:


- El problema y sus límites
- Personas implicadas/afectadas
- Información precisa
- Calendario de aplicación
- Diagnóstico detallado de la situación
- Aspectos principales y accesorios
Identificación de objetivos y criterios
• Quien decide debe
identificar
cuidadosamente las
metas y objetivos que
deben alcanzarse con
la decisión.

• Asimismo, deben
clarificarse los criterios
que se usarán para
evaluar su calidad,
oportunidad,
aceptación y ética.
Búsqueda de alternativas

• La persona decisora debe identificar una serie


de soluciones realistas y aceptables.
• Se trata de una etapa de producción de ideas
(creatividad), no de evaluación
Matriz FODA AMENAZAS OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES Estrategias Estrategias


A) Análisis FODA defensivas ofensivas

• Oportunidades: circunstancia o elementos del PUNTOS DÉBILES Estrategias Estrategias


entorno que influyen positivamente en la De supervivencia de reorientación
actividad de la empresa.
• Amenazas: cualquier aspecto del entorno que
puede suponer una situación desfavorable para
la empresa.
• Fortalezas: puntos fuertes o elementos
internos de la empresa que constituyen
ventajas comparativas.
• Debilidades: punto débil o elemento interno de
la empresa que supone una desventaja
competitiva

• El desarrollo práctico de la matriz se completa


analizando de forma aislada cada cuadrante, sirviendo
de ayuda para tomar una decisión adecuada
• De esta manera, se identifican:
- Estrategias de reorientación: cambios de
importancia, de carácter estructural
- Estrategias de supervivencia: utilizadas para
salir de problemas graves, como el abandono
de la actividad
- Estrategias defensivas: para eliminar las
debilidades de la empresa
- Estrategias ofensivas: orientadas a la innovación
Decisión

• Una vez analizado el problema y las


alternativas posibles, es la hora de la
actuación de la persona/s decisora/s; esto es,
ha llegado el momento de decidir.
• Decidir es un acto humano: es la elección
entre las alternativas existentes.
• Se elegirá una opción según se espere que
ésta alcance el objetivo deseado.
Ejecución y control

• La evaluación, antes de implantar una decisión,


forma parte del proceso de toma de decisiones.
• La evaluación, después de la implantación de la
decisión, forma parte del control administrativo,
que requiere de una serie de actividades de
seguimiento y corrección.
5.3.2MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

• * La toma de decisiones es sinónimo de


gerencia.
 PREMISA DE LA RACIONALIDAD.
* Decisiones racionales.
* Alcanzar la meta.
 RACIONALIDAD ACOTADA.
* Las decisiones racionales están limitadas.
* las decisiones son satisfactorias pero no las mejores.
 PAPEL DE LA INTUICION.
* Toma de decisiones a partir de experiencias, sentimientos y buen
juicio acumulado.

57
Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e intuición.

- CAPASITS
- 307 PACIENTES
- SUPRESION DE CARGA VIRAL .
TARV
- MEDICINA, ODONTOLOGIA Y
PSICOLOGIA
- TARV
- INSUMOS, INSTALACIONES,
58
DEMANDA, SUPERVISIONES
5.4HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA PLANEACION .
• TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
• TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
• TECNICAS CONTEMPORANEAS DE PLANEACION

59
TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

• Reconocimiento del entorno: Revisión de grandes volúmenes de


información para anticipar e interpretar los cambios del ambiente.

GANANCIAS
$

Inteligencia de las competencias: Recabar información sobre la


competencia. ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Qué efecto tendrá en nosotros?
ESPIONAJE VS PUBLICIDAD, PROMOSIONALES, BOLENTIN, ESTUDIOS,
ETC.

LEGAL ETICO

60
• Pronostico: Anticipar los acontecimientos con acierto y oportunidad.
El reconocimiento del entorno es la base para el pronostico.
El Pronostico ayuda a una mejor planeación.

Técnicas del pronostico:

• Benchmarking: Investigar las mejores


practicas entre competidores para
aumentar el desempeño.

 El pronostico esta definido


por el entorno.
 El reto es incorporar el pronostico
en la planeación.

61
TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
(financieros, humanos, físicos, intangibles, culturales de la organización )

• Elaboración de
presupuestos
(plan numérico para distribuir
recursos)

• Programación: detallar -Graficas de Gantt (actividad/tiempo)


actividades como, -Graficas de carga (capacidad de áreas)
quien y cuando -Análisis de la red PERT (diagrama
terminarlas. secuencia del proyecto, tiempo y costo)

62
TECNICAS CONTEMPORANEAS DE PLANEACION

• Administración de proyectos (actividades únicas con un inicio y un


final definido):
Hacer las actividades en tiempo, con el presupuesto y lo especificado.
CUMPLIR METAS

• Planeación de escenarios
- Ocuparse de las principales dificultades y trazar escenarios
probables.
- Premisas distintas / Escenarios distintos.
- Anticipar.

“Las herramientas nunca van a sustituir las destrezas y capacidades de los gerentes”
63
CONCLUSIONES

En la vida diaria ya sea en lo individual o colectivo, en un grupo familiar o


corporativo para realizar actividades, alcanzar objetivos o solucionar
problemáticas que se nos presentan, si queremos lograr el éxito debemos
aplicar la administración estratégica, detectando la problemática o fin que
deseamos alcanzar, esto es mediante la elaboración de una buena planeación,
la cual es nuestro principio fundamental para posteriormente determinar que
tipo de estrategia debemos implementar encontrando el punto donde nuestra
toma de decisiones sea la optima y siempre favorable tomando en cuenta el
análisis FODA

64
BIBLIOGRAFIA.

•ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY


Administración. Octava edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005
p. 185-199 (proceso formal de planeación)
p.203-222 (niveles de estrategia)

•Pasos del benchmarking. Fuente: Basado en Y.K. Shetty, “Aiming High:


Competitive, Benchmarking for Superior, Performance”, Long Range. Planning,
febrero de 1993, p. 42.

•Tipos de presupuestos,Fuente: Basado en R.S. Russell y B.W. Taylor III,


Production and Operations Management, Upper, Saddle River, NJ: Prentice
Hall,1995, p. 287.

65
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